Image Image Image Image Image Image Image Image Image

20 jan

By

Två kunder vill uppnå samma sak, de gör samma sak, en lyckas…

20 januari, 2011 | By |

Båda vill implementera sina värderingar i organisationen. Värderingarna är helt rätt formulerade och upplägget för att få alla chefer och medarbetare att ta till sig värderingarna skiljer sig inte mycket åt. Men resultatet skiljer sig rejält.

Kanske något förenklat och rakt på sak… Svaret ligger i toppledningen.
I det ena fallet har ledningen investerat tid i att själva arbeta med innebörden av värderingarna, de har vågat ta upp svåra frågor och försökt hitta lösningar genom att använda sina värderingar. I det andra fallet har man inte sett sig själv i spegeln, de har omedvetet och ibland medvetet undvikit att ta i de svåra värderingsfrågorna.

Att man ska tänka på förebildsledarskapet och ”börja i toppen” pratar alla om. Men varför är det så svårt att få till det i praktiken? Vi har jobbat i åratal med detta och borde ju ha svaret… Svaret är mer komplext än att endast peka på högt tempo och fokus på månadsresultat. Bristande trygghet i gruppen, en gemensam syn på hur mycket tid ledningen är beredd att satsa och lämpligheten i att  VD:s egna vilja att jobba med värderingarna är bara några exempel på andra aspekter.

Så… om ni har funderingar på att starta ett värderingsarbete – fundera på om det verkligen är rätt timing innan ni sätter igång!

Comments

  1. Olof Storm

    Hej Jörgen
    Jag är säker på att du har rätt. Alla förändringar – i alla fall sådana som har att göra med förändrat beteende hos människor i organisationen måste börja i toppen och kännas äkta. Ett exempel – när Scania begärde av sina anställda under senaste lågkonjunkturen att dom skulle gå ner på fyradagars vecka (för att slippa uppsägningar) så gällde det alla och i synnerhet Leif Östling som gjorde detsamma och sänkte sin lön med motsvarande. Så skapar man förtroende och får med sig organisationen. Hade han inte gjort detta hade resultatet med största sannolikhet blivit mycket sämre.

    Också andra åtgärder behövs för att stödja ett förändringsarbete vid sidan av detta. Kanske skulle man man kunna dela upp det i några obligatoriska delar:
    – Information, utbildning etc
    – Anpassning/möjliggörande av strukturella delar (rutiner, organisation, rapportvägar etc)
    – Ledningens engagemang och trovärdighet i processen

    Då tror jag att den senare delen är minst 1/3 men troligen mer. Men alla delar behövs.

    Jag har jobbat med förändringsarbete i organisationer i många år. När det inte fungerar så är det oftast den sista parametern det faller på. Sen ställs det stora krav på företagsledningar – det är inte ett förändringsprojekt som kräver deras engagemang utan många! Och alla tycker att just deras projekt är mest angeläget! Det är väl här som svårigheten ligger – att prioritera och bedöma värdet av olika insatser.

    Hälsningar
    Olof Storm

  2. Jörgen Svedberg

    Hej Olof,
    Bra exempel med Scania, mer belysande exempel får man leta efter!
    Visst, det är nog för de flesta klokt att dela in det i ”tre obligatoriska delar” som du är inne på. Delen i mitten, ”Anpassning av strukturella delar” tror jag det är lätt att skynda förbi. Där behöver också vi se till att vi inte överfokuserar på ledarskapet när vi är ute och stödjer ledningar. Utan styrning och incitament som tydligt hänger ihop med förändringen blir förändringen väl trögjobbad eller omöjlig i värsta fall!
    Mvh Jörgen Svedberg

Kontaktinformation

Kontakta oss:

Följ oss: