Image Image Image Image Image Image Image Image Image

Warning: Trying to access array offset on value of type bool in /www/webvol24/w8/4yi7fuqgqtlzkyd/ledarskaparna.se/public_html/wp-content/themes/district/functions.php on line 1617

team Archives - Ledarskaparna

17 nov

By

Hur många och vilka ska vara med i ledningen?

17 november, 2017 | By |

Det är rätt konstigt att det inte skrivs mer om hur man bör resonera kring ledningsgruppens sammansättning. Har ni fel sammansatt ledning räcker det inte med en glasklar strategi, var så säker – jag har sett det massor av gånger. Här får du några tips på hur du kan undvika en del av misstagen vi ser.

Utgå från uppgiften ledningsgruppen ska lösa de kommande åren
Det är typiskt två saker som gör val av sammansättning svår. Dels att man som vd har med sig ett arv i form av personer som tar det för givet att de ska vara med i ledningen. Dels att man har ett tryck från personer som tar till alla möjliga knep för att komma in.

Hur man än vrider och vänder på det har ledningsgruppen en uppgift att lösa, låt just detta vara utgångspunkten. Så vilka frågor är kritiska för att lösa uppgiften? De personer som genom sin kompetens eller roll i organisationen bäst bidrar i de kritiska frågorna är såklart heta kandidater.

Less is more! Våga håll emot och börja hellre med några få
Jag vet inte hur många gånger jag coachat vd:ar i att orka hålla emot trycket att utöka ledningen. Många frågar ”hur många ska man vara”. Såklart varierar det beroende på ledningsgruppens syfte. Samtidigt är ett ärligt svar på frågan, mellan cirka sex och nio personer i något större organisationer. Generellt sett.

För varje person som tillkommer blir det svårare att bygga en stark tillit och att hålla ihop ledningsarbetet. Du vinner mycket på att börja med en liten grupp och sedan ta in de personer som ni efterhand ser behövs för att lösa uppgiften. Kom ihåg att det inte bara är du som ska investera tid i att bygga relation med ny medlem, det gäller alla andra i ledningen också!

Det är inte position man får, utan istället en uppgift att lösa
I en del ledningsgrupper har medlemmarna ett prestigelöst förhållningssätt till sitt medlemskap och fokuserar istället på vad de kan bidra med för att lösa uppgiften. De ledningsgrupperna klarar att ställa om till nya förutsättningar snabbare. Att vara följsam i olika faser och utmaningar är en framgångsfaktor.

Då menar jag inte att man ska byta personer så fort problemställningarna ändras. Men att ständigt vara tydlig med att ledningen är sammansatt utifrån vilken uppgift den har att lösa – och att den uppgiften kommer att ändras över tid – ger mer fokus på uppgiften än på positionen.

Hur tar du reda på om det är en Jag- eller Vi-person?
Fundera på vilka frågor du kan ställa för att ta reda om personen helst vinner som lagmedlem eller som individ. Många gånger kan en Vi-person med sämre kompetens fungera bättre i ledningen jämfört med en Jag-person med högre kompetens.

Ju mer enhetlig ledningsgruppen agerar desto bättre är oddsen för att klara att driva igenom förändringar på ett smidigt sätt. Det räcker med att en person ”kör sitt eget race” för att organisationen upplever en spretighet. Underskatta inte kraften i en enad ledning!

26 sep

By

Varför ska teamet få ta en del av mitt ledarjobb?!

26 september, 2017 | By |

Du har en roll som chef.

Kanske har du personalansvar. Kanske leder du projekt och leder personal utan att vara deras lönesättande chef. I ditt uppdrag ingår att både leda dig själv och att leda andra. De flesta chefer med personalansvar har någon gång tänkt på hur lätt allt skulle gå, och hur mycket arbete som skulle bli gjort, om man slapp hantera alla personalfrågor.

Det svåraste är oftast inte att själv utföra en arbetsuppgift. Många chefer vittnar om att svårigheten ligger i att ansvara för att andra gör sitt. Inte bara att få arbetsuppgifterna gjorda, utan i rätt tid och på bästa sätt som mindset.

Låt oss leka med tanken att du just nu upplever att du har kört fast med din arbetsgrupp. Du känner dåligt samvete för att du prioriterar de långsiktiga målen, du springer på möten och inte finns närvarande för personalen. Eller vice versa. Du tänker att det löser sig, för att alla kör fast ibland.

Har du lite tid över, kanske du slår upp en chefstidning och plöjer igenom en artikel om ledarskap. Just den här tidningen skriver om vikten av att ge feedback till sina medarbetare. Du bestämmer dig för att börja med det, det låter lätt, och i artikeln presenteras fyra kortfattade råd.

Roas du av att läsa ledarskapsartiklar kanske du är med i webnätverk och får den senaste forskningen mailat till dig. Du läser om forskare som nu verkar ha kommit på att det är organisationens microsystem, eller team, som man ska satsa på. Du hinner reflektera över din egen roll som chef – behövs jag inte längre? Du minns också ett frukostseminarium du var på, som handlade om de yngre generationernas krav på arbetsgivare. Att de vill ha en stor frihet i att kunna jobba självständigt. Att de förväntar sig att få sätta egna mål. Att de vill bli coachade och inte styrda.

Du har rätt. Det skrivs väldigt mycket om team just nu, och många använder ord som ”självstyrande” och agila team.

Var lugn. Vi kan förklara för dig att du inte behöver vara orolig. Du kommer inte att förlora ditt ledarjobb bara för att du satsar på ditt team eller din avdelning. Du kommer att kunna vara en bra chef även för unga. Och feedback funkar, men inga råd i världen kommer att hjälpa dig om du inte vill eller vågar.

Att jobba med att utveckla din projektgrupp, din ledningsgrupp eller ditt arbetsteam kommer att innebära att du utvecklas. När du bestämmer dig för att satsa på att utveckla ditt team, bestämmer du dig för att ge dig själv ledarutveckling. Du bestämmer dig för att lyckas ännu bättre som chef.

Vad vi på Ledarskaparna menar med självstyrande team handlar inte om att reducera dig i din ledarroll. Det handlar om att ge dig draghjälp av lika många personer som det finns i gruppen.

17 maj

By

Skall jag prioritera struktur eller teambildning i min ledningsgrupp?

17 maj, 2015 | By |

bok

Vi anordnade ett VD-seminarie fredagen den 8e maj med temat ”Den dolda potentialen i ledningsgruppen” (refererande till boken Per Malmberg och jag skrivit). Syftet var att dela med oss av våra erfarenheter efter att ha jobbat med över 200 ledningsgrupper. Vi fick en givande förmiddag med bra dialoger och erfarenhetsutbyte.

Jag fick två frågor som jag grubblat på sen dess och som jag tänkte utveckla här. De har, enligt min mening, en viss koppling till varandra.

Första frågan var ”som ny VD vilket skall jag prioritera först – bygga struktur eller bygga team?”

Min erfarenhet säger börja med strukturen. Ni behöver skapa en gemensam uppfattning om ett antal VAD-frågor för att ni som team skall fungera effektivt. Gör du detta bra, och med DU menar jag du som leder ledningsgruppen, får du lite teambildning på köpet. Se till att låta allas synpunkter höras, alla tolkningar på ord bli tydliga och enas sen om vilka tolkningar ni vill skall gälla.

Vilka Vad frågor är det då du behöver skapa en tydlig och gemensam uppfattning kring. Jag vill börja med att säga att du bör hantera dessa frågor med ödmjukhet och allvar och ta inget för givet. Även om de kan tyckas som enkla självklara saker så ser vi gång på gång att ledningsgrupper inte pratar om dessa saker och det finns ingen gemensam uppfattning om vad som gäller just här och just för oss. Håll dessa regler levande genom att dels följa upp dem och för att se om de behöver uppdateras. Jag listar dem i prioriteringsordning.

1) Varför finns ni till, dvs. vad är ert existensberättigande eller om det känns bättre vad är ert uppdrag? Skall ni ”avrapportera” och diskutera eller skall ni skapa bästa förutsättningar för er organisation att skapa ett framgångsrikt företag?

2) Hur vill du som leder teamet att beslut fattas? Formellt är det givetvis du, men vill du skapa ett ägarskap av alla? Ju mer gruppen känner att man tar beslut tillsammans desto mer kraft får besluten. Det betyder inte att ni måste vandra konsensus-träsk-spåret! Tydliggör mandat och beslutsprocess.

3) Tydliggör vilken ”hatt” du förväntar dig att alla i ledningsgruppen tar på sig vid ledningsgruppsmöten. Skall de enbart representera sin funktionella enhet dvs. ha ”funktionshatten” eller skall de byta hatt och representera helheten dvs. hela organisationens bästa?

4) Prioritera och tydliggör vilka frågor ledningsgruppen ska lägga tid på i mötena. Er tid är dyrbar – prioritera den så att de frågor ni tar upp också leder till det syfte ni tagit fram. Vi ser alltför ofta hur möten upplevs tråkiga, improduktiva och utdragna.

5) Ha en strukturerad och tydlig agenda. Vilka frågor är viktigast? Prioritera dessa i början av mötet då energin fortfarande finns. Skilj på sådant som måste tas i gruppen och sådant som kan tas på annat sätt. Exempel kan vara att tydliggöra detta i agendan genom att markera Beslutspunkt, Diskussionspunkt, Förankringspunkter och Informationspunkt. Grundregel – börja med Beslutspunkterna

6) Sätt en tydlig grundstruktur för året. Tydliggör vad ledningsgruppen ska fokusera på vid olika perioder i året i en s.k. Årscykel. Ni tjänar på framförhållningen genom att alla blir förberedd.

7) Spelregler – Vilka förhållningsregler skall ni ha sinsemellan för att åstadkomma bästa och effektivaste kommunikationsklimat? Se till att det inte bara blir fina ord som kan betyda olika saker för olika människor. Tolka dem tillsammans och skapa den gemensamma tolkningen ni vill skall gälla.

Detta är några saker som kan hjälpa effektiviteten i teamet genom att ni pratar om det och skapar er gemensamma tolkning på vad som skall gälla.

Den andra frågan var ”Vi är i ständig förändring som också påverkar ledningsgruppen genom att den förändras med jämna intervall dvs. personer kommer och går, vad skall jag prioritera först – bygga struktur eller bygga team?”

Mitt svar är samma som första. Teamet behöver struktur för att jobba effektivt och ju mer ni pratar om dem, är överens om tolkningen så börjar också teamet att jobba med sin egen teamutveckling.

Kontaktinformation

Kontakta oss:

Följ oss: