ledarskap Archives - Sida 4 av 5 - Ledarskaparna

Utvecklar ni rätt talanger?

13 april, 2012 | By Roy Bartilson |

Den gamla devisen ”Tänk efter före” gäller verkligen när man ska välja strategi för sitt Talent Management arbete. Men denna gamla devis tar upp ett vanligt problem i företagen som har med planering att göra och det gäller att ha en plan och en tanke både på kort och lång sikt.
Ofta är det svårt att hålla det långsiktiga perspektivet i fokus i en daglig operativ tillvaro, där det mesta i vardagen är händelse styrt.
Chefen har ansvaret för att se och utveckla sin verksamhet och sina medarbetare.

I den bästa av världar så fungerar detta helt naturligt. Man träffas regelbundet i interna möten och uppföljningssamtal och chefen får möjlighet att i vardagen följa upp och stämma av de uppdrag som medarbetarna har och också ge dem nya attraktiva och utmanande projekt.
MEN tyvärr så ser det inte ut i de flesta företag idag. Antalet direktrapporterande ökar och för en första linjens chef är det inte ovanligt med 40-50 direktrapporterande.
Detta innebär nya utmaningar för dagens chefer. Ledarskap handlar om att skapa förutsättningar för alla medarbetare att vilja och kunna bidra till företagets utveckling oh vinst.
När man använder ordet talang menar man ofta de unga, som är hungriga och beredda att satsa allt på sitt nuvarande jobb, men som också lätt ger upp och väljer att gå vidare till andra företag om de inte får den uppskattning eller karriärutveckling som de förväntat sig.
Denna rastlöshet skapar en sorts osynlig tävling i organisationen. Den chef som inte klarar av att behålla sina medarbetare är dålig ledare. Men hemligheten ligger i att kunna koppla ihop människors kunnande och förmåga med den långsiktiga strategin oavsett ålder och position i organisationen.
Företagsledningen måste ha en strategi kring hur de ska hantera humankapitalet både på kort och lång sikt. Om en sådan strategi finns så blir ledarens uppgift att anpassa företagets vision och långsiktiga mål till de enskillda individernas mål och utvecklingspotential. Ledarskap handlar om att våga vara tydlig och koppla ihop alla medarbetares kunnande och förmåga (och talang) med det långsiktiga syftet och mål som verksamhet har. På så sätt tar man vara på alla individers talang.

Därför anser jag att Talent Management handlar om att ge alla personer i organisationen synlighet stöd och bekräftelse som är kopplade till de långsiktiga målen. Genom tydliga mål, utmanande arbetsuppgifter och feedback på prestation så kan både ditt företag och dina talanger utvecklas till ett lönsamt företag.

03 mar

Faxanders sätt att förändra kostar skjortan!

3 mars, 2012 | By Jörgen Svedberg |

Sandvik minskar försäljningen med 19% (2,8 miljarder) och konkurrenten Atlas Copco ökar försäljningen med 17% i samma period, skriver Dagens Industri i onsdagens tidning 120229.
Vi är säkert många som följt skriverierna om hur Sandviks nya VD Olof Faxander genomför förändringarna och funderar på hur karln tänker. Jag har försökt att se det ur ett ägar perspektiv, jag har också försökt att tänka i termer av ”kanske är det klokast att Faxander rycker plåstret snabbt här för att överhuvud taget kunna baxa igenom förändringarna” men men… jag måste säga att jag fortfarande tycker att det verkar orutinerat och klantigt att driva förändringen så hårt att engagemanget i berörda affärsområden fullständigt försvinner.

Vi pratar inte om några besvikna medarbetare som har svårt att förstå en ny långsiktig strategi. Vi pratar om att Faxander, enligt många förnuftiga personer, är så dålig på att förklara varför förändringarna sker och går så fort fram i ändringarna att större delen av personalen i princip lagt det vanliga arbetet åt sidan och istället funderar på ”vad händer med mig och vart ska jag nu ta vägen”. Detta kostar pengar. Låt säga att ägarna och Faxander var helt cyniska och det låg i korten att man skulle göra sig av med personalen inom en viss tid, så kan man möjligen hitta förklaringar. Men så är inte fallet, tanken är större delen av personalen ska vara kvar. Och detta kostar kan jag säga, i flera perspektiv där dålig kortsiktig lönsamhet bara är en dimension. Det kommer ju inte direkt att ta några veckor med lite extra säljmotiveringskurser för att de ska komma upp på normala försäljningsnivåer och få värdet av varumärket återställt…

Själv tror jag att Faxander gör samma misstag som jag sett många andra företagsledare göra. De blir för ivriga och tänker inte igenom att just de människor som står mitt i förändringen också ska vara med och prestera långsiktigt. De missar människors reaktioner i kalkylen när de räknar på omstruktureringskostnaderna.

Oavsett bransch, företagskultur och nivå i organisationen krävs det en grundläggande förståelse för varför förändringen görs och en viss portion av känsla att kunna påverka sin egen situation. Sorry, men det går inte att komma undan detta – det är min och mina kollegors fasta övertygelse efter att varit med om ett antal förändringsprocesser. Det behövs normalt inte mycket för att få personalen att vilja förstå och vilja hjälpa till med förändringen. Grovt räknat kan jag tänka mig att det till 90% är ledningens attityd som styr hur det blir med den viljan. Jag har sett VD:ar och ledningar göra både det ena och det andra misstaget i förändringar men om rätt attityd finns och personalen känner att ledningen förstår dem, så påverkar misstagen viljan att hjälpa till i förändringen förbluffande lite.

Så tillbaka till Faxander och Sandviken och några frågor . Hur tror ni han tänker? Hjälp mig på traven att se varför han gör som han gör, kanske har jag missat något perspektiv? Kanske springer media i flock och av någon anledning vinklar artiklarna till Faxanders nackdel?

Och för din egen del… Hur gör du för att skapa en vilja att hjälpa till när du är ansvarig för att driva en förändring? Kanske sitter du inte i förarsätet och istället kan fundera på hur din egen chef och ledning skapar en vilja hos berörda av att hjälpa till?

10 feb

Skulle du velat haft Steve Jobs som chef?

10 februari, 2012 | By Roy Bartilson |

Jag har läst boken om Steve Jobs som jag fann mycket fascinerande. Medan jag läste boken, med all beundran för vad karln hade åstadkommit, kunde jag inte låta bli att fundera på om jag skulle velat ha haft honom som chef. Jag är ledarskapskonsult så kanske därav min egen fundering och för att Steves ledarskap stod i mångt och mycket för något helt annat än det jag står för.

Han hade många positiva egenskaper som ledare. Han med sin ”reality distortion field” fick medarbetare att åstadkomma saker dom aldrig trodde att dom kunde. Han hade mod att stå för sina synpunkter även om han ibland hade alla mot sig. Han vågade ta risker. Han hade visioner som han kunde förmedla och få andra att tro på. Han kunde skapa engagemang. Han vågade utmana och därmed göra det nya och för vissa omöjliga. Han hade passion.

Sen hade han några egenskaper som jag inte värderar så högt. Han kunde skälla ut folk offentligt. Han kunde göra andras idéer till sina. Hans sociala känselspröt hade övrigt att önska. Hans tålamod för andras behov och önskningar var begränsad. Han drogs inte för att såga andras tankar/idéer jäms med knäna. Kortsagt hans medmänskliga egenskaper och hans sätt att se, höra och bekräfta alla medarbetare var inte något jag förespråkar.

Ändå står jag här och funderar på om jag skulle velat ha honom som chef. Att ha honom som chef/företrädare för det företag jag jobbar på och som jag inte behöver jobba nära tror jag absolut att jag svarar JA. Men som min direkta chef? Å ena sidan skulle han säkert fått mig att växa och åstadkommit saker jag inte hade annars men frågan är till vilket pris? Man är nog tvungen att vara stark och ha en god självinsikt och självförtroende.

Vad svarar DU på frågan?

01 feb

Forskning

Skapa engagemang genom lust

1 februari, 2012 | By Roy Bartilson |

Tänk dig att du får följande val ”förändra dig eller dö”. Valet verkar enkelt tänker du. Nu pratar vi inte om ett val i ditt dagliga göromål på jobbet eller så utan nu gäller det verkligen mellan liv och död. Tänk om en auktoritet du litar på utsatte dig för detta val, att du måste ändra ditt sätt att tänka och verka. Om du inte gjorde detta skulle du snart inte finna dig bland oss levande.

VAD VÄLJER DU? Skulle du tro mig om jag säger att nio av tio väljer att dö? Läs artikeln om denna intressanta forskningsresultat.

När vi pratar om förändringar i företag har det alltid funnits en tro att vi kan skapa en större motivation hos personalen för förändringen om det finns ett tillräckligt starkt hot vi kan hänvisa till. Ett större hot än att dö om man inte förändrar sig kan i alla fall inte jag tänka mig och ändå tycks det inte vara en tillräcklig motivationshöjande faktor. Inte heller tycks bra analys och faktabaserad information duga som motivationshöjande. Vad är det då som fungerar? Varför är förändring så svårt för oss människor? Varför motstår vi förändring så hårt?

John Kotter, professor på Harvard, säger ”förändrat beteende sker oftast när man talar till människors känslor” han säger att detta även är sant för organisationer som är hårt fokuserad på analyser och fakta och även bland människor som betraktar sig som smarta (MBA examen eller liknande). I mycket lyckade förändringsprojekt har man klarat att få alla berörda att se problemen och möjligheterna ur ett emotionellt perspektiv snarare än intellektuellt. Man har lyckats med det jag kallar ”den svåra halvmetern”, den mellan huvudet och magen (se mitt tidigare inlägg)

I forskningsexemplet från fast company lyckades man till hög grad förändra patienternas beteende inte genom att vädja till deras intellekt, visa på fakta om vad deras sjukdom gjorde med dem, utan till deras känslor. Man påvisade de positiva faktorerna som skulle ske om de förändrade sitt beteende. Istället för att motivera dem med ”rädsla för att dö” så fick de patienterna att se en ny vision som innebar ”lycka av att leva”.

Kan man ta denna lärdom vid förändringar i organisationer?

Ja i högsta grad menar i alla fall vi. Man kan involvera alla ledare och medarbetare vid förändringar på ett sätt som gör att de känner sig delaktiga. Man kan vädja mer till ”lusten” snarare än att ”hota” och ”tvinga”.

Viktiga förändringesfaktorer

1. Varför skall jag bete mig annorlunda imorgon jämfört med igår?

2. Var finns win-win

3. Vilket stöd får jag

Hur arbetar ni för att involvera och öka engagemanget i förändringar? Hur tar ni hand om den emotionella motivationsfaktorn för att få effektivitet i förändringarna?

19 jan

Får vi de chefer vi förtjänar?

19 januari, 2012 | By Roy Bartilson |

Jag skall inte sälla mig till klagokören över Juholt men vill se det som sker ur ett annat perspektiv. Socialdemokratiska partiet är landets största parti med många medlemmar. Borde det inte finnas en uppsjö av dugliga kandidater att välja bland? Borde det inte stå en lång kö av villiga som gärna vill bli ledare? Jag får intrycket att så inte är fallet och då blir jag nyfiken på varför.

Kan det vara så att man inte har förberett sig genom att ”odla” upp kandidater genom utbildning, coachning mm? Att man inte har skapat en växthuskultur? Att man kanske inte ens har enats om ledarskapskriterier som borde utmärka en ledare inom socialdemokraterna?

Nu är det dessvärre så att de inte är ensamma om att inte se om sitt hus. Mitt intryck är att samma fenomen råder även inom näringslivet. Alla vet att i många företag är det 40-talisterna som har många av dagens tunga poster. Alla vet också att dessa kommer att pensioneras snart. Väldigt många vet också att det troligen behövs en annorlunda syn på chefen och hans/hennes roll (40-talisterna är dessvärre ingen bra förebild som chefer för dagens unga kandidater genom bl.a. deras långa arbetsdagar etc.). Fastän de flesta vet om detta så ser jag alltför många företag som inte gör något för att möta denna förändring.

Jag menar att nu är ett ypperligt tillfälle att ta fram de nya framtidsinriktade ledarskapskriterier som är anpassade både till företagets behov och till människorna i företaget. Sedan gäller det att skapa den kultur som odlar upp dugliga och villiga kandidater, med tex utbildning, coaching, ”on the jobb learning” mm.

Vi jobbar med ett antal företag som har tagit denna fråga på fullaste allvar och som håller på att odla upp nästa generations chefer. Vår erfarenhet är att detta ger grunden till en framtidsinriktad företagskultur samtidigt som det ger ledningen ett urval av bra kandidater vid chefstillsättning. De som inte jobbar aktivt med dessa frågor får helt enkelt ta vad dom hittar och som är villig att ställa upp vilket inte alltid är vad man egentligen vill ha eller behöver.

14 dec

Riskkapitalister, tidsperspektivet inte skatteplanering!

14 december, 2011 | By Jörgen Svedberg |

Det ligger en upprörd debattartikel på DI:s redaktion. Kanske har tidningen för mycket riskkapitalistvänner för att publicera den, vi får se.

Det är inte riskkapitalister i sig som upprör mig. Det är vinklingen på debatten som upprör. Genom att sätta fokus på riskkapitalisternas skatteplanering hamnar tidsperspektivet som är den största risken för framgångsrikt företagande i skuggan. Klart jag förstår att allmänheten blir förbannad när Triton mfl. smyger undan vinsten till skatteparadis på bekostnad av vår välfärd. Jag tror dock vi vinner på att sätta riskkapitalisternas kortsiktiga tidsperspektiv i centrum.

Vi inom Ledarskaparna har sett allt för många exempel där ledningen för företag tvingas lägga undan planer på långsiktig utveckling när riskkapitalister tar över. Det kortsiktiga lönsamhetsfokuset tar över. Hur aggressiv den kortsiktiga vinstmaximeringen är beror såklart på exitplanens tidsperspektiv. Jag har hört den ena mer kreativa förklaringen än den andra när man försöker övertyga organisationen om nödvändigheten av sk. ”strukturförändringar”. Låt oss inte glömma att riskkapitalismens logik är att snabbt öka lönsamhet (framtida lönsamhet) och profitera på försäljningen.

För oss är det uppenbart att det är främst ägarnas långsiktiga vilja att utveckla företaget och varumärket samt dess förmåga att ge företagsledningen spelutrymme som avgör hur framgångsrikt företaget blir. Många företag har hamnat i händerna på alltför kortsiktiga riskkapitalister. Låt oss därför vara mer kritiska till just tidsperspektivet och mer observanta på vad som händer med företaget bortom exiten.

Oavsett om du sitter i en ledning, driver på förändringsprocesser eller kanske är ute på arbetsmarknade för ett annat chefsjobb – fundera gärna lite extra på vad era ägare (eller kommande) vill och vad förändringarna får för konsekvenser.

Och för dig som vill låta dig inspireras av motsatsen till det kortsiktiga ägarperspektivet och redan har läst en del om Ikea och H&M… Googla gärna på följande tre helt olika företagsbyggare som har och kommer att lyckas med sina företag, Rune Andersson (Mellby Gård), Lars Stugemo (HiQ), Marcus Gustavsson (Blåkläder) – snacka om kontinuitet i ledarskapet!

18 sep

VD bestämde sig och ”körde” trots osäker tid

18 september, 2011 | By Jörgen Svedberg |

Häromdagen fick jag gåshud i kundmötet…
Jag träffade en chef vi jobbade med för två år sedan. Under hans berättelse om vad han gjort tillsammans med sin ledningsgrupp och hur det påverkat organisationen tänkte jag att detta borde kvala in i ”VM för ledarskap” om det nu fanns något sådant. Inte för att vi gav honom stöd utan för det han själv gjorde. Han lyckades ena en frustrerad ledningen och få den ur ett läge där kompassnålen snurrade runt runt, till att de tillsammans bestämde sig för både riktning och hur de skulle få med sig en stridslysten kollektiv tung organisation. Inte stridslysten mot konkurrenterna utan mot ledningen!

Vad blev effekten då? 1. Resultatförbättring i 100-miljonersklassen. 2. Ett kollektiv som jobbar för verksamheten och inte mot företagsledningen. 3. Framtidstro i hela organisationen. 4. Systerbolag som försöker kopiera vändningen.

Vad gjorde de och vad kan vi lära av det? Självklart går det inte att förklara det på några rader men några stickord kanske kan ge oss alla något att fundera på!? Istället för att lägga energi på att vara taktisk gentemot ägare och koncernledningskollegor i pågående strukturförändring valde de att lägga allt fokus på själva verksamheten. De bestämde sig för att nå en resultatförbättring ingen i koncernen tidigare hade sett. Och… kanske viktigast av allt, de berättade för medarbetarna att det inte finns något bättre sätt att säkra jobben och förbättra villkoren än att ”vi tillsammans klarar ett fantastiskt resultat”.

Hur tror ni det gick första gången de berättade detta vid en storsamling? Inte bra. Vad tror ni de gjorde sedan? De berättade budskapet om och om igen, varje gång med bättre förklaringar på varför och vad de tillsammans kunde uppnå. Ledningen vek inte en tum i sin övertygelse, tvärtom. Det jag främst tar av mig hatten för är deras tålamod och långsiktighet under en tid då förutsättningarna ändrades nästan varje månad. Ävet det faktum att de vågade ta tiden att jobba ihop sig som ledning vid en tidpunkt då verksamheten ”kokade” imponerar.

Sedan är det alltid intressant att reflektera över om detta varit möjligt med en internrekryterad chef. Kanske, kanske inte? Den här chefen kom inte från egen organisation men hade ändå en viss kunskap av verksamheten och hade hela tiden ett bra förtroende hos koncernchefen.

26 aug

Företagsledare, se till att vårt näringsliv är konkurrenskraftigt även i framtiden

26 augusti, 2011 | By Roy Bartilson |

Svenska företag skulle kunna vara mycket effektivare. I många ledningsgrupper råder oklarhet och bristande tillit mellan cheferna. Det innebär att många strategiska beslut aldrig blir av och många möjligheter går förlorade.

Många ledningsgrupper i större svenska företag fungerar inte på allra bästa sätt. Undersökningar som vi inom företaget Ledarskaparna genomfört visar att ofta är det gruppens inbördes förhållanden, arbetsordning och tillit mellan gruppmedlemmarna som är orsaken.

Bristerna i hur ledningsgruppen fungerar blir uppenbara när konkurrensen hårdnar och företaget står inför viktiga strategiska vägval. Vi ser också genom våra undersökningar och av erfarenhet att orsakerna ofta är annat än för låg kompetens i ledningen.

Alla i ledande ställning, i styrelser och VD-nivå bör därför ställa sig några viktiga frågor:

Är ledningen för det här företaget ett högpresterande team?
Bildar de högsta cheferna en grupp som tänker strategiskt och innovativt?
Tar ledningen de steg som behövs för att företaget ska vara konkurrenskraftigt
om några år?

Om frågorna inte besvaras med ett klart ja kan vi utgå från att företagets ledning inte arbetar optimalt. Det kan bero på att chefernas inbördes rollfördelning och beskrivningen av arbetsuppgifterna inte är tydlig. Det kan finnas andra oklarheter i vad ledningsgruppen ska göra eller hur befälsordningen ser ut. Allt sådant stjäl energi från det viktiga, strategiska och framåtblickande arbetet.

Det är viktigt med effektiva medarbetare. Men eftersom medarbetarna gör som cheferna gör och inte som de säjer, så får vi inte effektiva medarbetare så länge cheferna inte fungerar som goda förebilder Om ledningen istället är framåtblickande, strategisk och öppen blir det normen för övriga medarbetare. Då har företaget större chans att bli konkurrenskraftigt.

Att högsta ledningen verkligen kan leda företaget spelar också roll för möjligheten att rekrytera unga talanger. En välutbildad ung man eller kvinna väljer naturligtvis inte att göra karriär i ett företag med oklara ledningsförhållanden. För att attrahera och behålla talangerna måste ledningen ha en tydlig roll- och ansvarsfördelning.

Samtidigt är inte problemen värre än att det går att göra något åt. Det finns en relativt öppen attityd i svenskt näringsliv som bereder väg för den som vill förändra och förbättra. Den företagsledning som lägger tid och resurser på att göra sin ledningsgrupp effektiv får snabbt mycket i utbyte; strategisk och framåtblickande planering kommer i förgrunden, medarbetarna blir effektivare och topptalangerna söker anställning.

Det svenska näringslivet kan inte förlita sig på de fördelar vårt land hade tidigare. Chefer och ledare måste se till att de bildar ledningsgrupper som blir högpresterande team. Genom att odla tillit och tydlig arbetsfördelning kan de därigenom leda sina företag framåt och försäkra Sverige om att vi har en plats i den globala ekonomin.

05 aug