Image Image Image Image Image Image Image Image Image

ledarskap Archives - Sida 2 av 5 - Ledarskaparna

08 mar

By

VD ansvarig för att få ut innovationerna till kunderna!

8 mars, 2015 | By |

blogg mars15Hur man än vrider och vänder på det är VD högst ansvarig för att innovationerna kommer ut till kunderna. När jag läser affärspress kan jag inte låta bli att få en känsla av självgodhet. Gång på gång lyfts det fram att Sverige ligger i världstopp  vad gäller innovation och jag kan inte se att det stämmer. Ibland undrar jag om det bara är jag som tänker så…

Jag ska vara försiktig med att klanka ned på innovationsmätningarna då jag inte helt känner till parametrarna. Jag har dock fått med mig att antal sökta patent är en av huvudparametrarna. Men vad spelar det för roll om det finns 1000-tals nya patent när endast ett fåtal av innovationerna kommer ut på marknaden? Jag tror inte jag är ensam om att mena att innovationen inte är i hamn förrän den används, när kunder eller brukare har nytta av den. Det finns säkert en palett av orsaker till varför få innovationer kommer ut på marknaden. Generellt sett är vi rätt dåliga på affärsutveckling och kundorientering, titta bara i resultatet på Sverigestudien där Sverige ligger långt efter när det gäller att värdera kundorientering.

Jag och kollegorna som arbetar dagligen med företagsledningar resonerar ofta om detta, att det generellt sett är för lite fokus i ledningsgrupperna på att få ut innovationerna till kunderna. Jag är övertygad om att det inte räcker att säljavdelningen och marknadsavdelningen jobbar på sina kanter när produktutvecklarna känner sig klara med sitt. Nej, VD borde i större grad se till att det blir en ledningsfråga, att man i ledningsgruppen prioriterar att lägga tid på frågan ”vad kan vi göra för att fler av våra nyheter snabbare kommer ut till kunderna”. När flera funktioner/discipliner i organisationen involverar sig tidigt i innovationsprocessen, då händer det saker. Det har jag sett flera gånger. Men om inte in cheferna i ledningsgruppen arbetar med frågan tillsammans blir inte det tvärfunktionella arbetet lättare längre ned i organisationen. Eller hur!?

Glädjande nog börjar affärsutvecklingens betydelse för innovation att spridas. Chalmers inkubator hjälper till med detta. De jobbar medvetet med att studenter med affärsintresse ska fokusera på affärsutvecklingsdelen i innovationsprocessen till skillnad mot många andra universitet som försöker få forskaren att bli entreprenör. Chalmers inkubator är rankad i den absoluta världstoppen bland universitetsvärldens inkubatorer, de står också själva för ca 30% av Sveriges alla innovationer som leder till nya bärkraftiga företag. Det ni!

19 feb

By

Vi ser inte världen som den är utan som vi är!

19 februari, 2015 | By |

filter

Betänk följande
Varje sekund tar våra sinnen in 10-11 miljoner signaler enligt nedan

Syn        10 000 000
Känsel   1 000 000
Hörsel    100 000
Lukt       100 000
Smak     1 000

Men det vi medvetet fixar att ta till oss är ungefär
10-60 bit/sek.

Det betyder att vi väljer att sålla bort ganska mycket för att i huvud taget överleva eller för att inte hjärnan skall koka. Vi kan utelämna sådant vi inte fattar, känner igen osv. Vi kan förvränga signalerna till att passa vår världsbild så att vi får mening och vi kan generalisera för att passa våra sanningar.

Så vad är kontentan av detta?
Sannolikheten att två personer i samma situation plockar exakt samma 3-4 signaler på miljonen per sek. är liten! Det är därför vi kan ha helt olika uppfattningar av en händelse fastän vi var på samma plats samtidigt.

Det påverkar givetvis också hur vi kommunicerar och samarbetar med varandra. Jag ser, hör och känner världen utifrån mina filter och du utifrån dina. Tar vi då oss inte tid att lyssna på varandra, verkligen lyssna, förstå varandras perspektiv och antaganden ja då fortsätter vi att endast se världen utifrån mina filter. Jag tycker att vi ser resultat av detta varje dag både i privatlivet och på jobbet.

Tänk om vi skulle ha möten där alla verkligen blev lyssnade till. Där alla fick tänka högt och prata ostört tills de var färdiga. Där tankarna studsade från person till person och ständigt nya fräscha tankar dök upp. Där man avvaktade alltför snabba slutsatser och actions innan alla hade ”tänkt färdigt”.
Jag har både suttit i och faciliterat sådana möten. En av fördomarna jag hör är att dessa möten kommer tar för lång tid. Man inser inte att man därmed säger att vi inte har tid att tänka!
Beaktar man den totala tiden från diskussion till slutsats/beslut så är min erfarenhet att det inte behöver ta längre tid. Vad man vinner är att man ägnar tiden åt det väsentliga, nämligen det man inte är överens om. Jag har märkt att man kan ha utsträckta diskussioner om det man är överens om för att man inte tror att man är det och för att man inte riktigt lyssnar på varandra. Lyssnar man på varandra kan dessa diskussioner skippas och istället ägna tiden att förstå varandras olika syn (olika filter!).

Testa detta på ditt nästa möte. Vilka filter ser du hos deltagarna? Lyft upp nivån så att ni verkligen tar er tid på att lyssna och se då vad som händer.

27 nov

By

När livsvisdom blir ett handikapp

27 november, 2014 | By |

Det händer ofta att jag träffar chefer som säger ”om jag bara kunde byta ut vissa medarbetare så skulle jag kunna nå mina mål”, om de bara kunde ”springa lite fortare”, eller ”vara lite hungrigare”. Man sätter stretchande mål, eller anordnar tävlingar och blir frustrerade över att det inte får avsedd effekt. Inte ens nya Kärnvärden, eller Visioner eller Mission Statements fungerar för att motivera personalen till stordåd.

För de flesta människor är det under många år i livet viktigt att leverera bra resultat, att få visa vad man går för och få erkännande av chefen eller kollegorna. Och jag upplever att många företag är beroende av den drivkraften hos individerna för att kunna hålla dem engagerade. När den inte lägre finns så tappar företagen greppet om sina anställda och vet inte hur de ska motivera dem till att jobba effektivare eller ta egna initiativ till utveckling. När den 55-åriga säljaren hellre vill tillbringa tid med barnbarnen än uppnå sina säljmål så står man maktlös. Och de problemen kommer sannolikt att bli större ju äldre vi blir som befolkning och ju längre vi jobbar innan pensionen. Nya generationer når också tidigare än förr en större medvetenhet och känner sig inte längre motiverade av gamla sätt att belöna arbete.

Forskningen kring motivation visar att ju mognare jag är som människa desto viktigare är det att jag ser nyttan av det jag gör ur ett samhälls- eller kundperspektiv; att min personlighet kommer till uttryck; att jag samarbetar med människor som jag litar på och tycker om; att jag har autonomi; att jag känner mig kompetent och kan göra ett bra jobb. För att vi skall kunna motivera även de som kommit förbi medelåldern, och inte har samma bekräftelsebehov längre, behöver vi föra diskussioner kring vad som ger en känsla av djupare mening i arbetet och se till att arbetsprocesserna speglar det behovet. Vi behöver också utbilda yngre chefer till att förstå mer om personlighetens utveckling i ett livsperspektiv så att de inte aningslöst försöker motivera alla på samma sätt. Många företag ser idag över sitt ledarskap och sin organisation för att möta djupare behov hos sin personal, men hos många har den diskussionen inte ens börjat, och risken är att de kommer att tappa allt mer i konkurrenskraft framöver. Exempel på frågor som man behöver ställa sig är: Hur mycket vet vi om vad som motiverar våra medarbetare? Hur väl stödjer våra processer behovet av samarbete? Hur tydligt är kundnyttan i alla våra processer? I hur stor utsträckning har man inflytande i hur arbetet ska utföras? Hur mycket utrymme finns det för att personliga kvaliteter kommer till uttryck i arbetet? Ju mer öppet man kan diskutera dessa frågor desto lättare är det att skapa arbetsplatser där man trivs och vill bidra långt upp i åren.

30 maj

By

Hur engagerade är dina medarbetare, egentligen?

30 maj, 2014 | By |

rainbow_peopleOm vi börjar med att definiera engagerad som – ”Arbetar med passion, bidrar med idéer, tar initiativ och driver utvecklingen framåt. Är de enda som skapar nya kunder”.

Med denna definition, hur många procent av dina medarbetare kan leva upp till detta?

Enligt en undersökning (Källa: State of Global Workforce. (Gallup 2013) är resultatet för Sverige ca 16% (worldwide = 13%!).

Det betyder att 8 av 10 inte är engagerade på sin arbetsplats! Undersökningen säger att ca 11 % är aktivt oengagerade (De är inte endast missnöjda; de agerar även ut sitt missnöje och underminerar dagligen sin organisation genom handling).

Jag vet inte hur du reagerar på dessa siffror men jag blev ganska chockad. Jag tänkte om man bara kunde höja siffran med några procent vad skulle inte det kunna innebära för företaget och individerna i form av nöjdare kunder, nöjdare medarbetare, högre lönsamhet mm.

Eller är jag för naiv?

  • Hur är det hos er?
  • Hur skulle det se ut om du fick fler engagerade medarbetare än du har idag?
  • Vad tror du behövs för att åstadkomma detta?
  • Har ni frågat era medarbetare?
  • Tror ni att de tycker det är värt att vara mer engagerade i ert företag?

Vi har börjat mäta kulturen i företag och ser tre bidragande områden som skulle kunna höja engagemanget och därmed innovationskraften.

  • Organisationsnivån
    • Vilka förutsättningar finns i organisationen för att befrämja engagemang och innovation?
  • Gruppnivå
    • Finns det ett ledarskap som skapar delaktighet, initiativkraft mm.
  • Individnivå
    • Hur självgående och ansvarstagande är och tillåts en medarbetare vara? Finns det tid för reflektion och lärande.

Vi ser behov att ett ledarskap som skapar trygghet, en tillåtande arbetsmiljö där kreativitet uppmuntras och där det är tillåtet att göra fel. En ledare som vågar utmana, bryta mönster och har förmågan att fånga upp medarbetarnas idéer och som ser vad organisationen behöver befrämjar engagemang och innovationskraft.

Vi tror också att en organisation som befrämjar samarbete mellan organisatoriska enheter, är tydlig i vad företaget behöver för att vara framgångsrikt och uppmuntrar initiativkraft bidrar starkt till mer engagerade medarbetare.

Vad tror du?

25 apr

By

Varför sitter jag i ledningsgruppen?

25 april, 2014 | By |

katedralbygaren2Vi har totalt sett inom Ledarskaparna haft förmånen att utveckla över 300 ledningsgrupper. Den enskilt viktigaste åtgärden vi sett att ledningsgrupper borde säkerställa är att alla i gruppen har samma uppfattning om gruppens uppdrag. Vi intervjuar och genomför en enkät på alla ledningsgruppsmedlemmar i de grupper vi jobbar med. I över 95 % av dessa grupper har inte alla tillräckligt gemensam bild av uppdraget för att vara säker på att alla drar I samma riktning. Och har man inte det så riskerar det bli tvärtom…..

Ett exempel: tänk er ett av de stora byggbolagen i Sverige och dess Sverigeledning. Vid intervjun och på frågan om gruppens uppdrag/existensberättigande så fick jag följande svar av två olika personer i gruppen;

”Enkelt. Det är ett informationsforum. Jag får information av VD som bl.a. kommer från koncernchefen. Jag ger information om läget på min division. Chefen meddelar vilka beslut som är tagna sedan går jag hem och genomför dom”.
På följdfrågan: Men hur tycker du det funkar i er ledningsgrupp idag och vad tycker du ni behöver ändra för att bli effektivare?
Så kom svaret. Vi ägnar alldeles för mycket tid och tjafs åt onödiga diskussioner. Vi borde kunna korta ner mötena både till tid och antal.

Den andra personens svar: ”Vi har ett stort ansvar. Vårt uppdrag är att utveckla det svenska samhället. Vi ska utveckla framtidens boende och infrastruktur. Vi måste hela tiden ligga på framkant”.
På följdfrågan: vi ägnar alldeles för mycket tid åt rapportering och information som man kan läsa på intranätet eller via mail. Vi borde ägna mer tid åt strategiska diskussioner och långsiktiga beslut.

Tror ni de har samma förväntningar på ledningsgruppens möten?
Kommer någon gå därifrån med samma budskap till sin organisation?
Får de samma energi från mötena?

Vad händer i nästa led? Vår erfarenhet är att otydligheten skickas neråt i leden. Man skickar ett problem neråt genom att en grupp får ett budskap medan den andra ett helt annat. Vilket slags samarbete leder det till? Vad är det som gäller egentligen?

Vår upplevelse är att de flesta ledningsgrupper är lite vilsna. Det finns ett spann emellan där man är och där man tycker sig vilja vara. Vissa ledningsgrupper uppträder som ett informationsforum, där man möts för att avge information till VD (och ibland till de andra medlemmarna) för att VD skall fatta beslut.
I andra ändan finns de strategiska ledningsgruppen som har utvecklat både det interna samarbetet och sättet att arbeta. Även om det även där är VDn som formellt fattar besluten så finns det en ambition att alla sitter i samma styrhytt och gemensamt fattar besluten som bäst gagnar företaget som helhet.
De Ledningsgrupper som vi möter ÄR på ett ställe, Vill något annat och kanske BÖR vara på ett tredje.

17 feb

By

Jag kommer inte ihåg vad han sa, eller hur han sa det, men jag kommer ihåg hur han fick mig att känna

17 februari, 2014 | By |

Liknade uttalanden kan man höra när företag genomför organisationsförändringar som medför att några får lämna företaget eller får nya arbetsuppgifter. Samma sak när chefer genomför feedbacksamtal för att höja prestationen eller få till förändrade beteenden hos medarbetare.

Våra känslominnen är starka och hänger kvar länge vilket påverkar den energi som vi går vidare med i arbetet. Om det medför en energiinjektion eller ett energitapp hänger framför allt på hur närmaste chef hanterar situationen.

Chefer tycker generellt att det är obehagligt att genomföra svåra samtal, oberoende på vilken nivå man befinner sig i företaget. Konsekvenserna blir att medarbetare går månader eller år utan att få den tydliga feedback de behöver för att utvecklas.

Beroende på vilken primär drivkraft man har som chef så tenderar man att ha olika strategier för att minska sitt eget obehag, vilket också blir ens fallgropar i samtalen. Har man prestation och resultat som egen främsta motivation, så tenderar man att vilja få det överstökat. Man har svårt att ha tålamod och lyssna och kan lätt bli hård och summarisk. Medarbetaren går därifrån med en besvikelse och en känsla av ” vad det allt jag var värd efter allt det jag gjort”. Om man som chef istället har ett stort intresse för människor och att bygga relationer, så handlar fallgroparna ofta om att man lindar in, ger blandade budskap eller förhoppningar som inte kan realiseras. Medarbetaren går från mötet med en känsla av att inte riktigt förstå vad som var viktigt eller känner sig manipulerade.

Generellt kan man säga att en medarbetares kvarstående reaktion efter ett samtal bestäms av hur betydelsefull man kände sig i mötet. Blir man behandlad som en vuxen som kan ta ett tufft besked men samtidigt får respekt och medkänsla, så växer man som individ och relationerna stärks. Så om chefen kan vara tydlig med sin feedback samtidigt som det finns en förmåga att lyssna och en ärlig vilja att förstå, så blir efterklangen oftast positiv även om det känns svårt i stunden.

Att bli riktigt kompetent i att genomföra svåra samtal utgör för många chefer en nyckel till ett personligt växande och en utveckling av sin organisation.  Och att de får träning i att genomföra dem kan vara den bästa ledarskapsinvestering ett företag kan göra.

19 nov

By

Innovationskultur – en trend eller verklig framgångsfaktor?

19 november, 2013 | By |

Bild innovationskulturMånga pratar idag om innovation som kritisk framgångsfaktor och man kan undra om det är en trend eller om det ligger något bakom?

Läste en ny rapport från PwC som gjort en enkät bland 260 VD.ar världen runt. Enligt den rapporten så är detta ett område som de flesta (97 %) prioriterar högt. På fem år (senast PwC gjorde sin enkät) har fokus gått från effektivisering och ”cost cutting” till innovation som prioriterat område. Det intressanta är att VD ser hela företaget med alla anställda som målgrupp dvs. det är inte bara R & D avdelningen som skall vara innovativ utan samtliga anställda skall kunna bidra. Det är inte en ”skalman” man vill ha som uppfinner nya läckra produkter utan snarare är det nya sätt att sälja och skapa kundvärden dvs. lösningar.

Hur skall man åstadkomma detta? Det man säger i enkäten är att det är ledarskapet och kulturen som är den viktigaste framgångsfaktor att åstadkomma den rätta innovativa kulturen i organisationen.

Hur skall nu detta gå till? Man tycks vara väldigt överens om att ledarna måste skapa rätt förutsättningar i organisationen genom att bl.a. eliminera hindren. Hinder i form av byråkratisk administration. Organisatoriska begränsningar som hindrar samarbete över gränser, belöningssystem som är kontraproduktiva mm. mm.

I veckan var jag med om ett mycket intressant seminarie som anordnades av Vinnova och tidningen Chef med samma tema (för att se sidan tryck här). Temat var ledarskapet i att åstadkomma en innovativ företagskultur och byggde på ett antal forskarrapporter. De pratade om ett nytt paradigm kring ledarskap. Vi går ifrån funktionella uppdelningar med skarpa gränser till kompetensintensiva tjänster som behöver fogas samman. Detta kräver samarbete och relationer där vi agerar i samverkan över alla gränser.

Det jag tog till mig efter att ha lyssnat på dessa forskare och deras resultat är

  • Det kommer att krävas nytt ledarskap som bygger på ledarskap mellan enheter och människor snarare än över organisatoriska gränser. Det kommer att handla mycket mer om att skapa relationer och samarbete över både organisatoriska och företags gränser för att främja olika kompetenser, olika expertkunskaper, olika funktioner att kreera nya idéer.
  • Ledarens roll blir att skapa bästa förutsättningar för medarbetare att vara innovativa genom att skapa handlingsutrymme. Brist på tid är det som kommer upp i Chefs enkät när man frågar vilka är de största hindren för innovation. En annan är ”för mycket intern byråkrati.
  • Ledarens uppfattning om vilka hinder som finns och vilket stöd medarbetarna behöver är inte alltid detsamma som medarbetarens. Ledarna tror ofta att medarbetarna behöver coachning medan medarbetarna vill ha större frihet. Vågs fråga!
  • Våga pröva och lär av lyckanden och misslyckanden. Det finns inte färdiga svar (en forskare kallade det för ”svarta lådan” det som sker mellan ledaren och medarbetarna i en innovativprocess).

10 sep

By

Innovativt organisationsklimat kräver innovationsdrivande ledarskap!

10 september, 2013 | By |

Filosofi_imageVad är det som gör att vissa företag ger usel kundbemötande och skyller på yttre omständigheter som budgetnedskärningar mm. medan andra i exakt samma situation gör allt de kan för att ge kunden bästa service. Eller att vissa företag ständigt utvecklar sig för att möta kundernas förändrade krav medan andra kör samma recept ända in i graven?

Tänk om man kunde få medarbetarna att ständigt skapa nya lösningar i form av produkter, tjänster och processer som aktivt bidrar till att utveckla såväl det egna företagets som kundernas lönsamhet. Detta i stort som smått och som involverar alla i företaget från receptionisten till R & D avdelningen. Vad krävs för att åstadkomma en innovationsdrivande kultur? Med innovation menar jag inte att det nödvändigtvis måste vara att uppfinna någon ny superfiffig sak.

När vi pratar med företag som vi upplever som verkligen innovativa och som har haft tillväxt de senaste 10 åren, pekar de alla på en och samma faktor som den absolut viktigaste bidragande orsak nämligen Ledarskapet. Detta manifesteras genom att

    • Högsta ledningen visar full attention på innovation.
    • Innovationsförmågan mäts och följs upp regelbundet genom t.ex. utvecklingssamtal.
    • Ledningen Lever som man lär.
    • Skapa kreativ arbetsmiljö, ex. möjlighet att mötas spontant, och access till olika typer av mötesutrymme etc.
    • Ge tid för kreativtänkande
    • Skapa gemensamma metoder och verktyg (inte minst för att skapa ett gemensamt språk och sätt att jobba kring innovation i hela företaget)
    • Tillåta och uppmuntra yttre stimulans genom t.ex. externa partners, studiebesök mm. Allt för att få yttre stimulans och idéer.

Vi tror att det krävs en innovationsdrivande ledare för att skapa och upprätthålla en innovationsdrivande kultur.

Grundstenarna för en innovationsdrivande ledare är att skapa trygghet, en tillåtande arbetsmiljö där kreativitet uppmuntras och där det är tillåtet att göra fel. Den Innovationsdrivande ledaren vågar utmana och bryta mönster. Hon/han designar i takt med de ständiga förändringarna och har mod att prova lösningar innan de är helt färdiga. Lyhördhet krävs för att förstå kundernas egentliga behov och hur kundnyttan kan ökas. Lyhördhet behövs även för att fånga upp medarbetarnas idéer och för att se vad teamet eller organisationen behöver för att öka den innovativa förmågan. Den innovationsdrivande ledaren designar i takt med de ständiga förändringarna och har mod att prova lösningar innan de är helt färdiga.

30 aug

By

Utveckling = lära av lyckanden och misslyckanden

30 augusti, 2013 | By |

Roy Bartilson_9758

Jag har haft anledning att testa kinesisk traditionell medicin genom att få behandling av en läkare med 6 års utbildning i Peking. Detta har gett mig anledning att reflektera över hur hennes behandling och bemötande av mig som kund/patient skiljer sig från den västerländska som jag är van vid.

Det första jag slås av är att hon ser helheten dvs. om man kommer med ett visst symptom så är det inte bara det hon koncentrerar sig på utan vill samla information om hela mig. Hur mår jag för övrigt både fysiskt och psykiskt, min bakgrund etc. Hela första mötet, som tar ca en timme, går åt att ”samla information” och att göra vissa analyser.

Det andra jag reflekterar över är att hon gör en behandling, ger mig vissa mediciner/örter och sedan skall vi ses igen för att se hur denna behandling har verkat på mig. Jag kan faktiskt inte erinra mig någon gång när jag varit hos en västerländsk läkare att de har velat träffa mig efteråt för att följa upp behandlingen. Antingen är de så säkra på att det de gör är rätt eller så är de inte intresserade. Tyvärr så lutar jag mig mer åt det senare. Jag har ett exempel på detta då jag besvärats av en åkomma under flera år, träffat olika läkare, genomgått olika ”behandlingar” men ingen av dessa läkare har följt upp hur deras ”behandling” har verkat.

Med dessa små iakttagelser kan jag inte låta bli att fundera över våra västerländska läkare och deras

  • Sätt att möta sina kunder/patienter? Hur intresserad är de egentligen av mig och mitt välbefinnande? Bara detta att benämna mig som kund vet jag skapar ”kalla rysningar” hos vissa läkare jag träffat. Att se mig som kund skapar vissa förväntningar hos både mig och läkaren, är det månde det som skrämmer?
  • Utveckling. Var vidareutvecklar de sig efter den långa studietiden? Hur lär de sig av sina erfarenheter, av sina lyckanden och misslyckanden? I min bransch är teorierna ”färskvara” och kan aldrig motsvara lärdomarna man gör från verkliga livet dvs. sina egna erfarenheter.

Nu vet jag att jag generaliserar och drar slutsatser från egna erfarenheter men jag tycker ändå att min snart 60 åriga erfarenhet föranleder mig att fundera och undra om ”vårt sätt” är det bästa ur både mänskligt och ekonomiskt perspektiv.

03 jun

By

Hur kan man få medarbetarna att engagera sig i organisationens utveckling?

3 juni, 2013 | By |

Omslag_150_ledningsgrupper_FramVi märker alltför ofta att företagsledningar tror att förändring kan ske genom Power Point. Ledningsgruppen har själva ägnat flera veckor, kanske även månader åt att förstå omvärlden, se företagets styrkor och svagheter i relation till denna omvärld och sedan skapa strategiska mål och aktiviteter. De har alltså själva ägnat en lång tid att själva förstå, enas om gemensamma antaganden och fått svar på sina varför-frågor. Sedan inträffar det märkliga när de ska få resten av organisationen att komma fram till samma slutsatser; de samlar sina anställda, visar ett antal Power Point-bilder och vips så ska alla förstå. Vad hände med de anställdas behov av att ställa sina varför-frågor, diskutera konsekvenser, innebörd, m.m.?

Varför anses medarbetarna just då så mycket smartare än de som sitter i ledningen?

Vi menar att det finns ett rejält engagemang att hämta från medarbetarna i organisationen om de bara får chansen. För att det ska fungera bra krävs ett engagemang från ledningen och att tid och resurser avsätts för att alla ska kunna förstå varför de måste ändra beteende. Vi är också övertygade om att de har många kreativa idéer till lösningar som ni i ledningen inte skulle kommit på.

En bra förankringsprocess består av

  • Processen är prioriterad av ledningen som ett av sina viktigaste projekt.
  • Mellanchefer och medarbetare måste ha tillgång till personerna i ledningen med deras svar på varför förändringen är viktigt för företaget och vad som skulle hände om inget gjordes.
  • Medarbetarna måste känna att det är på allvar.
  • Alla medarbetarna måste involveras i förankringsprocessen och få svar på sina ”varför-frågor”.
  • För att alla skulle våga säga vad de menar och mena vad de säger krävs en trygg diskussionsmiljö. Det är viktigt att tillåta både ofärdiga tankar, olika känslor och olika åsikter att lyftas fram utan att bli värderade eller dömda. Om inte detta uppnås är risken stor att resultatet blir ”läpparnas bekännelse”.
  • Varje medarbetare måste känna att de kan påverka. Detta kan t.ex. göras genom att var och en i företaget kan komma med förslag på vad de tycker deras enhet och de själva skall göra.

I grund och botten ser vi tre kärnfulla frågor som medarbetarna behöver svar på för att säkerställa deras engagemang:

  • Varför behöver något förändras (vem tjänar på detta)?
    • Jag måste förstå!
  • Vilka krav ställer ni på mig?
    • Vad behöver jag göra annorlunda?
  • Hur hanterar jag det?
    • Vilket stöd får jag?

Kontaktinformation

Kontakta oss:

Följ oss: