Image Image Image Image Image Image Image Image Image

Ledningsgrupper Archives - Sida 2 av 3 - Ledarskaparna

27 mar

By

Chefer och ledarskap – en strategisk framgångfaktor?

27 mars, 2013 | By |

åsnaLäste följande i senaste personal och Ledarskap i en artikel som handlade om att intresset för chefsjobb minskat

  • Mellan 2009 till 2011 halverades antal sökanden per utlyst chefstjänst
  • Värst är det i offentlig verksamhet
  • Färre kvinnor än män är intresserade
  • Samtidigt ÖKAR antalet utlysta chefstjänster (40-talisterna försvinner)

Om man beaktar detta och samtidigt säger alla prognoser att det kommer att råda brist på kvalificerad arbetskraft. Jag vet att många företag inte kan expandera i den takt de önskar pga. att de inte hittar tillräckligt duktiga medarbetare. För mig betyder detta att VD:ar och ledningsgrupper måste prioritera denna fråga i större grad än de gör idag, detta är inte bara en HR fråga.

Vi har gjort en undersökning bland VD:ar och resultatet av den oroar mig något med beaktande av ovan. Det de säger, lite förenklat, är att de tycker det är mindre intressant att utveckla medarbetare än strategier och kundrelationer.

Jag tror att högsta ledning kommer att tvingas prioritera denna fråga. Samma undersökning pekar också på att färre av de yngre vill bli chefer. Vi tror att fler och fler vågar ta steget men färre och färre vill göra det. Frågan för många företag blir snarare ”Hur ska vi få fler att vilja bli chefer?”. Många unga idag ser inte alltid de bästa förebilderna. De ser sina föräldrar som arbetar jämt och är helt upptagna av sina jobb dygnet runt. Det ser chefer som går in i väggen. Chefer som måsta säga upp medarbetare och ta en massa jobbiga men viktiga samtal. Kort sagt; de ser mycket av baksidan av chefsarbetet.

Men, det finns fördelar. Den främsta, tycker vi, är möjligheten att påverka sin egen och sin enhets utveckling. En chefsroll ger alla möjligheter till ökad självinsikt. Den ger också en möjlighet till en massa spännande och utvecklande upplevelser man aldrig skulle ha fått annars. Vad händer i omvärlden? Vad innebär det att driva ett företag? Varför reagerar människor så olika trots samma förutsättning? ……………

En utmaning vi tror många chefer kommer att stå inför är förmågan att anpassa medarbetarnas roller och situationer utifrån de förutsättningar som råder för stunden. Både utifrån att företagets situation ständigt förändras men också utifrån att medarbetarnas förutsättningar och vilja att anta större utmaningar varierar över tid. T.ex. vill man inte resa och jobba kvällar om man har småbarn eller så kanske man vill ta ett uppehåll för att utveckla sig själv eller resa. Eller varför inte bara kunna byta arbetsuppgifter? Att kunna variera arbetsförhållandena blir allt viktigare om man vill behålla personalen längre och följa kundens behov snabbare.

Det är nog hög tid att fundera på vad vi vill ha för ledarskap imorgon som både tilltalar de ”nya cheferna” och skapar framgångsrika företag.

Om det är sant att antalet psykopater bland våra chefer ökar (för att grogrunden är så god) behöver vi nog verkligen ta oss en ordentlig funderare på vad för slags företag vi vill skapa imorgon.

Vad tror du behövs för att attrahera de yngre till att bli chefer?

05 mar

By

Prata innovation ger inga resultat!

5 mars, 2013 | By |

Darwin hyshar1Hade Charles Darwin levt hade han säkerligen funderat över allt prat om ”change management” och varför anpassningsförmågan är så låg i praktiken. I allfall funderar jag på det. De flesta är överens om att den höga förändringstakten är här för att stanna. Ständiga förändringar är inte längre något som är på väg – det är det nya konstanta läget.

Sverigestudien (www.sverigestudien.se ) som är en bred kartläggning på våra värderingar, tankar om oss själva och våra arbetsplatser är ett av många exempel som påvisar den konstanta förändringstakten. Ännu mer intressant är att studien också drar slutsatsen att vi ännu inte hunnit vänja oss vid de ständigt rörliga förutsättningarna, att vi önskar vara mer anpassningsbara än vad vi i dagsläget är. Jag och mina kollegor pratade om detta häromdagen, vi kan konstatera att högre chefer och ledningsgrupper utgör inget undantag från gemene man gällande anpassningsförmåga. Lite orättvisvist uttalat kanske med tanke på att ledningsgrupper på ett sätt jobbar med anpassning hela tiden – jag kommer strax tillbaka till detta.

Även Regeringen har satt luppen på innovation och dess betydelse för konkurrenskraften. De har arbetat fram en Innovationsstrategi för Sverige (www.regeringen.se/sb/d/15700/a/201184 ) som börjar så här; ”Innovation börjar med människan. Det är människor som får idéer och utvecklar kunskap”. Detta vet vi om och vad jag kan se finns det redan ett rejält utbud av olika typer av utvecklingskoncept för att människor ska bli mer innovativa och kreativa.

Men… jag tror inte det är främst där som skon klämmer först och främst. Nu tillbaka till ledningsgrupperna – jag tror mer att den främsta utmaningen ligger i att klara av att överge gamla stela ledningsstrukturer. Då tänker jag både på incitamentsystem, affärsplanprocesser som har för långt planeringsperspektiv men även på den ledarskapskultur som ledningen står för varken de vill eller inte. Så nu till några frågor att fundera på…
Er ledarskapskultur och era ledningsstrukturer, i vilken grad är de Innovationsdrivande? Hur enkelt är det för era chefer, att designa om planer och aktiviteter samtidigt som ni jobbar på och förutsättningarna hela tiden förändras?

Vem vet, kanske är Darwins tes om annpassningsförmåga mer relevant för näringslivet nu än på åratal…?
Du kan göra en första 3-minuters test för att testa ditt företag.  Farida Rasulzada (Kreativitetsforskare, Lunds Universitet) har gjort ett enkelt ”test”. Hon har satt ihop 10 frågor där du kan få en första känsla för hur det står till med kreativiteten hos er – om du svarar ärligt då förstås…
http://farida.se/kreativt_test_Farida.pdf

05 feb

By

Varför slösar så många ledningsgrupper bort sin tid?

5 februari, 2013 | By |

Ledningsgruppen slösar tid på historien när det är framtiden de ska designa!

ledningsgruppVi har arbetat med över 150 ledningsgrupper. I över 100 av dem har vi gjort mätningar genom en enkät och intervjuer. Vår egen forskning säger att i mindre än 10 % av dem har medlemmarna samma syn på gruppens existensberättigande.
Den första slutsatsen är att det är alldeles för många ledningsgrupper som slösar tid och energi på grund av att de inte har tydliggjort syftet med varför de finns till. Man kan ju vända på perspektiven genom att göra följande lilla tankeexperiment med sin ledningsgrupp

”Tänk er att ni tar bort er som grupp från företaget under ett år. Vad är det som inte sker då som är viktigt för företaget?”

Vill man vara riktig elak kan man lägga till frågan; ”det kanske till och med blir bättre?”.

Detta är nog inte frågor du ska kasta ut under ett 5 minuters möte men varför inte när ni har ett lite längre möte och du känner att kommunikationsklimatet är rätt.

Det ägnas alldeles för mycket tid åt historia! En tidsstudie vi gjort visar att ca 75 % av mötestiden går till att prata historia, dvs. rapportering, 15 % till kortsiktiga beslut och endast 10 % till att diskutera strategiskt framåtsyftande frågor.

Av alla ledningsgrupper vi arbetat med så har ingen sagt att det är deras huvuduppdrag att ha koll på historien. Självklart är uppföljning och rapportering viktigt så att man har koll på nuläget men ska det få ta ett så stort utrymme?
Det är ofta lätt att falla ner i operativa frågor. De frågorna är lättare att lösa och det finns nästan alltid ett rätt eller fel. Strategiska diskussioner är ofta jobbigare. Man orkar inte ta strategiska diskussioner mycket beroende att dessa kommer med frågor som bygger på tro och antaganden.

Och vad händer om ledningsgruppen arbetar på för operativ nivå med beslutsutrymmet genom hela organisationen. Kvar för gruppcheferna blir inte mycket utrymme för egna beslut och initiativ. Något som, paradoxalt nog, ofta eftersöks av chefer.

04 dec

By

Varför händer inget i organisationen

4 december, 2012 | By |

Fastän man beslutat om detta i ledningsgruppen?

250px-Pied_Piper2Vd:n för ett stort konsult företag är frustrerad över att det beslutas aktiviteter i ledningsgruppen men ute i organisationen ser han inget resultat av besluten. Han förstår inte varför. Han tycker att det fungerar som det skall i ledningsgrupp. Han söker oss för att ”effektivisera” arbetet med förhoppningen att få de andra i ledningsgrupp att ”göra sitt jobb”. När vi intervjuar ledningsgruppsmedlemmarna får vi fram följande:

  • flera i ledningsgruppen stod inte bakom planen (vissa sa att planen var obegriplig och därmed svår att följa upp)
  • ingen struktur på ledningsgruppensmöten
  • syftet med ledningsgruppen var oklar samt rollerna och makt/befogenhetsansvaret.
  • den kraftigaste kritiken var riktad mot Vd:n som person och hans ledarskap. Han var strategisk och analytisk begåvad men lyssnade inte på de andra, följde inte upp, hade egen agenda. Detta agerande hämmade utvecklingen av ledningsgrupp.

Våra reflektioner

Det finns många olika skäl till att vi får jobba med en kund. Bakom dessa skäl finns i princip alltid ett annat behov. Om t.ex. ledningsgruppsmedlemmarna har olika uppfattningar om vad dom är till för är det svårt att ta strategiska beslut och olika signaler skickas ut i organisationen. Om inte cheferna fungerar i sina roller så är medarbetarna missnöjda vilket i sin tur minskar kundnöjdhet och lönsamheten. Om inte cheferna själva upplever att de klarar av sin roll så vågar de inte ta egna initiativ och klarar inte att ”stå stadigt när det blåser”.

För att Vd:n skall säkerställa att han/hon verkligen jobbar med att utveckla rätt beteenden är det av avgörande karaktär att han/hon förstår vad som är de egentliga behoven och vilka affärsmässiga konsekvenser de får.

Vd:n behöver säkerställa att alla i ledningsgruppen har samma syn på varför de träffas, vad de ska göra och vilka beslutsmandat som gäller. Alla har sina personliga förväntningar och bakomliggande syften med deltagandet som om de inte kommer upp till ytan kan motverka gruppens möjligheter att lösa de frågor som är syftet med mötet. Ofta är huvudet också fullt av andra saker som kan ”störa” som t.ex. ett gräl hemma på morgonen, en kund som måste få svar innan lunch eller något annat som påverkar deltagarens möjligheter att vara både fysiskt och mentalt närvarande. Vår erfarenhet är att de flesta av alla ledningsgrupper vi jobbat med under åren missar att klargöra syftet med mötet vilket leder till onödiga konflikter, apati, missförstånd och tidsslöseri.

I exemplet ovan hade gruppen inte en gemensam bild av syftet med ledningsgruppen, sin egen roll och därmed mandat. Tilliten mellan gruppmedlemmarna var inte heller helt utvecklad vilket ledde till misstro och därmed ovilja att säga det man egentligen menade.

31 okt

By

Vad händer om ni plockar bort ledningsgruppen?

31 oktober, 2012 | By |

Man kan fundera över vad som skulle hända om man tog bort hela ledningen under ett år. Blir det sämre eller rent av bättre? En kritisk fråga för varje ledningsgrupp att ställa sig.

Några andra kritiska frågor man bör ställa sig är

  • Vilket mervärde skapar vi och hur eller för att vara mera på ”vad är vår existensberättigande egentligen?”.
  • Vem fattar beslut i Ledningsgruppen idag (formellt och informellt)? Alla vet att det är Vd:n som har formellt ansvar men vilken ambition har Vd:n att skapa delaktighet i beslutsfattande och därmed motverka ”stuprörs agerande”.
  • Vilket uppdrag har vi och av vem? Vad har styrelsen (eller liknande) gett för direktiv och hur väl förankrad är den hos alla i ledningsgruppen?
  • Sitter rätt människor i Ledningsgruppen? Både ur perspektivet kompetens och strategiskt framåtsyftande?
  • Hur väl skiljer Ledningsgruppen Helhet vs. särintressen? Är medlemmarna där för att tillvarata sina egna enheters intressen eller är dom där för företagets bästa?

Vår erfarenhet är att Medlemmarna har olika syn på varför de finns som grupp.

  • Några ser gruppen som en informationsgrupp samtidigt som andra i gruppen vill leda utvecklingen av hela företaget eller kanske tom samhället.
  • Det finns ofta en diskrepans mellan staber (HR; Ekonomi, Marknad) och produktion. En inbyggd rollkonflikt som ofta handlar om ”vem bestämmer över vem”.
  • Vår egen forskning säger att i mindre än 10 % av över 100 ledningsgrupper vi jobbat med har medlemmarna samma syn på gruppens existensberättigande och hur beslut fattas.
  • Många grupper upplever att effektivitet är lika med beslut per minut. Motsägs av vår erfarenhet att mindre än 10% av alla strategiska beslut får genomslag i verkligheten.
  • En tidsstudie vi gjort visar att ca 75 % av mötestiden går till att prata historia, dvs rapportering, 15% till kortsiktiga beslut och endast 10 % till att diskutera strategiska frågor framåtsyftande frågor.

Några konsekvenser av detta är att strategiska frågor stannar i ledningsgruppen. De går inte ens vidare förbi ”nästa nivå” pga överprövning, rädsla, upplevelse av ej realiserbara, oviktiga etc. Eller de blir ofta för många projekt på en gång när organisationen behöver hjälp med att prioritera inte tvärtom.

Känner ni igen er? Vad gör ni åt det?

Vi håller på att skriva en bok om våra erfarenheter om ledarskap i allmänhet och ledningsgrupper i synerhet. Vi är mycket intresserade av dina åsikter.

20 aug

By

80% av oss faller för gruppnormer – gör du?

20 augusti, 2012 | By |

I början av 50-talet gjorde den amerikanske forskaren Solomon Asch ett mycket intressant psykologiskt experiment som gav häpnadsväckande resultat. Han använde studenter i experimentet som gick ut på att visa människors benägenhet att anpassa sig till andra. Försökspersonen träffade en grupp andra försöks personer, trodde hon när hon anlände till lokalen. Men de andra var inte försökspersoner. De samarbetade med försöksledaren och hade fått till uppgift att svara fel. Syftet var att studera försökspersonens reaktioner.

Deltagarna visades kort med svarta streck på och tillfrågades vilka streck som var lika långa. Uppgiften var lätt. Men när de införstådda försökspersonerna gav fel svar visade det sig att den oinvigde försökspersonen, hon vars reaktioner skulle studeras, oftast höll med dem. Trots att försökspersonen visade att hon kände sig illa till mods när hon mot bättre vetande samtyckte, vågade hon inte hävda det rätta svaret.

Av 31 oinvigda försökspersoner var det endast 6 som vidhöll det korrekta svaret. Alla andra anpassade sig till majoriteten dvs. 80% föll för grupptrycket! Asch experiment visar hur vi människor anpassar oss efter andras uppfattningar och reaktioner, även när det driver oss att gå emot vad vi egentligen anser vara korrekt. Vi vill leva i harmoni med andra och anpassar oss därför till rådande normer.

Känner du igen detta?

Hur många grupper har du varit med i och upplevt detta? Du själv anpassat dig eller sett någon annan göra det?

I dess fulaste form kan vår anpassningsförmåga tillåta vuxenmobbing på arbetsplatser genom att vi tillåter mobbarna regera.

Tänk dig nu en ledningsgrupp. En ledningsgrupp ansvarig för ett företags framgång och alla dess medarbetare. Där normen är sådan att bättre hålla med än säga vad men menar och mena vad man säger.

Min erfarenhet är att detta inte är helt ovanligt och beror oftast på att kommunikationsklimatet i gruppen ”inte tillåter” avvikande åsikter. Detta i sin tur kan bero på ett antal faktorer som t.ex. tidsbrist, auktoritär ledning, omognad i gruppen, rädsla att avvika etc.

Jag vill nog mena att har man skapat rätt arbetsklimat i gruppen med tydligt syfte för gruppen och tillit bland dess medlemmar så kan man lättare undvika flockmentalitet. Jag tror inte man kan ta för givet att denna mognad i gruppen kan ske av sig självt. Det kräver engagemang och vilja i hela gruppen men främst dess ledare att jobba med dessa frågor.

Se mera http://www.psykologifabriken.se/tag/solomon-asch/

09 jun

By

9 av 10 företag är för tröga i beslutsfattandet – Akta er!

9 juni, 2012 | By |

I Dagens Industri skriver Mosse Wallén om det nyligen framtagna resultatet av Säljindikatorn, en undersökning som bygger på intervjuer av försäljnings- och marknadschefer i 100 st medelstora och stora bolag, läs gärna artikeln  http://di.se/Artiklar/2011/11/9/250507/Borsbolagen-Vi-ar-for-troga/.

Enligt artiklen är en av slutsatserna att svenska bolag nu är på väg att bli rejält omkörda av utländska företag som inte använder den svenska konsensus kulturen i beslutsfattning. Man skriver att svenska företag måste ta bort beslutströgheten, hitta andra förankringsmetoder än ändlösa diskussionsmöten – det tar helt enkelt för lång tid att ställa om och agera på nya kundbehov.

För inte länge sedan fick vi i Sverigestudien (http://sverigestudien.se/) veta att vi svenskar sätter Kundfokus först på 47e plats, dvs vi har 46 andra värdeord vi prioriterar högre. Värderingsundersökningen görs i de flesta länder vi brukar jämföra oss med och det är enkelt att sammanfatta hur vi skiljer ut oss den här gången, Kundfokus är MYCKET mindre viktigt för oss än för de flesta andra.

Det klart att kombinationen lågt Kundfokus och att 9 av 10 företag i undersökningen ovan anser att de är alldeles för tröga jämfört med utländska konkurrenter är dyster läsning. Det ger inte direkt några EM-slutspel vibrationer i företagende och affärsmannskap… Här har vi anledning att akta oss, eller hur!?

Det finns andra anledningar för att vi ska akta oss. Vad tror ni de flesta cheferna tänker som i artikeln läser; ”företagen måste skapa beslutsmandat och ta fram chefer som vågar fatta beslut”? Förmodligen planerar de redan om hur de tänker ta beslut och driva sina beslutsfrågor – hoppa över några avstämningssamtal där, skippa några förankringsmöten här och helt enkelt sätta ned foten och säga till hur det ska bli.

Jag är övertygad om att, det de tänker, är helt rätt i många fall och jag är lika övertygad om att det blir helt fel i andra fall. Speciellt fel blir det om man som chef glömmer att fundera på vilket verkligt mandat man har och slarvar med att förklara varför.

Med verkligt mandat menar jag det förtroende organisationen och medarbetarna har för chefen som fattar beslutet. Litar jag på att han/hon har tillräckligt med kompetens för att ta beslut i frågan och litar jag på att han/hon kommer att bry sig om hur vi ska lyckas att genomföra beslutet – eller kommer han/hon att springa på andra bollar så fort beslutet är taget…

Det underliga med förklara varför är att alla förstår hur illa det går med implementeringen av beslutet om inga eller få förstår orsaken till varför man tar beslutet – ändå slarvar man så mycket här. Vad är orsaken? Har man för bråttom, svårt att hitta logiken eller är man rädd för responsen om man förklarar varför…?

Kanske är detta något för dig att fundera på? Hur du kan minska trögheten i beslutsgången utan att genomförandet av beslutet kör ned i diket?

 

 

 

25 mar

By

Det blev motsatt effekt för VD:n – skulle du sett det!?

25 mars, 2012 | By |

Jag vill dela med mig av en sak, kanske  manar det till eftertanke för dig som leder någon form av ledningsgrupp. För inte så länge sedan jobbade jag med en ledningsgrupp i ett mellanstort företag. Det som var VD:ns främsta önskemål raserades på någon minut på grund av ett ”missförstånd”.

VD:n ville först och främst att övriga i ledningsgruppen skulle ta större ansvar för hela företaget, han ville att var och en skulle ta mer egna initiativ för saker som gällde hela företaget och inte bara den del man själv representerade. Vi ledde en workshop och det började  bra, arbetet gick i rätt riktning tills… VD:n vid flera tillfällen började prata i Jag form, t.ex. ”nu förstår jag mer vad jag ska använda gruppen till”. Tror ni de andra reagerade? Ja, naturligtivs blev de provocerande av att Jag:et kom fram när intentionen var att de skulle stärka det gemensamma ansvaret. Vad menar han med det och vad vill han egentligen? Tankarna snurrade och även jag började bli osäker trots att jag hade haft flera samtal med VD:n inför inför uppdraget. Då U-svängen i processen redan var ett faktum fanns det inget att förlora och jag bad honom fundera på varför han uttryckte sig i ”jag” form, gruppen behövde också få en förklaring.

Det visade sig då att hans rädsla för att tappa hälften av ledningsgruppmedlemmarna till andra bolag var så stor att han mentalt för sig själv redan ställt in sig på att han skulle stå där med hela ansvaret själv. Den känslan var så stark att ”Jag:et” i uttrycken efterhand tog över. Det tog ett tag innan ledningsgruppmedlemmarna insåg att det egentligen var hans rädsla för att stå själv som orsakade hans Jag uttryck. Trots en trovärdig, ärlig och öppen förklaring från hans sida vet jag att det fortfarande är några i gruppen som inte är helt övertygade.

Tänk så fel det kan bli om man inte kan sätt fingern på sin egen oro och försöker ge sken av att allt är bra, när det inte är det. Det går som bekant bra ett tag inför personer man inte behöver jobba så nära. Men i en ledningsgrupp där man är beroende av varandra och av att hålla ihop för att klara ”fighterna” utåt när man har en tuff situation…

Några frågor att fundera på? Pratar ni tillräckligt öppet i er grupp? Kan det finnas missförstånd och felaktiga antaganden hos er också? Tar du dig själv tid att ställa frågor som t.ex. ”vad är det som ligger bakom att du säger så där”? Eller kanske tillhör ni den kategorin ledningsgrupper som kör igenom agendan i högt tempo, bockar av punkterna och går därifrån med flera outtalade frågor och funderingar?

Det krävs varken konsulter eller så mycket extra tid för att få klarhet i de flesta missförstånd och ”energi läckage”som tar bort fokus från affären, men det krävs mod…! Håller du med?

16 mar

By

Varudeklarera ledningsgruppen – kan man det!?

16 mars, 2012 | By |

En del kallar det för Management Team Due Diligence, när man vid sidan av alla siffror även analyserar ledningsgruppens förmåga att leda bolaget. Begreppen varierar något och kommer självklart från Corporate Governance landet No 1, USA. Detta är förstås inget nytt även om del ”concept sellers” försöker påpeka det. Klart att ingående diskussioner med ledningsgruppen och dess syn på hur de ska leda bolaget vidare har varit en viktig ingrediens för potentiella företagsköpare i decennier.

Att man nu i större grad sätter fingret på ledningsgruppens förmåga att tillsammans driva bolaget under t.ex. nya ägarförutsättningar är förstås välkommet för oss som lever av att utveckla ledningsgrupper. Så långt, frid och fröjd. Det som irriterar är att de diskussioner jag följer i ämnet, glömmer bort flera avgörande perspektiv.

Jag får uppfattningen av att det främst är rekrytteringsbranschen som söker nya affärsmöjligheter i att sälja olika typer av profilkartläggningar. Nästan uteslutande pratar man om personliga profiler och egenskaper som ska matcha varandra i ledningsgruppen. Förenklat, om en VD är snabb och resultatorienterad i sin profil, i vilken grad kompletterar de andra profilerna honom eller henne? Och finns det tillräckligt många av de profiler som enligt skolboken ska finnas i en grupp för att den ska vara komplett…?

De frågorna jag saknar och menar är mer avgörande än personlighetsprofiler är t.ex.: i vilken grad har ledningen en gemensam förståelse för vad som krävs av dem som ledningsgrupp för att uppnå de mål de potentiella ägarna vill ha och hur motiverade är egentligen respektive ledningsgruppmedlem att gå igenom det som krävs? Visst, det är inga lätta frågor – inte direkt något man tar på telefon – men likväl grundläggande för ledningsgruppens framtida förmåga.

En annan fråga som lyser med sin frånvaro i diskussionerna är, vilken förmåga har ledningsgruppen i att skapa tillräcklig förståelse och motivation för kommande förändringar på chefsnivåerna längre ned i organisationen? Det räcker ju med två chefsled för att de nya ägarna kommer att bli besvikna om ledningen brister här. Självklart finns det fler viktiga frågor i sammanhanget men jag tror inte jag behöver ta upp dem för att driva hem min poäng.

Att ”varudeklarera ledningsgruppen” är kanske det svåraste som finns inom management och kräver långt mycket mer än analys av personlighetsprofiler.

Så… om du själv blir en del av sådan här analys eller känner någon som kommer att bli det – stanna upp och var kritiskt både till tillvägagångssättet och hur resultatet är tänkt att användas.

Har du andra erfarenheter, egna synpunkter eller tips på intressanta forum där detta diskuteras vore jag tacksam för en respons!

18 sep

By

VD bestämde sig och ”körde” trots osäker tid

18 september, 2011 | By |

Häromdagen fick jag gåshud i kundmötet…
Jag träffade en chef vi jobbade med för två år sedan. Under hans berättelse om vad han gjort tillsammans med sin ledningsgrupp och hur det påverkat organisationen tänkte jag att detta borde kvala in i ”VM för ledarskap” om det nu fanns något sådant. Inte för att vi gav honom stöd utan för det han själv gjorde. Han lyckades ena en frustrerad ledningen och få den ur ett läge där kompassnålen snurrade runt runt, till att de tillsammans bestämde sig för både riktning och hur de skulle få med sig en stridslysten kollektiv tung organisation. Inte stridslysten mot konkurrenterna utan mot ledningen!

Vad blev effekten då? 1. Resultatförbättring i 100-miljonersklassen. 2. Ett kollektiv som jobbar för verksamheten och inte mot företagsledningen. 3. Framtidstro i hela organisationen. 4. Systerbolag som försöker kopiera vändningen.

Vad gjorde de och vad kan vi lära av det? Självklart går det inte att förklara det på några rader men några stickord kanske kan ge oss alla något att fundera på!? Istället för att lägga energi på att vara taktisk gentemot ägare och koncernledningskollegor i pågående strukturförändring valde de att lägga allt fokus på själva verksamheten. De bestämde sig för att nå en resultatförbättring ingen i koncernen tidigare hade sett. Och… kanske viktigast av allt, de berättade för medarbetarna att det inte finns något bättre sätt att säkra jobben och förbättra villkoren än att ”vi tillsammans klarar ett fantastiskt resultat”.

Hur tror ni det gick första gången de berättade detta vid en storsamling? Inte bra. Vad tror ni de gjorde sedan? De berättade budskapet om och om igen, varje gång med bättre förklaringar på varför och vad de tillsammans kunde uppnå. Ledningen vek inte en tum i sin övertygelse, tvärtom. Det jag främst tar av mig hatten för är deras tålamod och långsiktighet under en tid då förutsättningarna ändrades nästan varje månad. Ävet det faktum att de vågade ta tiden att jobba ihop sig som ledning vid en tidpunkt då verksamheten ”kokade” imponerar.

Sedan är det alltid intressant att reflektera över om detta varit möjligt med en internrekryterad chef. Kanske, kanske inte? Den här chefen kom inte från egen organisation men hade ändå en viss kunskap av verksamheten och hade hela tiden ett bra förtroende hos koncernchefen.

Kontaktinformation

Kontakta oss:

Följ oss: