Image Image Image Image Image Image Image Image Image
vi@ledarskaparna.se
Välj sida

VD Archives - Sida 2 av 2 - Ledarskaparna

11 nov

By

Reflektioner

VD Barometer resultatet fick hela Årets VD gala på Berns att fundera!

11 november, 2014 | By |

vd baromTvärtemot vad många trodde, fokuserar VD inte på Kunder, Hållbarhetsfrågor och Medarbetarengagemang. Det blev nästan tyst i salongen när jag presenterade några av våra mest intressanta findings i VD Barometern 2014. Årets VD kväll igår var förresten en intressant tillställning när fyra vinnare utsågs i kategorierna Årets unga VD, mindre företag, mellanstora företag och stora företag. Läs om vilka som vann och om juryns motivering http://www.mynewsdesk.com/se/motivation-se/pressreleases/aarets-vd-2014-utsedda-1082120. Nu till tystnaden på Berns. Även jag och kollegorna som dagligen träffar VD:ar blev överraskade över att VD:s mentala fokus såg ut som det gör i VD Barometer svaren. Med tanke på att tempot hela tiden skruvas upp och att även VD:ar – eller kanske främst dem – upplever en tidsbrist kan jag förstå att hållbarhetsfrågor prioriteras bort i den hektiska vardagen. Jag kan även ha viss förståelse för att medarbetarengagemang inte ligger i topp bland VD:s tankar (mentala fokus), även om jag tycker det är tråkigt. Men… det som helt klart kräver extra funderingar är att de tänker såpass lite på Kunder när Försäljning är det som de i första hand fokuserar på. Är detta ytterligare ett exempel på att vi i Sverige verkar vara långt långt mindre kundorienterade i jämförelse med andra länder (se www.sverigestudien.se )?

Tillbaka till Medarbetarengagemang. På frågan om vad de anser är det viktigaste utvecklingsområdet för att skapa tillväxt i företaget de leder, kommer engagemang hos medarbetarna näst högst. Endast affärsutveckling/sälj kommer högre. Alltså. Det utvecklingsområde de menar är näst viktigast är något de själva inte prioriterar och tänker på. En ekvation som är svår att följa. Eller hur? Jag har några gissningar till förklaringar men jag och kollegorna är riktigt nyfikna på att höra vad du själv tänker om detta!

Vad tror du att det kan bero på? Ser du några sammanhang som kan hjälpa till att skingra dimman? Läs VD Barometer rapporten om (www.ledarskaparna.se) du är nyfiken på fler findings och reflektioner från Mats Frid.

16 jun

By

Reflektioner

Vad är viktigast, affärsstrategin eller företagskulturen?

16 juni, 2014 | By |

yingyangJag var hos en kund häromdagen. Inte vilken kund som helst, de växer extremt snabbt och tjänar samtidigt pengar. De har heller aldrig haft något behov av att låna pengar. Sedan har det långtifrån gått spikrakt enligt plan.

Under samtalet med grundaren tillika VD började jag att fundera på vad som varit den viktigaste framgångsfaktorn för dem. Är det affärsstrategin eller företagskulturen? Affärsstrategin kan förenklat beskrivas som en klockren timing i att ta tag i ett nytt och växande behov på marknad med pålitliga betalande kunder.  Företagskulturen å sin sida har ingredienser som; delegerat beslutsfattande, dynamisk organisationsstruktur, personal som ständigt letar efter nya lösningar tillsammans med kunderna. Man kan säga att de fortfarande drivs av typiska entreprenörsvärden och en tydlig vision. Nu vet jag att de vuxit sig så pass stora att entreprenörskulturen inte längre kommer att finnas med per automatik. Det ska definitivt bli spännande att följa dem framåt!

Men tillbaks till frågan. Vad är viktigast, affärsstrategin eller företagskulturen? Under samtalets första del tänkte jag mycket på deras strategi men efterhand som han beskrev hur konkurrenterna rätt snabbt kom ikapp och hur de själva hela tiden försöker förenkla för kunderna samt hur de lyckats att föra vidare initiativförmågan till alla delar av organisationen började jag glida över till kulturen. Det slog mig också att deras strategier kanske ibland varit mer efterkonstruktioner än långsiktiga planer. Att de helt enkelt tagit form efter det att nya initiativ lyckosamt testats i andra målgrupper och marknader.

En del av er tycker nog att det är ”error” i frågeställningen ovan, att självklart är både delarna lika viktiga. Jag kan hålla med om det, man kan likna det vid ying och yang. Men… om man lägger till ”i nuläget” i frågeställningen är jag övertygad om att det ena är viktigare än det andra. Tänk själv. Vad är viktigast i ditt företag i nuläget, strategin eller företagskulturen? Jag tror säkerligen att du har en uppfattning om vad ni behöver tydliggöra och lägga mer krut på. Det skulle heller inte förvåna mig om majoriteten av er säger, företagskulturen.

Det som däremot förvånar mig är, att företagsledningar – fortfarande i år 2014 – lägger ned så lite tid på att medvetet arbeta med sin företagskultur jämfört med sitt strategiarbete. Blir inte du förundrad? Hur resonerar din företagsledning tror du, har de en medveten balans i den fas ni nu befinner er i? Kommentera gärna!

19 mar

By

Reflektioner

Ta vara på det enkla – en bekännelse i VD-rollen

19 mars, 2014 | By |

verktygJag blev intervjuad av en tidskrift (VD-tidningen) häromdagen, de ställde frågor kring VD:s roll som ordförande i ledningsmötena. Mot slutet av intervjun började jag bli röd om kinderna (gjorde ju inget i en telefonintervju…) då insikten om hur jag själv lett de sista 2-3 mötena växte fram. Jag fick frågor kring vad som är de typiska utmaningarna för VD:ar när de leder sina möten och vilka tips jag hade utifrån de ledningsgruppuppdrag vi gör på Ledarskaparna.

Jag lyfte fram utmaningar som tidsbrist p.g.a. av överfulla agendor, olika uppfattningar om vilka frågor ledningsgruppen ska prioritera, dålig disciplin i förberedelserna som gör att en del av mötestiden äts upp när ledningsgruppmedlemmarna ska ”komma på banan”, otydlighet om vad som är diskussionsfrågor resp. beslutsfrågor m.m. Tipsen jag betonade handlade om att komma ihåg ”ABC” i att hålla möten, som de flesta VD:ar känner väl till. Jag pekade på att många i sin iver att komma framåt i sakfrågorna glömmer bort enkla mötesverktyg som t.ex. tydliggöra vilka förberedelser som gäller, ta rundan runt för att stämma av agendan och förväntningarna på mötet, spelregler kring t.ex. pauser, se till att låta andra hålla i punkter man inte själv måste driva o.s.v.

Och… till de röda kinderna. Jag har inte varit bättre själv i de sista mötena en trots att jag ska vara expert på området. Jag tänker på alla avancerade mötestekniker och ”koncept” för mötesledning som cirkulerar. De kan säkert vässa mötena EFTER det att man jobbat in de enkla verktygen. Så…VD eller ej, vilka enkla mötesverktyg använder du och vilka slarvar du med? Själv ska jag skärpa till mig.

16 jan

By

Reflektioner

Skall man alltid tala sanning?

16 januari, 2013 | By |

250px-Pied_Piper2Jag spinner vidare på min förra blogg, Ledarskapstrender, kan vi tro på dem, som handlade om transparens och att vara öppen och ärlig. Jag träffade på följande situation i veckan som föranledde mig att reflektera.

Ett företag står inför stora utmaningar där man tydligt ser minskning av order. Detta kommer troligen påverka verksamheten genom minskning av bemanning och verksamhet. Samtidigt gäller det för alla att kämpa på och inte ”ge upp”. Företagsledningen inser att de måste satsa på ledarskapet och då speciellt första linjens chefer. Nu infinner sig den stora frågan – hur mycket skall ledningen säga om den verkliga situationen? Det finns en viss farhåga, från högsta ledningen, att cheferna ”tappar lusten” om dom får veta den nakna sanningen och att det kommer att påverka medarbetarna och därmed verksamheten ännu hårdare än annars.

Jag tror att man måste vara så rak och ärlig som man kan från ledningens sida för att inte satsningen slår bakut med stort missnöje, besvikelse och känsla av att ha vilseletts. Man måste tala om vilka beslut som är fattade och vilka som inte är det. Man måste bekräfta att det finns oro och rädsla och hjälpa till att hantera det. Är man öppen från ledningens sida och samtidigt engagerar cheferna i att hantera situationen och att ta ansvar tror jag man i längden får ett mycket bättre resultat än att dölja viss fakta och hoppas på det bästa.

Jag var själv utsatt för en liknande situation för några år sedan då vår vårt företag fick minska verksamheten kraftigt pga marknadssituationen. En av våra värderingar var ”vi är ett mänskligt företag” och detta ville vi verkligen efterleva i den omställningsprocess vi skulle genomföra. Vår utmaning inför förändringen var att få alla medarbetarna engagerade. Vår devis för detta var

  • Medarbetare måste förstå
  • Medarbetare måste acceptera
  • Medarbetare måste känna sig delaktig

Vår strategi var att jobba genom cheferna. Vi inledde utbildningsinsats för cheferna för att just skapa trygghet och praktiska tips och råd inför förändringen. När vi senare mätte processen genom att fråga medarbetare, både de som var kvar och de som fick lämna oss, fick vi mycket positiv respons. En av de största värden vi fick var att alla medarbetarna var fortfarande mycket positivt inställd till företaget och kunde rekommendera företaget för både presumptiva kunder och medarbetare

Vad tror ni? Egna erfarenheter? …..

”I think the leadership of a company should encourage the next generation not just to follow, but to overtake.”

Anita Roddick, The Body Shop

04 dec

By

Reflektioner

Varför händer inget i organisationen

4 december, 2012 | By |

Fastän man beslutat om detta i ledningsgruppen?

250px-Pied_Piper2Vd:n för ett stort konsult företag är frustrerad över att det beslutas aktiviteter i ledningsgruppen men ute i organisationen ser han inget resultat av besluten. Han förstår inte varför. Han tycker att det fungerar som det skall i ledningsgrupp. Han söker oss för att ”effektivisera” arbetet med förhoppningen att få de andra i ledningsgrupp att ”göra sitt jobb”. När vi intervjuar ledningsgruppsmedlemmarna får vi fram följande:

  • flera i ledningsgruppen stod inte bakom planen (vissa sa att planen var obegriplig och därmed svår att följa upp)
  • ingen struktur på ledningsgruppensmöten
  • syftet med ledningsgruppen var oklar samt rollerna och makt/befogenhetsansvaret.
  • den kraftigaste kritiken var riktad mot Vd:n som person och hans ledarskap. Han var strategisk och analytisk begåvad men lyssnade inte på de andra, följde inte upp, hade egen agenda. Detta agerande hämmade utvecklingen av ledningsgrupp.

Våra reflektioner

Det finns många olika skäl till att vi får jobba med en kund. Bakom dessa skäl finns i princip alltid ett annat behov. Om t.ex. ledningsgruppsmedlemmarna har olika uppfattningar om vad dom är till för är det svårt att ta strategiska beslut och olika signaler skickas ut i organisationen. Om inte cheferna fungerar i sina roller så är medarbetarna missnöjda vilket i sin tur minskar kundnöjdhet och lönsamheten. Om inte cheferna själva upplever att de klarar av sin roll så vågar de inte ta egna initiativ och klarar inte att ”stå stadigt när det blåser”.

För att Vd:n skall säkerställa att han/hon verkligen jobbar med att utveckla rätt beteenden är det av avgörande karaktär att han/hon förstår vad som är de egentliga behoven och vilka affärsmässiga konsekvenser de får.

Vd:n behöver säkerställa att alla i ledningsgruppen har samma syn på varför de träffas, vad de ska göra och vilka beslutsmandat som gäller. Alla har sina personliga förväntningar och bakomliggande syften med deltagandet som om de inte kommer upp till ytan kan motverka gruppens möjligheter att lösa de frågor som är syftet med mötet. Ofta är huvudet också fullt av andra saker som kan ”störa” som t.ex. ett gräl hemma på morgonen, en kund som måste få svar innan lunch eller något annat som påverkar deltagarens möjligheter att vara både fysiskt och mentalt närvarande. Vår erfarenhet är att de flesta av alla ledningsgrupper vi jobbat med under åren missar att klargöra syftet med mötet vilket leder till onödiga konflikter, apati, missförstånd och tidsslöseri.

I exemplet ovan hade gruppen inte en gemensam bild av syftet med ledningsgruppen, sin egen roll och därmed mandat. Tilliten mellan gruppmedlemmarna var inte heller helt utvecklad vilket ledde till misstro och därmed ovilja att säga det man egentligen menade.

21 okt

By

Reflektioner

Förstår du Håkan Samuelssons angreppssätt för Volvo PV?

21 oktober, 2012 | By |

Han har ännu inte som VD hunnit tydliggöra hur han ska vända trenden men utifrån uttalanden i media från styrelsen tonar en bild fram som jag inte förstår. Då Håkan Samuelsson själv varit med i styrelsen utgår jag ifrån att han delar styrelsens syn på vad det är som är grundproblemen. Jag har uppfattat att man menar att grundproblemen är Europas bilkris, trög modellutveckling, lågkonjunktur och valutaproblem.

Klart är detta problem, absolut, men inte grundläggande problem tänker jag. Varför? Försäljningstappet gentemot konkurrenterna började innan både Grekland kris och den svenska kronans kursvandring uppåt. Att Volvo över en relativt lång period säljer färre bilar än konkurrenterna och inte klarar komma upp i den försäljning som de gång på gång sagt behövs oroar. Det är  i detta läget styrelsens och Håkan Samuelssons uttalanden som fokuserar på konjunkturläget, strukturförändringar i bilbranschen och valutafluktuationer förvånar mig.

Det jag saknar är ett tydliggörande om att frågor som varumärkets styrka/brister, försäljningsstrategi och försäljningsförmåga är kritiska frågor att ta tag i. Kanske har du sett eller hört ledningen lyfta fram detta? Jag har missat det i alla fall.

Här tror jag att Håkan Samuelssons ledarskap kommer att sättas på prov, mer än vad de flesta kanske tänker sig. Det är ingen liten utmaning att bita i. Att balansera mellan att hantera branschens pågående omstrukturering och företagets långsiktiga förmåga att sälja sina bilar. Jag tror inte Volvo är ett undantag från oss övriga svenskar när det gäller synen på Kundfokus. I den färska Sverigestudien visar det sig att vi prioriterar Kundfokus först på 37e plats när de flesta av de länder vi jämför oss med  placerar detta mellan 1-5 plats!

Det ska bli intressant att se hur den nye Volvo ledaren klarar driva kulturförändringen mot att få företaget mer kund/försäljningsorinterat. Jag utgår ifrån att detta är en viktig fråga och en diger ledarskapsuppgift för 100-tals topp chefer i Volvo även om det inte kommer fram i media…!?

08 maj

By

Reflektioner

VD-barometer resultat: Fixar du som chef det här tricket?

8 maj, 2012 | By |

100-tals egenskaper kom fram, flera av de mest uppskattade egenskaperna kan bli helt fel i andra situationer!

Under april var flera Ledarskapare på plats i Helsingborgsregionen då Marknadsföringen där hade ledarskap som tema. Vi passade då på att göra en barometer-test på hur man uppfattar sin VD. Ett 100-tal personer beskrev sin VD:s bästa respektive sämsta egenskaper. I sammanställningen av resultatet återkommer följande nyckelord mest frekvent:

Bästa egenskaperna: Lyhörd, tydlig, engagerad, empatisk.
Sämsta egenskaperna: Otydlig, stressad, ostrukturerad, otålig.

Man önskar alltså en strukturerad medmänsklig VD som är lugn, lyhörd och samtidigt tydlig i sin kommunikation. Finns det sådana VD:ar tror du? Jag har träffat ett antal VD:ar genom åren, både i Skåne och utanför, och upplever att det finns en sådan VD på hundra kanske! Det är å andra sidan ingenting som bekymrar mig, tvärtom.

Det intressanta, om man gräver lite djupare, är att många medarbetare vill att just deras företag ska ha tempo och ligga längst fram samt de vill känna sig fria att ta egna initiativ, speciellt tydligt är detta för 80-90-talisterna. Att man då har en något otålig och ostrukturerad VD är kanske egenskaper som man borde vara glad för istället?
Det kan också vara värt att fundera över tydlighet som ständigt återkommer i ledarutvecklingssammanhang. Det är klart att tydlighet är en viktig ingrediens i att skapa trygghet och spara tid. Färre personer behöver lägga tid på att fundera på vad som förväntas av dem. Samtidigt har jag många gånger sett hur chefer, när de till slut tagit sig modet till att bli tydliga, snabbt blivit anklagade för att vara både icke empatiska och icke lyhörda.

Ett av ”tricken” VD:ar bör kunna mästra, som jag ser det, är att kunna förstå när och i vilka situationer en uppskattad egenskap lätt blir en svaghet. Att kunna balansera egenskaperna och ha känsla för när man ska fokusera på det eller det andra – är en chefsförmåga vi inte ska underskatta. Här kommer några exempel på balanserandet.
Att få tempo i verksamheten och kanske även driva på utan att uppfattas som stressad och icke empatisk. Att kunna skapa förutsättningar för medarbetarna att känna sig fria och samtidigt inte bli uppfattad som ostrukturerad. Att känna in när och på vilket sätt man kan vara tydlig utan att man för den skull uppfattas som icke empatiskt och icke lyhörd.

Så… vad gör du som medarbetare för att hjälpa din VD eller chef? Det här är inte lätt och kanske vinner du mer än vad du tror på att tänka till och ”coacha uppåt”!?

Och… du som VD, vad gör du för att vässa dig i förmågan att balansera de här egenskaperna? Här hoppas jag att du som chef prioriterar att omge dig med personer som vågar feedbacka dig och att du tar dig tid att reflektera över hur du själv tycker att du klarar av ”tricket”.

25 mar

By

Reflektioner

Det blev motsatt effekt för VD:n – skulle du sett det!?

25 mars, 2012 | By |

Jag vill dela med mig av en sak, kanske  manar det till eftertanke för dig som leder någon form av ledningsgrupp. För inte så länge sedan jobbade jag med en ledningsgrupp i ett mellanstort företag. Det som var VD:ns främsta önskemål raserades på någon minut på grund av ett ”missförstånd”.

VD:n ville först och främst att övriga i ledningsgruppen skulle ta större ansvar för hela företaget, han ville att var och en skulle ta mer egna initiativ för saker som gällde hela företaget och inte bara den del man själv representerade. Vi ledde en workshop och det började  bra, arbetet gick i rätt riktning tills… VD:n vid flera tillfällen började prata i Jag form, t.ex. ”nu förstår jag mer vad jag ska använda gruppen till”. Tror ni de andra reagerade? Ja, naturligtivs blev de provocerande av att Jag:et kom fram när intentionen var att de skulle stärka det gemensamma ansvaret. Vad menar han med det och vad vill han egentligen? Tankarna snurrade och även jag började bli osäker trots att jag hade haft flera samtal med VD:n inför inför uppdraget. Då U-svängen i processen redan var ett faktum fanns det inget att förlora och jag bad honom fundera på varför han uttryckte sig i ”jag” form, gruppen behövde också få en förklaring.

Det visade sig då att hans rädsla för att tappa hälften av ledningsgruppmedlemmarna till andra bolag var så stor att han mentalt för sig själv redan ställt in sig på att han skulle stå där med hela ansvaret själv. Den känslan var så stark att ”Jag:et” i uttrycken efterhand tog över. Det tog ett tag innan ledningsgruppmedlemmarna insåg att det egentligen var hans rädsla för att stå själv som orsakade hans Jag uttryck. Trots en trovärdig, ärlig och öppen förklaring från hans sida vet jag att det fortfarande är några i gruppen som inte är helt övertygade.

Tänk så fel det kan bli om man inte kan sätt fingern på sin egen oro och försöker ge sken av att allt är bra, när det inte är det. Det går som bekant bra ett tag inför personer man inte behöver jobba så nära. Men i en ledningsgrupp där man är beroende av varandra och av att hålla ihop för att klara ”fighterna” utåt när man har en tuff situation…

Några frågor att fundera på? Pratar ni tillräckligt öppet i er grupp? Kan det finnas missförstånd och felaktiga antaganden hos er också? Tar du dig själv tid att ställa frågor som t.ex. ”vad är det som ligger bakom att du säger så där”? Eller kanske tillhör ni den kategorin ledningsgrupper som kör igenom agendan i högt tempo, bockar av punkterna och går därifrån med flera outtalade frågor och funderingar?

Det krävs varken konsulter eller så mycket extra tid för att få klarhet i de flesta missförstånd och ”energi läckage”som tar bort fokus från affären, men det krävs mod…! Håller du med?

16 mar

By

Reflektioner

Varudeklarera ledningsgruppen – kan man det!?

16 mars, 2012 | By |

En del kallar det för Management Team Due Diligence, när man vid sidan av alla siffror även analyserar ledningsgruppens förmåga att leda bolaget. Begreppen varierar något och kommer självklart från Corporate Governance landet No 1, USA. Detta är förstås inget nytt även om del ”concept sellers” försöker påpeka det. Klart att ingående diskussioner med ledningsgruppen och dess syn på hur de ska leda bolaget vidare har varit en viktig ingrediens för potentiella företagsköpare i decennier.

Att man nu i större grad sätter fingret på ledningsgruppens förmåga att tillsammans driva bolaget under t.ex. nya ägarförutsättningar är förstås välkommet för oss som lever av att utveckla ledningsgrupper. Så långt, frid och fröjd. Det som irriterar är att de diskussioner jag följer i ämnet, glömmer bort flera avgörande perspektiv.

Jag får uppfattningen av att det främst är rekrytteringsbranschen som söker nya affärsmöjligheter i att sälja olika typer av profilkartläggningar. Nästan uteslutande pratar man om personliga profiler och egenskaper som ska matcha varandra i ledningsgruppen. Förenklat, om en VD är snabb och resultatorienterad i sin profil, i vilken grad kompletterar de andra profilerna honom eller henne? Och finns det tillräckligt många av de profiler som enligt skolboken ska finnas i en grupp för att den ska vara komplett…?

De frågorna jag saknar och menar är mer avgörande än personlighetsprofiler är t.ex.: i vilken grad har ledningen en gemensam förståelse för vad som krävs av dem som ledningsgrupp för att uppnå de mål de potentiella ägarna vill ha och hur motiverade är egentligen respektive ledningsgruppmedlem att gå igenom det som krävs? Visst, det är inga lätta frågor – inte direkt något man tar på telefon – men likväl grundläggande för ledningsgruppens framtida förmåga.

En annan fråga som lyser med sin frånvaro i diskussionerna är, vilken förmåga har ledningsgruppen i att skapa tillräcklig förståelse och motivation för kommande förändringar på chefsnivåerna längre ned i organisationen? Det räcker ju med två chefsled för att de nya ägarna kommer att bli besvikna om ledningen brister här. Självklart finns det fler viktiga frågor i sammanhanget men jag tror inte jag behöver ta upp dem för att driva hem min poäng.

Att ”varudeklarera ledningsgruppen” är kanske det svåraste som finns inom management och kräver långt mycket mer än analys av personlighetsprofiler.

Så… om du själv blir en del av sådan här analys eller känner någon som kommer att bli det – stanna upp och var kritiskt både till tillvägagångssättet och hur resultatet är tänkt att användas.

Har du andra erfarenheter, egna synpunkter eller tips på intressanta forum där detta diskuteras vore jag tacksam för en respons!

26 aug

By

Reflektioner

Företagsledare, se till att vårt näringsliv är konkurrenskraftigt även i framtiden

26 augusti, 2011 | By |

Svenska företag skulle kunna vara mycket effektivare. I många ledningsgrupper råder oklarhet och bristande tillit mellan cheferna. Det innebär att många strategiska beslut aldrig blir av och många möjligheter går förlorade.

Många ledningsgrupper i större svenska företag fungerar inte på allra bästa sätt. Undersökningar som vi inom företaget Ledarskaparna genomfört visar att ofta är det gruppens inbördes förhållanden, arbetsordning och tillit mellan gruppmedlemmarna som är orsaken.

Bristerna i hur ledningsgruppen fungerar blir uppenbara när konkurrensen hårdnar och företaget står inför viktiga strategiska vägval. Vi ser också genom våra undersökningar och av erfarenhet att orsakerna ofta är annat än för låg kompetens i ledningen.

Alla i ledande ställning, i styrelser och VD-nivå bör därför ställa sig några viktiga frågor:

  • Är ledningen för det här företaget ett högpresterande team?
  • Bildar de högsta cheferna en grupp som tänker strategiskt och innovativt?
  • Tar ledningen de steg som behövs för att företaget ska vara konkurrenskraftigt
    om några år?

Om frågorna inte besvaras med ett klart ja kan vi utgå från att företagets ledning inte arbetar optimalt. Det kan bero på att chefernas inbördes rollfördelning och beskrivningen av arbetsuppgifterna inte är tydlig. Det kan finnas andra oklarheter i vad ledningsgruppen ska göra eller hur befälsordningen ser ut. Allt sådant stjäl energi från det viktiga, strategiska och framåtblickande arbetet.

Det är viktigt med effektiva medarbetare. Men eftersom medarbetarna gör som cheferna gör och inte som de säjer, så får vi inte effektiva medarbetare så länge cheferna inte fungerar som goda förebilder Om ledningen istället är framåtblickande, strategisk och öppen blir det normen för övriga medarbetare. Då har företaget större chans att bli konkurrenskraftigt.

Att högsta ledningen verkligen kan leda företaget spelar också roll för möjligheten att rekrytera unga talanger. En välutbildad ung man eller kvinna väljer naturligtvis inte att göra karriär i ett företag med oklara ledningsförhållanden. För att attrahera och behålla talangerna måste ledningen ha en tydlig roll- och ansvarsfördelning.

Samtidigt är inte problemen värre än att det går att göra något åt. Det finns en relativt öppen attityd i svenskt näringsliv som bereder väg för den som vill förändra och förbättra. Den företagsledning som lägger tid och resurser på att göra sin ledningsgrupp effektiv får snabbt mycket i utbyte; strategisk och framåtblickande planering kommer i förgrunden, medarbetarna blir effektivare och topptalangerna söker anställning.

Det svenska näringslivet kan inte förlita sig på de fördelar vårt land hade tidigare. Chefer och ledare måste se till att de bildar ledningsgrupper som blir högpresterande team. Genom att odla tillit och tydlig arbetsfördelning kan de därigenom leda sina företag framåt och försäkra Sverige om att vi har en plats i den globala ekonomin.

Prenumerera på den här bloggen.
Subscribe to this blog

Ledarskaparnas nyhetsbrev

Kunskap och inspiration i din e-postlåda varje månad. Prenumerera här.

Ledarskaparnas newsletter

Knowledge and inspiration in your mailbox every month. Subscribe.

Kontaktinformation

Kontakta oss:

Följ oss: