Image Image Image Image Image Image Image Image Image
Stockholm: +46 (0)8 669 35 00, Göteborg: +46 (0)31 16 61 00
vi@ledarskaparna.se
Välj sida

Warning: Trying to access array offset on value of type bool in /www/webvol24/w8/4yi7fuqgqtlzkyd/ledarskaparna.se/public_html/wp-content/themes/district/functions.php on line 1617

kultur Archives - Ledarskaparna

29 mar

By

ForskningInnovationReflektioner

Innovation trots urusla förutsättningar!

29 mars, 2015 | By |

kugghjulJag lyssnade på ett intressant föredrag om Innovation i stora organisationer. Den byggde på forskningsresultat man hade gjort när man följde ett antal projekt. Resultatet av studien var rätt nedslående och borde föranleda frustration hos de berörda företags högsta ledning. Tyvärr tror jag inte att det gör det och jag är rädd att de inte är ensamma om detta bedrövliga resultat
Hoppet som finns är att det finns medarbetare i organisationer som fast de möter all tänkbar motstånd ändå kämpar på och driver sin sak.

Vad var nu det som bl.a. kom fram i studien och krävs för att driva innovation i stora företag

  • ”håll dig under radarn” tills du fått tillräckligt med stöd och konkret fakta för att bevisa att din innovation är värd att satsa på. Idag är varje avdelning och chef fullt sysselsatt med sina utmaningar och man hinner inte se ”runt hörnet”. Även högsta ledningen, enl. tidigare forskning ägnar mindre än 5 % av sin tid på framtiden.
  • Mellan cheferna är de största hindren för innovation enl. denna och flera andra studie. Jag tror inte det är för att de är allmänt aviga eller förändringsfientliga. Men mäts och premieras du hela tiden för att göra det du gör idag ännu bättre så blir allt annat störande moment.
  • Hitta så många supportrar du kan och bilda gärna en ”fan club”. Ju mer det pratas om ”din grej” desto mer ”verklighet” blir det. D.v.s. manipulera gärna omgivning genom lobbying.
  • Försök få kunder intresserade för att därigenom påverka din egen ledning.

Som jag uppfattade det så gäller det att föra lite av gerillakrigföring i sin egen organisation för att få sin egen organisations ledning att över huvudtaget visa intresse.  I just de här studierna tog de här projekten ca 10 år från ide till verkställande. Återigen måste jag ge en eloge till projektledarna som trodde på sin sak och orkade driva det trots allt motstånd de mötte.

Mina funderingar när jag hörde detta är

  • Hur många drivna, självgående och självsäkra medarbetare har du som skulle kunna driva sin sak i din organisation?
  • Hur många duktiga människor riskerar ni att tappa på vägen som inte har samma ihärdighet som dessa projektledare?
  • Hur många bra produkter/tjänster riskerar ni att missa?

Om vi tittar på följande definition av innovation – ”Innovation är förmågan att transformera en organisations resurser genom att nyttja medarbetarnas kreativa förmåga till att skapa nya lösningar i form av produkter, tjänster och processer som aktivt bidrar till att utveckla såväl det egna företagets som kundernas lönsamhet.”

  • Om man tittar på denna definition av innovation – hur lätt är det att bidra till din organisations framgång?
  • Hur påverkar det rådande kulturklimatet allt annat som sker i organisationen som t.ex. Engagemanget, initiativtagande mm?
  • Hur skulle resultatet i organisationen se ut med ett annat kulturklimat som är mer innovationsfrämjande?

Läs andra bloggar med samma tema:

Hur engagerad är dina medarbetare egentligen?
VD ansvarig för att få ut innovationerna till kunderna!

15 jan

By

ForskningReflektioner

Tänk dig en organisation byggd på medarbetarnas behov

15 januari, 2015 | By |

blogg jan15Jag kan inte släppa uppgiften om att endast 16% av våra medarbetare trivs och är engagerade i sitt arbete (i världen 13%; se tidigare blogg). Jag tänker vad trist det måste vara för resten att spendera så mycket tid på jobbet och önska att man egentligen var någon annanstans. Vad går inte förlorat för företagen vad gäller engagemang, kreativitet mm. Helt enkelt resursslöseri. Vad skulle behövas för att ändra denna siffra?

Tänk om man kunde skapa organisationer där alla eller i alla fall flertalet:

  • Kom till jobbet med liv och lust
  • Kände sig lyssnade till, sedda och bekräftade
  • Kände att de bidrog och kunde påverka företagets resultat
  • Att alla var jämställda vad avser beslut, dvs. alla var betrodda att kunna fatta bra beslut för företaget
  • Att hierarkier som bygger på rädslor var borta
  • Att de bakomliggande antagande till värderingarna byggde på
    • Allas lika värde
    • Människor är i grunden goda och vill väl, tills motsatsen är bevisat
    • Det finns inte bara 1 lösning till en utmaning eller problem
    • Man kan utvecklas på sin arbetsplats
    • Man kan ha roligt på jobbet

Ja jag kan tänka mig att du nu tänker, nu har karln helt flippat ut och blivit en ”New age-are”. Vad är det för flum han skriver om. Men tänk om detta är nästa nivå av företagsutveckling. En utveckling som gagnar alla. En utveckling som följer vår medvetenhetsutveckling om en bättre värld på många plan. Många företag jag känner grubblar mycket kring hur nästa nivå av ledarskap skall se ut. Vi ser att färre och färre av dagens unga vill bli chefer och ännu lägre procent hos kvinnor. Dagens chefer och kanske ännu mer min generations chefer är inte en förebild som attraherar dagens unga.

Faktum är att jag har läst en mycket intressant bok under julhelgen där författaren forskat kring företag som lever enligt ovanstående riktlinjer och skapar helt fantastiska resultat. Jag har blivit mycket inspirerad av boken och kan absolut tänka mig att delar av tankarna skulle behöva appliceras i dagens företagskultur för att höja engagemanget bland medarbetare. Jag tror inte det är lätt. Det kräver oerhörd mognad och vilja hos högsta ledningen. Det kräver uthållighet och konsekvens. men samtidigt ser man av exemplen i boken att de som vågar och fullföljer får oerhörd mycket tillbaka både i form av ekonomiska resultat och människor som växer i organisationerna. Man måste inte ta hela klivet på en gång utan pröva sig fram i små steg. Kineserna har ett bra ordspråk för detta ”vi skall gå långt därför tar vi små steg”.

Boken heter ”Reinventing organizations – a guide to creating organizations inspired by the next stage of human consciousness” av Fredric Laloux. Tyvärr finns den inte på svenska ännu. Kolla gärna författarens website.

27 feb

By

Reflektioner

De som vill förnya mest blir själva den största bromsen!

27 februari, 2014 | By |

Filosofi_imageIbland vill man så mycket så att det knyter sig eller så kan man vara alltför ambitiös att man skickar upp så många bollar att man till slut inte vet vilka bollar man ska försöka landa. Men det är inte det jag tänker på nu. Istället handlar det om – OM man förstått sin egen roll och vilken makt man har genom att vara förebild och tillhöra företagsledningen. Ledningsgruppens ansvar för att se till att företaget skaffar sig den kultur som behövs för att uppnå resultaten verkar hamna långt ned på listan jämfört med alla nyckeltal och styrkortsmodeller.

När i princip alla numer pratar om behovet av mer innovation blir detta extra tydligt, vad som krävs av ledningen och… hur det ofta blir. Om detta har Per Malmberg, under en skön toppform, skrivit en träffsäker artikel på Motivation.se. Sitter du i en ledningsgrupp eller arbetar du med att öka innovationstakten tycker jag att du ska läsa den.

http://www.motivation.se/innovation/ledarskap/det-innovationsdrivande-ledarskapet-en-kulturfraga

05 mar

By

Reflektioner

Prata innovation ger inga resultat!

5 mars, 2013 | By |

Darwin hyshar1Hade Charles Darwin levt hade han säkerligen funderat över allt prat om ”change management” och varför anpassningsförmågan är så låg i praktiken. I allfall funderar jag på det. De flesta är överens om att den höga förändringstakten är här för att stanna. Ständiga förändringar är inte längre något som är på väg – det är det nya konstanta läget.

Sverigestudien (www.sverigestudien.se ) som är en bred kartläggning på våra värderingar, tankar om oss själva och våra arbetsplatser är ett av många exempel som påvisar den konstanta förändringstakten. Ännu mer intressant är att studien också drar slutsatsen att vi ännu inte hunnit vänja oss vid de ständigt rörliga förutsättningarna, att vi önskar vara mer anpassningsbara än vad vi i dagsläget är. Jag och mina kollegor pratade om detta häromdagen, vi kan konstatera att högre chefer och ledningsgrupper utgör inget undantag från gemene man gällande anpassningsförmåga. Lite orättvisvist uttalat kanske med tanke på att ledningsgrupper på ett sätt jobbar med anpassning hela tiden – jag kommer strax tillbaka till detta.

Även Regeringen har satt luppen på innovation och dess betydelse för konkurrenskraften. De har arbetat fram en Innovationsstrategi för Sverige (www.regeringen.se/sb/d/15700/a/201184 ) som börjar så här; ”Innovation börjar med människan. Det är människor som får idéer och utvecklar kunskap”. Detta vet vi om och vad jag kan se finns det redan ett rejält utbud av olika typer av utvecklingskoncept för att människor ska bli mer innovativa och kreativa.

Men… jag tror inte det är främst där som skon klämmer först och främst. Nu tillbaka till ledningsgrupperna – jag tror mer att den främsta utmaningen ligger i att klara av att överge gamla stela ledningsstrukturer. Då tänker jag både på incitamentsystem, affärsplanprocesser som har för långt planeringsperspektiv men även på den ledarskapskultur som ledningen står för varken de vill eller inte. Så nu till några frågor att fundera på…
Er ledarskapskultur och era ledningsstrukturer, i vilken grad är de Innovationsdrivande? Hur enkelt är det för era chefer, att designa om planer och aktiviteter samtidigt som ni jobbar på och förutsättningarna hela tiden förändras?

Vem vet, kanske är Darwins tes om annpassningsförmåga mer relevant för näringslivet nu än på åratal…?
Du kan göra en första 3-minuters test för att testa ditt företag.  Farida Rasulzada (Kreativitetsforskare, Lunds Universitet) har gjort ett enkelt ”test”. Hon har satt ihop 10 frågor där du kan få en första känsla för hur det står till med kreativiteten hos er – om du svarar ärligt då förstås…
http://farida.se/kreativt_test_Farida.pdf

09 jun

By

ForskningReflektioner

9 av 10 företag är för tröga i beslutsfattandet – Akta er!

9 juni, 2012 | By |

I Dagens Industri skriver Mosse Wallén om det nyligen framtagna resultatet av Säljindikatorn, en undersökning som bygger på intervjuer av försäljnings- och marknadschefer i 100 st medelstora och stora bolag, läs gärna artikeln  http://di.se/Artiklar/2011/11/9/250507/Borsbolagen-Vi-ar-for-troga/.

Enligt artiklen är en av slutsatserna att svenska bolag nu är på väg att bli rejält omkörda av utländska företag som inte använder den svenska konsensus kulturen i beslutsfattning. Man skriver att svenska företag måste ta bort beslutströgheten, hitta andra förankringsmetoder än ändlösa diskussionsmöten – det tar helt enkelt för lång tid att ställa om och agera på nya kundbehov.

För inte länge sedan fick vi i Sverigestudien (http://sverigestudien.se/) veta att vi svenskar sätter Kundfokus först på 47e plats, dvs vi har 46 andra värdeord vi prioriterar högre. Värderingsundersökningen görs i de flesta länder vi brukar jämföra oss med och det är enkelt att sammanfatta hur vi skiljer ut oss den här gången, Kundfokus är MYCKET mindre viktigt för oss än för de flesta andra.

Det klart att kombinationen lågt Kundfokus och att 9 av 10 företag i undersökningen ovan anser att de är alldeles för tröga jämfört med utländska konkurrenter är dyster läsning. Det ger inte direkt några EM-slutspel vibrationer i företagende och affärsmannskap… Här har vi anledning att akta oss, eller hur!?

Det finns andra anledningar för att vi ska akta oss. Vad tror ni de flesta cheferna tänker som i artikeln läser; ”företagen måste skapa beslutsmandat och ta fram chefer som vågar fatta beslut”? Förmodligen planerar de redan om hur de tänker ta beslut och driva sina beslutsfrågor – hoppa över några avstämningssamtal där, skippa några förankringsmöten här och helt enkelt sätta ned foten och säga till hur det ska bli.

Jag är övertygad om att, det de tänker, är helt rätt i många fall och jag är lika övertygad om att det blir helt fel i andra fall. Speciellt fel blir det om man som chef glömmer att fundera på vilket verkligt mandat man har och slarvar med att förklara varför.

Med verkligt mandat menar jag det förtroende organisationen och medarbetarna har för chefen som fattar beslutet. Litar jag på att han/hon har tillräckligt med kompetens för att ta beslut i frågan och litar jag på att han/hon kommer att bry sig om hur vi ska lyckas att genomföra beslutet – eller kommer han/hon att springa på andra bollar så fort beslutet är taget…

Det underliga med förklara varför är att alla förstår hur illa det går med implementeringen av beslutet om inga eller få förstår orsaken till varför man tar beslutet – ändå slarvar man så mycket här. Vad är orsaken? Har man för bråttom, svårt att hitta logiken eller är man rädd för responsen om man förklarar varför…?

Kanske är detta något för dig att fundera på? Hur du kan minska trögheten i beslutsgången utan att genomförandet av beslutet kör ned i diket?

 

 

 

19 jan

By

Reflektioner

Får vi de chefer vi förtjänar?

19 januari, 2012 | By |

Jag skall inte sälla mig till klagokören över Juholt men vill se det som sker ur ett annat perspektiv. Socialdemokratiska partiet är landets största parti med många medlemmar. Borde det inte finnas en uppsjö av dugliga kandidater att välja bland? Borde det inte stå en lång kö av villiga som gärna vill bli ledare? Jag får intrycket att så inte är fallet och då blir jag nyfiken på varför.

Kan det vara så att man inte har förberett sig genom att ”odla” upp kandidater genom utbildning, coachning mm? Att man inte har skapat en växthuskultur? Att man kanske inte ens har enats om ledarskapskriterier som borde utmärka en ledare inom socialdemokraterna?

Nu är det dessvärre så att de inte är ensamma om att inte se om sitt hus. Mitt intryck är att samma fenomen råder även inom näringslivet. Alla vet att i många företag är det 40-talisterna som har många av dagens tunga poster. Alla vet också att dessa kommer att pensioneras snart. Väldigt många vet också att det troligen behövs en annorlunda syn på chefen och hans/hennes roll (40-talisterna är dessvärre ingen bra förebild som chefer för dagens unga kandidater genom bl.a. deras långa arbetsdagar etc.). Fastän de flesta vet om detta så ser jag alltför många företag som inte gör något för att möta denna förändring.

Jag menar att nu är ett ypperligt tillfälle att ta fram de nya framtidsinriktade ledarskapskriterier som är anpassade både till företagets behov och till människorna i företaget. Sedan gäller det att skapa den kultur som odlar upp dugliga och villiga kandidater, med tex utbildning, coaching, ”on the jobb learning” mm.

Vi jobbar med ett antal företag som har tagit denna fråga på fullaste allvar och som håller på att odla upp nästa generations chefer. Vår erfarenhet är att detta ger grunden till en framtidsinriktad företagskultur samtidigt som det ger ledningen ett urval av bra kandidater vid chefstillsättning. De som inte jobbar aktivt med dessa frågor får helt enkelt ta vad dom hittar och som är villig att ställa upp vilket inte alltid är vad man egentligen vill ha eller behöver.

Prenumerera på den här bloggen.
Subscribe to this blog

Ledarskaparnas nyhetsbrev

Kunskap och inspiration i din e-postlåda varje månad. Prenumerera här.

Ledarskaparnas newsletter

Knowledge and inspiration in your mailbox every month. Subscribe.

Kontaktinformation

Kontakta oss:

Följ oss: