Image Image Image Image Image Image Image Image Image

ledarskap Archives - Sida 5 av 5 - Ledarskaparna

05 aug

By

Krock: prestationsstyrning och snabb anpassningsförmåga!

5 augusti, 2011 | By |

Jag ser risken för krocken komma allt närmare, både i branschtidningar, i böcker och hos våra kunder. Är det ingen annan som ser det? I så fall är de få och tystlåtna.

I grunden finns det en inneboende motsättning mellan det sista modet av hårt strukturerad performance management och de allt hårdare kraven på snabb anpassningsförmåga i verksamheten. Performance management eller prestationsstyrning som vi i Sverige kanske borde kalla det blir alltmer populärt och den ena mer sofistikerade metoden än den andra sjösätts nu för fullt både i privat och offentlig sektor. Performance management ”experterna” pratar sig varma om att ha strukturerad järnkoll på vilka projekt och aktiviteter man ska genomföra för att nå sina individuella prestationsmål. Detta fungerar säkerligen lysande i en värld där man vet att de individuella målen är de riktiga och stabila över tid.

Kruxet är att kravet på snabbare anpassningsförmåga ökar kontinuerligt och individuella mål och aktiviteter som sätts i början av året lätt kan bli obsoleta efter t.ex. ett halvår. Nu menar jag inte att man ska släppa målstyrning och springa på kortsiktiga ad-hoc bollar till höger och vänster. Det jag menar är att den hårt strukturerade prestationsstyrningen lätt hämmar förmågan att våga prova nya och annorlunda ”aktiviteter”. Viljan och förmågan att använda ”trial and error” lärande på ett förnuftigt sätt sänks.

Bob Johansen (Institute for the future, San Fransisco) är tydlig med att förmågan att våga prova och göra fel i praktiken är en viktig ingrediens i framtidens ledarskap (läs gärna ”Ten New Leadership Skills for an Uncertain World”, Bob Johansen). Hans resonemang går ut på att det är bättre att göra misstag ofta, se till att de blir billiga och lärorika istället för att planera projekten i detalj för att sedan konstatera att när man väl kommit igång med implementeringen i organisationen är förutsättningarna helt förändrade. Precis det här känner jag igen från flera exempel i företag jag träffat bara sista året – när man väl ska skrida till verket stämmer inte kartan med verkligheten. Kanske känner du igen dig själv?

Hur blir det då med anpassningsförmågan och viljan att argumentera för andra aktiviteter än de tidigare överenskomna, om medarbetare får extra bonus i en prestationsstyrning där man premieras av att följa strukturen och slutföra sina aktiviteter? Kanske går det inte att komma ifrån krocken eller motsättningen helt och vem vet kanske är dilemmat på ett sätt sunt? Men vad ni än gör så undvik att blir alltför komplex i den individuella prestationsstyrningen… Kommentera gärna!

29 jun

By

VD:ar biter sig själva i svansen!?

29 juni, 2011 | By |

Låt mig göra det klart från början. Jag inser att pengar är en viktig drivkraft för öka prestation i näringslivet och jag tycker det är helt rätt att högpresterande chefer med stort ansvar tjänar mycket pengar, t.o.m. riktigt mycket pengar. 

På Dagens Industris första sida kan vi idag läsa om att VD lönerna rusar. Om dessa börs VD:ar är värda sin lönerusning vet jag inte. En debatt kring just detta tror jag är föga konstruktiv. Däremot sättet de motiverar sina lönelyft för sin organisation och vilka signaleffter det ger är desto mer intressant att tänka till på. Peter Bardh i LO säger ”Ledare på den här nivån måste förstå att de är väldigt viktiga symbolaktörer” – jag hade inte kunnat säga det bättre själv. Bardhs folk har låtit SCB göra en undersökning på vad löntagarna anser är en rimlig chefslön, de menar att en VD i ett storföretag ska tjäna 97.000 kr i månaden. Enligt Dagens Industri är den faktiska lönen 969.000 kr.

Är ni med på digniteten i ledarskapsutmaningen? Hur ska ledningarna klara att minska det här glappet? Organisationens förtroende för att ledningen och VD gör rätt prioriteringar och har ett sunt omdöme är ju A&O när man ska få medarbetarna att själva vilja hänga med i effektivitetsprogram och kostnadsbesparingar. Igen, omdömet är det säkert inte fel på. Men… utan att referera till någon statistisk säkerställd undersökning utan mer till min egen magkänsla, kan jag tänka mig att 7-8 av 10 företag helt missar att på ett pedagogiskt sätt kommunicera lönenivåer såväl som kriterier för rörlig lön eller bonus. Jag är helt övertygad om att det tisslas och tasslas för mycket kring lönekriterier i svenska företag. Ett sätt att kyla ned den heta potatisen och ta bort en del energi läckage kan vara att tydliggöra hur vi belönar och vad det är som styr lönen. 

Så, hur kan man göra det utan att det blir en massa statistik möten med löneutrymme tabeller? Kanske kan Performance management – som en del väljer att kalla  det – vara ett litet steg på vägen? Eller är detta mer eller mindre ett ”amerikansk koncept” vi förgäves försöker få till i Jantelagens hemland? Hur fungerar det hos er och vad förslår du själv?

11 maj

By

Halvmeter mellan förståelse och handling

11 maj, 2011 | By |

Tänk på den sista gången du köpte något i en fysisk affär. Vad var det som påverkade dig mest? Produkten, lokalen, eller personalen? Tänk också på den sista gången du skulle köpa något men ändrade dig. Vad påverkade ditt beslut då? I mitt fall är det i de flesta fallen personalens agerande som påverkar min köp benägenhet. Är personalen trevlig, kunnig och framförallt intresserad av mig som kund faller jag lätt. Det har förvånat mig genom åren att vi är så dåliga på denna enkla kundnöjdhetsfaktor i Sverige. Kan det vara så att många företagsledningar fortfarande lever med industrialismens perspektiv istället för tjänsteperspektivet? Där produkten var i centrum och människan underordnad istället för tvärtom?

Det gäller att skapa delaktighet. Om inte medarbetare deltar och äger lösningarna till problemen eller medverkar i besluten kommer införandet av förändringarna att i bästa fall bli halvhjärtade, antagligen missförstådda eller helt misslyckade! Det räcker inte med att enbart få en intellektuell förståelse utan jag måste också känslomässigt beröras för att jag skall ändra min attityd. ”Jag tolererar dina argument och drivkrafter men jag kommer att agera utifrån mina egna”! Det är detta jag menar med den  svåraste ½ meter, kopplingen mellan huvud & hjärta!

På vilket sätt engageras medarbetarna i era företag när förändringar är på gång. Får dom vara med att påverka och tid att förstå? I många företag och organisationer beskrivs situationen som osäker och tveksam inför de nödvändiga förändringar som krävs på marknaden. Detta är ofta ett resultat av att medarbetarna har svårt att se helhetsbilden och därmed inte kan lägga full kraft på de nödvändiga förändringarna. Det som visat sig mycket viktigt i förändringsarbete är att tydligt kunna beskriva situationen och involvera medarbetare i de planerade aktiviteterna. Tänk på följande vanemönster – de flesta av oss har svårt att byta vår favorit plats vid frukostbordet hemma hur är det då med radikalare förändringsbehov?

Att alla skall vara delaktiga på besluten är väl ändå att begära för mycket? Företagande är väl ändå ingen demokrati…!

Tänk gärna över hur attityd & beteende gentemot kund fungerar (om vi nu är överens om att detta är en konkurrensfördel!) om folk bara förstår i huvudet men inte i magen? Hur uppfattar kunden deras agerande? Är det bara ord eller ett agerande som kunden upplever riktad till honom/henne?

Hur arbetar ni för att involvera och öka engagemanget i ditt företag? 

14 apr

By

Varför ska det vara så krångligt att implementera organisatoriska värderingar?

14 april, 2011 | By |

Det pratas mycket om vikten av att ha organisatoriska värderingar. Men vet de flesta vad som verkligen menas med det? Min upplevelse är att man tror att det handlar om att ta fram ett antal värdeord som medarbetarna tycker känns bra. Man väljer tre – fyra stycken, i bästa fall, (har även sett de som har åtta-nio) och de här värdeorden ska sedan genomsyra medarbetarnas tänk genom att de står på tavlor, jongleringsbollar, bordsunderlägg med mera.(Här är fantasin stor!) Vad leder det här till?

För mig ska värdeorden synas i medarbetarnas dagliga beteende, i ledningsgruppens beslut, i företagets marknadsföring, i utvecklings- och lönesamtalsmallarna, ja i allt som styr företaget! En implementering av organisatoriska värderingar är alltså inget projekt man sätter ett kryss i rutan i och sedan anser att det är klart. Det är en ständig process.

Under ett uppdrag var det en kassörska på en bank som sa till mig ” – Ok, om jag ler när en kund kommer in genom entrén och söker ögonkontakt kommer hon antagligen gå till mig. Jag hälsar henne välkommen och frågar vad jag kan hjälpa henne med. Efter att ha gett henne den professionella hjälp hon behövde frågar jag om det är något mer jag kan göra eller om hon känner till att det kommit nya regler för pensionsförsäkringar och att om hon vill kan jag hjälpa henne boka tid hos en av våra privatrådgivare för att få mer information”. Det är just det här som visar att värdeorden börjar fungera i verkligheten. Särskilt när kassörskan sedan säger ”- Var det inte svårare än så här?”.

Att leva de organisatoriska värderingarna ska inte vara svårt! Om vi upplever det så, är vi på fel arbetsplats. Det gäller att alla får chansen att förstå vilka konkreta beteendekrav som ställs i vardagen. Att sedan alltid vara förebild som ledare, det är det som är det svåra.

28 mar

By

Unga vill LEDA inte administrera

28 mars, 2011 | By |

Göteborgsposten publicerade en artikel kopplat till Sifo-undersökning som gjorts av 1400 personer i åldrarna 25-35. Denna visar att för få vill bli chefer för att detta oftast är kopplat till ökade administrativa uppgifter, snarare än till själva ledarskapet. Hur hänger ledarskapet ihop med ökad administration????. Ska vi skriva och bokföra vårt ledarskap för då är det lätt att mäta vad vi gör?. Allt som inte är mätbart finns inte eller skulle det räcka med känslan hos medarbetarna att bli bekräftade i sitt arbete?Hur mäter man föredöme?, signaleffekter av att ledare och chefer lever som de lär eller andra subtila saker?

Vad är det egentligen som medarbetare anser vara en bra ledare och chef?, är det antalet semesteransökningar som han eller hon gjort under en viss period eller att kontrollerna av tidrapportena är felfria.

Om det finns en osäkerhet i vad ledarrollen ska innehålla och hur den får bäst effekt – fråga de som blir ledda!

Och är vi osäkra hur den yngre generationen vill definera ledarrollen – fråga dom. Det skulle ju faktiskt kunna vara så att dom vet bäst i hur man leder yngre människor utifrån en annan värdegrund.

VÅGA prova nytt! – Det är förmodligen det enda rätta om vi ska kunna möta en framtid av ”Digitala infödingar” som knackar på dörren till arbetsmarknaden om några år och förväntar sig att bli ledda av goda ledare som förstår dom.

25 feb

By

Skapar det coachande ledarskapet ”teflonchefer”?

25 februari, 2011 | By |

Är det så att vi under en tid, genom ”coachande förhållningssätt” skapat så starka individualister som ska ta allt initiativ själva och ta ett större eget ansvar, att vi lär chefer att inte gå in och ta ansvar. Alla frågor medarbetarna har glider av cheferna likt teflon och riktas snabbt tillbaka med en fråga, typ”Vad kan du göra…”, ”Vad har du gjort…” Man förväntar sig att medarbetaren gjort åtminstone några försök och testat några idéer själv innan de får dom svaren de kanske direkt behöver för att lösa sin uppgift?

Det kan ju vara ganska behagligt som chef att bara behöva ställa coachande frågor och överlämna ansvar till medarbetarna. Men att våga styra, våga vara tydlig, våga fatta beslut, våga visa vägen först, våga vara målfokuserad och våga ge feedback, är egenskaper och kvalitéer som också behövs i ledarskapet. Den stora risken just nu med för mycket fokus på det coachande förhållningssättet är att dessa egenskaper och kvalitéer inte tränas i vardagen, och att medarbetarna anser att man som chef abdikerat.

Det kanske är dags att hitta balansen mellan de olika egenskaperna och kvalitéerna man behöver som chef och ledare för att verkligen tillgodose både företagets och medarbetarnas intresse. Organisationen kanske ska våga vara tydlig med att det är ok att vara chef också och inte bara coach.

15 feb

By

Kan Rommel lära oss något om ledarskap?

15 februari, 2011 | By |

1987 hade jag förmånen att träffa Hans von Luck. Överste, pansarregementschef och en av Rommels närmaste män.

Jag frågade om vad som låg till grund för tyska armens framgångsrika ”Blitzkrieg” taktik. En taktik som gjorde att Tyskland inledningsvis var helt överlägsna på grund av sin snabbhet. Taktiken visade sig komma ur erfarenheter från tidigare krig där många chefer dog i första striden. Detta skapade ett beslutsvakuum och väntan. För att motverka detta så utbildade man alla chefer för att kunna fylla en befattning ”högre” än den de hade. Allt för att successionen skulle gå snabbt och smidigt. Ett lyckat drag.

Det som dock fick mig att bli riktigt intresserad var när Hans berättade om ”bieffekterna” av taktiken. I och med att cheferna fick en förståelse för en större helhet än den de chefade över ökade deras förmåga och möjlighet att ta egna initiativ. Detta dessutom i rätt riktning.

Vilken chef vill inte ha chefer och medarbetare som gör det?

Kan det vara så enkelt? Utbilda dina chefer och medarbetare så att de förstår i vilken helhet de jobbar och ge dom sedan möjligheten att agera utifrån det.

02 feb

By

Är du över 14 är det kört!

2 februari, 2011 | By |

Vi var på lärresa i San Francisco och fick bl.a. detta budskap när vi besökte Bob Johansen, författare till Boken ”Leaders Make the Future”. Bob jobbar på Institute for the Future (IFTF), som bl.a. gör 10 års prognoser.

Han hade ett antal budskap till oss om framtiden som kommer att påverka ledarskapet.
Jag har valt att ta upp en av dessa.

Hans övergripande budskap om framtiden är ”We are going to see a permanently VUCA World – Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous”

  • Dom digitala infödingar kommer att skapa en hel annorlunda värld.

”Digitala infödingar” = alla dom som nu är 14 år och under (därav rubkriken) representerar en generation som har helt andra förutsättningar än tidigare med bl.a. deras sätt att hantera och förhålla sig till digitala medier, deras simultan kapacitet mm. Han uppmanade alla föräldrar att uppmuntra sina barn att spela så mycket dataspel som möjligt snarare än att vara orolig och begränsa (se gärna Jane Mcgonigal på Youtube). Samtidigt var det bra att föräldrarna engagerade sig i detta i syfte att dels guida dom till ”rätt” sorts spel och dels för att själv få omvänd mentorskap.

Visst kommer detta att sätta spår på hur ledarskapet måste se ut. Det enda jag är ganska säker på är att dagens ledare måste tänka om för att lämna utrymme för dessa nya medarbetare – dagens ”digitala infödingar”.

Idag kan vi föräldrar förfasa oss över att våra telningar gör flera saker samtidigt. Våran referensram är oss själva – bara för att vi har svårt att göra det tror vi automatiskt att dom också har det. Forskning visar att dom faktiskt KAN göra flera saker samtidigt med full koncentration.

Hur många andra restriktioner lägger vi på dom med oss själva som referensram?
Utmaningen för ledare av dessa digital infödingar när dom kommer ut i förvärvslivet blir att INTE låta deras egna referensram låsa in dom så att vi går miste om deras fulla potential.

Så till huvudfrågan – vilka egenskaper blir viktiga för framtidens ledare?

26 jan

By

”Jag vill leda Socialdemokraterna”

26 januari, 2011 | By |

Vilket uttalande! Lika sannolikt som att Ingemar Stenmark gör reklam för Swedish Match eller att man ser Ulf Lundell och Jacob Wallenberg luncha ihop på Östermalm.

Så… vem har sag det då? Ingen såklart! Det är det som är min poäng eller kommer att bli rättare sagt. Jag och kollegorna var nyligen i San Fransisco för att plocka upp det senaste inom ledarskap och för att träffa en samarbetspartner. Kontrasterna blir inte små kan jag säga, när jag kommer hem och hör debatten. Per Nuder säga ”Nej, nej, nej” och det skrivs en rad artiklar om hur man ska tolka Nejet eller när Sven-Erik Österberg säger att ”skulle jag få frågan kommer jag att överväga den noga”.

De företagsledare vi lyssnade på i väst hade en fantastisk förmåga att berätta hur duktiga de var, på ett naturligt och smakfullt sätt. Då ska vi komma ihåg att det finns mycket som inte imponerar på mig i USA och jag är minst sagt känslig mot personer som ”prackar” på en välpolerade budskap. Det jag däremot gillar är personer som är tydliga med vad de vill och vågar säga det utan krusiduller. Det har vi alltför lite av här hemma, Jantelagen verkar sitta lika hårt som Bohusgraniten på vår egen västkust. Nu vet jag att en del kloka människor jag ser upp till resonerar att det är taktiskt rent ledarskapsmässigt, att som potentiell partiledare först säga nej – att det är en del av förankringsprocessen, ett sätt att få med sig gräsrötterna i arbetarrörelsen. Men jag tvivlar på det! Nej, jag skulle önska att det fanns någon som helt enkelt uttalde rubriken ovan med glöd i ögonen. Dels för att jag vill se mindre av Jante och dels för att jag tror svensk politik behöver en väl fungerande opposition, om inte annat för att få folk att hänga med mer i den politiska debatten.

Och… med handen på hjärtat, tror du Socialdemokraterna får till den förändring som behövs för att det ska bli en opposition att tala om med en ledare – VD – som säger ”nej nej nej men okej om ni tjatar så kan jag väl säga ja eftersom ni inte hittar någon annan”?

Kontaktinformation

Kontakta oss:

Följ oss: