Image Image Image Image Image Image Image Image Image
vi@ledarskaparna.se
Välj sida

framtid Archives - Ledarskaparna

02 dec

By

Reflektioner

Har VD:ar rätt ledningsgrupp?

2 december, 2015 | By |

vd barometer

 

 

Vi har nyligen genomfört en VD barometer där 300 VD:ar från hela Sverige svarat. Fördelningen på storlek av företag och orter är relativt stor, liksom kön.

Nu vet jag att en enkät inte är någon exakt vetenskap och man får vara försiktig att dra några slutsatser. Men jag kan ändå inte låta att ha mina funderingar och ställa ett antal frågor med hänvisning till svaren.

Var har VD:ar sin fokus?
De svarar försäljning, tillväxt, ekonomi och förändring. Det intressanta är att kunden kommer ganska långt ner och det gör också medarbetarengagemang. Mindre än 5 % svarar att de fokuserar på framtid och utveckling?
På nästa fråga vilka utmaningar de ser för att skapa tillväxt så hamnar affärsutveckling, medarbetarengagemang och ledarskap högst!

Några intressanta reflektioner jag gör är

  • De under 40 tror mer på effektivisering för att skapa tillväxt men 3 ggr mindre än de äldre på innovation – vad ser de som effektiviseringsåtgärder som inte är nya sätt att jobba?
  • De under 40 tror mer på att ledarskap skall bidra till ökad tillväxt samtidigt tror de mindre på större engagemang hos medarbetarna än äldre? Vad vill de ha ledarskapet till, ”peka med hela handen?”
  • Kvinnor tror mer på ökad produktionskapacitet än män. Kvinnor kanske representerar företag med fler ”utbrända” medarbetare? Intressant ändå är att de tror mindre på kompetensutveckling och större engagemang hos medarbetarna för att skapa tillväxt? Skulle mer kompetensutveckling och större medarbetarengagemang kunna leda till mera delaktighet och autonomi hos medarbetarna att skapa lösningar som skulle minska stressen?

Andra funderingar jag har.
Om VD och dennes ledningsgrupp skall peka riktning för organisationen och sedan skapa de bästa förutsättningar för att organisationen att göra sitt bästa för att nå målen så

  • verkar utmaningarna och fokus inte riktigt ligga i paritet med varandra?
  • om dessa är utmaningarna vad gör VD:ar för att säkra handling?
  • undrar jag om VD utgår från att frågor kring medarbetarna och ledarskap sköts av någon annan? HR?

På frågan ”Hur väl fungerar din ledningsgrupp?” säger 60 % att de är nöjda och mycket nöjda. Detta betyder att 1/3 eller 100 av 300 inte är nöjda! Här är det inte stor skillnad på kön eller ålder.

Mina funderingar:

Om Ledningsgruppen är till för att leda företaget mot en framgångsrik framtid i vår hårt konkurrensutsatt omvärld kan man undra om 4 på en 5 gradig skala är tillräckligt?

Ser man bara till 5:orna är det bara ca 1,5 (15,8%) av 10 som är riktigt nöjda. Det är dessutom 1/10 som är mycket missnöjda? Då undrar jag varför de har sin ledningsgrupp? Detta kanske är ett av svaren varför ledningsgrupper generellt sätt spenderar mindre än 5 % av sin tid på att tänka strategiskt och framåtsyftande.

Min undran är om man inte allt för ofta tänker traditionellt(=gammaldags?) när man skapar sin ledningsgrupp. Eller är man bekväm och konflikt rädd?

Man ser till att alla ledningsfunktioner är representerade för att skapa rättvisa?

Det som skulle stödja ledningsgrupper i att vara mer tydliga och stringenta är att de pratar om syftet med ledningsgruppen. När vi är ute och jobbar med ledningsgrupper är det sällan vi ser att alla i ledningsgruppen har en gemensam uppfattning om varför de finns till.

När man ser vad VD:ar behöver utveckla hos sig själva så är svaret förmåga att skapa tid, förmåga att engagera, förmåga att planera. Kan det finnas ett samband mellan dåliga ledningsgrupper och VD:ars brist på tid?

På frågan ”vad ser du för utvecklingsbehov i din ledningsgrupp?” så tycks kvinnorna ha lättare att skapa engagemang och samarbete. De som är yngre än 40 tycks inte ha problem med att alla förstår syftet med ledningsgruppen men ändå svara de att utvecklingspotentialen bland sina ledningsgruppsmedlemmar är att de skall förstå sin ledarroll. De yngre vill också ha mer motstånd i ledningsgrupp dvs. att förslag ifrågasätts.

På frågan Hur skapa medarbetarengagemang?

Svarar de Delaktighet, tydlighet, ansvar och befogenheter och mindre fokus på belöning! Kvinnor vill skapa engagemang genom att ge medarbetarna möjlighet att påverka och vara delaktig, utveckling och mandat med ansvar att påverka. Männen vill också ge medarbetarna möjlighet att påverka och vara delaktig genom att vara tydliga med syfte och mål.

Min tolkning är att kvinnorna vill ge större autonomi åt medarbetarna att skapa ”egna lösningar” medan männen vill skapa delaktighet bara de ligger inom ”deras ramar”?

Läs gärna hela Barometern

05 jun

By

OkategoriseradeReflektioner

Har ni rätt affärsstrategier?

5 juni, 2015 | By |

blogg jan15Handen på hjärtat – när gick du och din ledningsgrupp igenom bolagets framtid och era affärsstrategier sist?

Hittade en äldre publicerad amerikansk studie (Booz Allen Hamilton analysis) som fick mig fundera på hur det är idag. Den visade att mer aktieägarvärde hade blivit utraderat under fem år som ett resultat av dåligt strategiskt ledarskap och svagt utförande än som gick förlorad i alla ekonomiska skandaler på senaste tiden (detta före 2003). USA studien visade att av 1,200 företag med marknadsvärde överstigande $1 miljard fann de att de med svagaste resultat (the 360 companies that trailed the S&P 500 between 1999 and 2003) förstörde nästan sju gånger mer värde genom strategiska missgrepp än genom ekonomiska redovisningsfel. 87 % av värde förlusten kunde hänföras bl.a. till ineffektivitet i ledarskapet att reagera på konkurrenstrycket eller att förutse kundkrav. Lösningen för att bättre klara tillväxt, enligt författarna till denna rapport, är att företag måste ha en robust och integrerat Strategisk planeringsprocess som bygger på en bred förståelse av alla affärsrisker företaget kan råka ut för.
Hur har ni det i er organisation?

De stora frågorna man bör ställa sig och sin ledningsgrupp är:

  • Är förutsättningarna detsamma nu som då och gäller dom i framtiden?
  • Har eller kommer kundens behov att ändras dvs. kommer det att finnas en marknad för era produkter och tjänster?
  • Har ekonomin förändrats som gör att marknaden är lika villig att betala ert pris för er lösning?
  • Har eller kommer teknologiutvecklingen att förändras på ett sätt som påverkar er produkt och tjänst?
  • Hur väl känner era medarbetare till era affärsstrategier och vad ni står för? Vet dom i vilken riktning dom skall gå, dvs. får dom stöd i sina dagliga prioriteringar av er vision och värderingar? Är dom tillräckligt motiverade?
  • Har ni funderat på dagens hot och morgondagens möjligheter? Konkurrensen är stenhård och därför är framförhållningen viktig så att ni kan vända hot till möjligheter.
  • Har omvärlden förändrats eller kommer den att förändras?

Affärsplanen är ett levande dokument och en vägvisare som kontinuerligt bör uppdateras. Den skall stödja alla i företaget så att dom gör rätt prioriteringar i det dagliga arbetet. Det gäller att omvandla alla vackra ord till konkreta handlingar. Det finns, i min mening, en outnyttjad potential i de flesta organisationer som kan frigöras med en bra planeringsprocess. Dessvärre har jag sett alltför många företagsledningar som tror att affärsplanen är ett dokument för någon annan och när den är färdig skall den låsas in i ett skåp (det är ju hemlig information i den som vi inte vill skall hamna i orätta händer!).

En bra process att arbeta med sin affärsplan består av 3 moment.

  1. Beakta och dra lärdom och trygghet från er historia. Grundläggande är att förstå bakgrunder och se orsakerna till den nuvarande situationen. Genom att skapa en gemensam bild av historien och identifiera de värderingar som styrt utvecklingen hittills kommer ni att skapa ett bra avstamp för företagets framtid.
  2. Visualisera trender i nuet och i framtiden. Hur ser omvärlden ut? Var befinner sig den egna organisationen? Var finns konkurrenterna? Här kartläggs den egna organisationens problem och möjligheter. Skapa en gemensam utgångspunkt och plattform inför framtiden.
  3. Nu är ni redo att arbeta med framtiden. Möjliga lösningar och handlingsalternativ, som bygger på de gemensamma tidigare bilderna, arbetas fram. När det är klart tydliggörs visionen och strategier, mål och handlingsplaner utvecklas. Ta inte fram en 100-to-do-lista utan prioritera de 3-5 viktigaste aktiviteterna som bidrar mest till att resan börjar.

Avsätt lite tid, gärna tillsammans med en erfaren konsult som faciliterar (stödjer ) er mot resultat. Det är garanterat lönsamt och utvecklande för er som ledningsteam.

En erfaren och oberoende konsult som leder planeringsprocessen hjälper er att

  • Hålla fokus på att skapa resultat
  • Skapa delaktighet och ägarskap i er grupp
  • Ha en strukturerad arbetsmetodik för att nå resultat
  • Reflektera i andra banor med hjälp av sina kunskaper och erfarenheter

15 jan

By

ForskningReflektioner

Tänk dig en organisation byggd på medarbetarnas behov

15 januari, 2015 | By |

blogg jan15Jag kan inte släppa uppgiften om att endast 16% av våra medarbetare trivs och är engagerade i sitt arbete (i världen 13%; se tidigare blogg). Jag tänker vad trist det måste vara för resten att spendera så mycket tid på jobbet och önska att man egentligen var någon annanstans. Vad går inte förlorat för företagen vad gäller engagemang, kreativitet mm. Helt enkelt resursslöseri. Vad skulle behövas för att ändra denna siffra?

Tänk om man kunde skapa organisationer där alla eller i alla fall flertalet:

  • Kom till jobbet med liv och lust
  • Kände sig lyssnade till, sedda och bekräftade
  • Kände att de bidrog och kunde påverka företagets resultat
  • Att alla var jämställda vad avser beslut, dvs. alla var betrodda att kunna fatta bra beslut för företaget
  • Att hierarkier som bygger på rädslor var borta
  • Att de bakomliggande antagande till värderingarna byggde på
    • Allas lika värde
    • Människor är i grunden goda och vill väl, tills motsatsen är bevisat
    • Det finns inte bara 1 lösning till en utmaning eller problem
    • Man kan utvecklas på sin arbetsplats
    • Man kan ha roligt på jobbet

Ja jag kan tänka mig att du nu tänker, nu har karln helt flippat ut och blivit en ”New age-are”. Vad är det för flum han skriver om. Men tänk om detta är nästa nivå av företagsutveckling. En utveckling som gagnar alla. En utveckling som följer vår medvetenhetsutveckling om en bättre värld på många plan. Många företag jag känner grubblar mycket kring hur nästa nivå av ledarskap skall se ut. Vi ser att färre och färre av dagens unga vill bli chefer och ännu lägre procent hos kvinnor. Dagens chefer och kanske ännu mer min generations chefer är inte en förebild som attraherar dagens unga.

Faktum är att jag har läst en mycket intressant bok under julhelgen där författaren forskat kring företag som lever enligt ovanstående riktlinjer och skapar helt fantastiska resultat. Jag har blivit mycket inspirerad av boken och kan absolut tänka mig att delar av tankarna skulle behöva appliceras i dagens företagskultur för att höja engagemanget bland medarbetare. Jag tror inte det är lätt. Det kräver oerhörd mognad och vilja hos högsta ledningen. Det kräver uthållighet och konsekvens. men samtidigt ser man av exemplen i boken att de som vågar och fullföljer får oerhörd mycket tillbaka både i form av ekonomiska resultat och människor som växer i organisationerna. Man måste inte ta hela klivet på en gång utan pröva sig fram i små steg. Kineserna har ett bra ordspråk för detta ”vi skall gå långt därför tar vi små steg”.

Boken heter ”Reinventing organizations – a guide to creating organizations inspired by the next stage of human consciousness” av Fredric Laloux. Tyvärr finns den inte på svenska ännu. Kolla gärna författarens website.

19 nov

By

InnovationReflektioner

Innovationskultur – en trend eller verklig framgångsfaktor?

19 november, 2013 | By |

Bild innovationskulturMånga pratar idag om innovation som kritisk framgångsfaktor och man kan undra om det är en trend eller om det ligger något bakom?

Läste en ny rapport från PwC som gjort en enkät bland 260 VD.ar världen runt. Enligt den rapporten så är detta ett område som de flesta (97 %) prioriterar högt. På fem år (senast PwC gjorde sin enkät) har fokus gått från effektivisering och ”cost cutting” till innovation som prioriterat område. Det intressanta är att VD ser hela företaget med alla anställda som målgrupp dvs. det är inte bara R & D avdelningen som skall vara innovativ utan samtliga anställda skall kunna bidra. Det är inte en ”skalman” man vill ha som uppfinner nya läckra produkter utan snarare är det nya sätt att sälja och skapa kundvärden dvs. lösningar.

Hur skall man åstadkomma detta? Det man säger i enkäten är att det är ledarskapet och kulturen som är den viktigaste framgångsfaktor att åstadkomma den rätta innovativa kulturen i organisationen.

Hur skall nu detta gå till? Man tycks vara väldigt överens om att ledarna måste skapa rätt förutsättningar i organisationen genom att bl.a. eliminera hindren. Hinder i form av byråkratisk administration. Organisatoriska begränsningar som hindrar samarbete över gränser, belöningssystem som är kontraproduktiva mm. mm.

I veckan var jag med om ett mycket intressant seminarie som anordnades av Vinnova och tidningen Chef med samma tema (för att se sidan tryck här). Temat var ledarskapet i att åstadkomma en innovativ företagskultur och byggde på ett antal forskarrapporter. De pratade om ett nytt paradigm kring ledarskap. Vi går ifrån funktionella uppdelningar med skarpa gränser till kompetensintensiva tjänster som behöver fogas samman. Detta kräver samarbete och relationer där vi agerar i samverkan över alla gränser.

Det jag tog till mig efter att ha lyssnat på dessa forskare och deras resultat är

  • Det kommer att krävas nytt ledarskap som bygger på ledarskap mellan enheter och människor snarare än över organisatoriska gränser. Det kommer att handla mycket mer om att skapa relationer och samarbete över både organisatoriska och företags gränser för att främja olika kompetenser, olika expertkunskaper, olika funktioner att kreera nya idéer.
  • Ledarens roll blir att skapa bästa förutsättningar för medarbetare att vara innovativa genom att skapa handlingsutrymme. Brist på tid är det som kommer upp i Chefs enkät när man frågar vilka är de största hindren för innovation. En annan är ”för mycket intern byråkrati.
  • Ledarens uppfattning om vilka hinder som finns och vilket stöd medarbetarna behöver är inte alltid detsamma som medarbetarens. Ledarna tror ofta att medarbetarna behöver coachning medan medarbetarna vill ha större frihet. Vågs fråga!
  • Våga pröva och lär av lyckanden och misslyckanden. Det finns inte färdiga svar (en forskare kallade det för ”svarta lådan” det som sker mellan ledaren och medarbetarna i en innovativprocess).

05 feb

By

ForskningReflektioner

Varför slösar så många ledningsgrupper bort sin tid?

5 februari, 2013 | By |

Ledningsgruppen slösar tid på historien när det är framtiden de ska designa!

ledningsgruppVi har arbetat med över 150 ledningsgrupper. I över 100 av dem har vi gjort mätningar genom en enkät och intervjuer. Vår egen forskning säger att i mindre än 10 % av dem har medlemmarna samma syn på gruppens existensberättigande.
Den första slutsatsen är att det är alldeles för många ledningsgrupper som slösar tid och energi på grund av att de inte har tydliggjort syftet med varför de finns till. Man kan ju vända på perspektiven genom att göra följande lilla tankeexperiment med sin ledningsgrupp

”Tänk er att ni tar bort er som grupp från företaget under ett år. Vad är det som inte sker då som är viktigt för företaget?”

Vill man vara riktig elak kan man lägga till frågan; ”det kanske till och med blir bättre?”.

Detta är nog inte frågor du ska kasta ut under ett 5 minuters möte men varför inte när ni har ett lite längre möte och du känner att kommunikationsklimatet är rätt.

Det ägnas alldeles för mycket tid åt historia! En tidsstudie vi gjort visar att ca 75 % av mötestiden går till att prata historia, dvs. rapportering, 15 % till kortsiktiga beslut och endast 10 % till att diskutera strategiskt framåtsyftande frågor.

Av alla ledningsgrupper vi arbetat med så har ingen sagt att det är deras huvuduppdrag att ha koll på historien. Självklart är uppföljning och rapportering viktigt så att man har koll på nuläget men ska det få ta ett så stort utrymme?
Det är ofta lätt att falla ner i operativa frågor. De frågorna är lättare att lösa och det finns nästan alltid ett rätt eller fel. Strategiska diskussioner är ofta jobbigare. Man orkar inte ta strategiska diskussioner mycket beroende att dessa kommer med frågor som bygger på tro och antaganden.

Och vad händer om ledningsgruppen arbetar på för operativ nivå med beslutsutrymmet genom hela organisationen. Kvar för gruppcheferna blir inte mycket utrymme för egna beslut och initiativ. Något som, paradoxalt nog, ofta eftersöks av chefer.

18 dec

By

Reflektioner

Ledarskapstrender, kan vi tro på dem?

18 december, 2012 | By |

spaningNu har jag hört det ett antal gånger så jag börjar tro att det verkligen är en trend. Jag hörde Shinya Yamanaka (årets nobelpristagare i medicin) tala om detta i ”snillen spekulerar” på TV. Jag läste sedan en intervju med Jens Henriksson (VD för stockholmsbörsen) där han också sa det. Även den nytillrädde sjukhusdirektören för Sahlgrenska universitetssjukhus, Barbro Fridén, säger det.

Vad är det nu dessa säger som har fascinerat mig och ingivet mig hopp om framtiden. Dom säger att ledare, forskare, läkare och andra i ledande ställning måste vara mer öppna och ärliga. Helt enkelt säga som det är och våga vara transparanta.

Barbro Fridén säger att som chef för Astrid Lindgrens sjukhus införde hon en policy om total öppenhet. ”…. Under 18 månader var våra avvikelser ständigt omskrivna (i pressen). En del tyckte säkert att det var jobbigt men publiciteten gav kraft i förändringen. På tre år lyckades vi halvera antalet vårdrelaterade infektionerna på sjukhuset”.

Hur skall man få med sig sina kloka medarbetare om man tar ifrån dem deras ansvar att hantera öppenheten och ärlighet. Min erfarenhet är att man i någonslags omvänd hänsyn/omvårdnad om sina medarbetare döljer sanningen, lite som att säga att de inte kan hantera den. Tvärtom har jag sett ett otal exempel på att just när ledningen berättar det de vet och dessutom säger att för tillfället är detta allt som de vet eller som är bestämt så tas det emot mycket bra av medarbetarna.

En intervju med Håkan Samuelsson i GP idag gjorde mig också glad och hoppfull. Han beskrev sitt ledarskap så här ”…. Jag är en ledare som tror på att vi måste ha en samsyn på målet. Det räcker inte att veta vad som ska göras, det gäller att få folk med sig, för riktig fart tar det inte förrän alla har förstått. Han talar om ett ledarskap baserat på kommunikation, förståelse för målen, men också att fokusera på genomförandet och göra det enklare och snabbare”.

Fantastiskt att ledningen går ifrån det Machiavelliska och inser att det är inte bara ledningen som har hjärnkraft medans ”arbetarna” har muskelkraft. Nu inser man att besluten sker närmast kund och långt ifrån ledningen vilket givetvis måste betyda att alla måste veta och förstå vad som måste göras och inte minst varför.

Har du sett något som har ingivit dig hopp för framtiden?

Med dessa små trendspaningar ser jag med tillförsikt framemot nästa år och önskar er alla en GOD JUL och GOTT NYTT (Ledarskaps) ÅR.

19 jan

By

Reflektioner

Får vi de chefer vi förtjänar?

19 januari, 2012 | By |

Jag skall inte sälla mig till klagokören över Juholt men vill se det som sker ur ett annat perspektiv. Socialdemokratiska partiet är landets största parti med många medlemmar. Borde det inte finnas en uppsjö av dugliga kandidater att välja bland? Borde det inte stå en lång kö av villiga som gärna vill bli ledare? Jag får intrycket att så inte är fallet och då blir jag nyfiken på varför.

Kan det vara så att man inte har förberett sig genom att ”odla” upp kandidater genom utbildning, coachning mm? Att man inte har skapat en växthuskultur? Att man kanske inte ens har enats om ledarskapskriterier som borde utmärka en ledare inom socialdemokraterna?

Nu är det dessvärre så att de inte är ensamma om att inte se om sitt hus. Mitt intryck är att samma fenomen råder även inom näringslivet. Alla vet att i många företag är det 40-talisterna som har många av dagens tunga poster. Alla vet också att dessa kommer att pensioneras snart. Väldigt många vet också att det troligen behövs en annorlunda syn på chefen och hans/hennes roll (40-talisterna är dessvärre ingen bra förebild som chefer för dagens unga kandidater genom bl.a. deras långa arbetsdagar etc.). Fastän de flesta vet om detta så ser jag alltför många företag som inte gör något för att möta denna förändring.

Jag menar att nu är ett ypperligt tillfälle att ta fram de nya framtidsinriktade ledarskapskriterier som är anpassade både till företagets behov och till människorna i företaget. Sedan gäller det att skapa den kultur som odlar upp dugliga och villiga kandidater, med tex utbildning, coaching, ”on the jobb learning” mm.

Vi jobbar med ett antal företag som har tagit denna fråga på fullaste allvar och som håller på att odla upp nästa generations chefer. Vår erfarenhet är att detta ger grunden till en framtidsinriktad företagskultur samtidigt som det ger ledningen ett urval av bra kandidater vid chefstillsättning. De som inte jobbar aktivt med dessa frågor får helt enkelt ta vad dom hittar och som är villig att ställa upp vilket inte alltid är vad man egentligen vill ha eller behöver.

05 aug

By

ForskningReflektioner

Krock: prestationsstyrning och snabb anpassningsförmåga!

5 augusti, 2011 | By |

Jag ser risken för krocken komma allt närmare, både i branschtidningar, i böcker och hos våra kunder. Är det ingen annan som ser det? I så fall är de få och tystlåtna.

I grunden finns det en inneboende motsättning mellan det sista modet av hårt strukturerad performance management och de allt hårdare kraven på snabb anpassningsförmåga i verksamheten. Performance management eller prestationsstyrning som vi i Sverige kanske borde kalla det blir alltmer populärt och den ena mer sofistikerade metoden än den andra sjösätts nu för fullt både i privat och offentlig sektor. Performance management ”experterna” pratar sig varma om att ha strukturerad järnkoll på vilka projekt och aktiviteter man ska genomföra för att nå sina individuella prestationsmål. Detta fungerar säkerligen lysande i en värld där man vet att de individuella målen är de riktiga och stabila över tid.

Kruxet är att kravet på snabbare anpassningsförmåga ökar kontinuerligt och individuella mål och aktiviteter som sätts i början av året lätt kan bli obsoleta efter t.ex. ett halvår. Nu menar jag inte att man ska släppa målstyrning och springa på kortsiktiga ad-hoc bollar till höger och vänster. Det jag menar är att den hårt strukturerade prestationsstyrningen lätt hämmar förmågan att våga prova nya och annorlunda ”aktiviteter”. Viljan och förmågan att använda ”trial and error” lärande på ett förnuftigt sätt sänks.

Bob Johansen (Institute for the future, San Fransisco) är tydlig med att förmågan att våga prova och göra fel i praktiken är en viktig ingrediens i framtidens ledarskap (läs gärna ”Ten New Leadership Skills for an Uncertain World”, Bob Johansen). Hans resonemang går ut på att det är bättre att göra misstag ofta, se till att de blir billiga och lärorika istället för att planera projekten i detalj för att sedan konstatera att när man väl kommit igång med implementeringen i organisationen är förutsättningarna helt förändrade. Precis det här känner jag igen från flera exempel i företag jag träffat bara sista året – när man väl ska skrida till verket stämmer inte kartan med verkligheten. Kanske känner du igen dig själv?

Hur blir det då med anpassningsförmågan och viljan att argumentera för andra aktiviteter än de tidigare överenskomna, om medarbetare får extra bonus i en prestationsstyrning där man premieras av att följa strukturen och slutföra sina aktiviteter? Kanske går det inte att komma ifrån krocken eller motsättningen helt och vem vet kanske är dilemmat på ett sätt sunt? Men vad ni än gör så undvik att blir alltför komplex i den individuella prestationsstyrningen… Kommentera gärna!

28 mar

By

Reflektioner

Unga vill LEDA inte administrera

28 mars, 2011 | By |

Göteborgsposten publicerade en artikel kopplat till Sifo-undersökning som gjorts av 1400 personer i åldrarna 25-35. Denna visar att för få vill bli chefer för att detta oftast är kopplat till ökade administrativa uppgifter, snarare än till själva ledarskapet. Hur hänger ledarskapet ihop med ökad administration????. Ska vi skriva och bokföra vårt ledarskap för då är det lätt att mäta vad vi gör?. Allt som inte är mätbart finns inte eller skulle det räcka med känslan hos medarbetarna att bli bekräftade i sitt arbete?Hur mäter man föredöme?, signaleffekter av att ledare och chefer lever som de lär eller andra subtila saker?

Vad är det egentligen som medarbetare anser vara en bra ledare och chef?, är det antalet semesteransökningar som han eller hon gjort under en viss period eller att kontrollerna av tidrapportena är felfria.

Om det finns en osäkerhet i vad ledarrollen ska innehålla och hur den får bäst effekt – fråga de som blir ledda!

Och är vi osäkra hur den yngre generationen vill definera ledarrollen – fråga dom. Det skulle ju faktiskt kunna vara så att dom vet bäst i hur man leder yngre människor utifrån en annan värdegrund.

VÅGA prova nytt! – Det är förmodligen det enda rätta om vi ska kunna möta en framtid av ”Digitala infödingar” som knackar på dörren till arbetsmarknaden om några år och förväntar sig att bli ledda av goda ledare som förstår dom.

02 feb

By

ForskningReflektioner

Är du över 14 är det kört!

2 februari, 2011 | By |

Vi var på lärresa i San Francisco och fick bl.a. detta budskap när vi besökte Bob Johansen, författare till Boken ”Leaders Make the Future”. Bob jobbar på Institute for the Future (IFTF), som bl.a. gör 10 års prognoser.

Han hade ett antal budskap till oss om framtiden som kommer att påverka ledarskapet.
Jag har valt att ta upp en av dessa.

Hans övergripande budskap om framtiden är ”We are going to see a permanently VUCA World – Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous”

  • Dom digitala infödingar kommer att skapa en hel annorlunda värld.

”Digitala infödingar” = alla dom som nu är 14 år och under (därav rubkriken) representerar en generation som har helt andra förutsättningar än tidigare med bl.a. deras sätt att hantera och förhålla sig till digitala medier, deras simultan kapacitet mm. Han uppmanade alla föräldrar att uppmuntra sina barn att spela så mycket dataspel som möjligt snarare än att vara orolig och begränsa (se gärna Jane Mcgonigal på Youtube). Samtidigt var det bra att föräldrarna engagerade sig i detta i syfte att dels guida dom till ”rätt” sorts spel och dels för att själv få omvänd mentorskap.

Visst kommer detta att sätta spår på hur ledarskapet måste se ut. Det enda jag är ganska säker på är att dagens ledare måste tänka om för att lämna utrymme för dessa nya medarbetare – dagens ”digitala infödingar”.

Idag kan vi föräldrar förfasa oss över att våra telningar gör flera saker samtidigt. Våran referensram är oss själva – bara för att vi har svårt att göra det tror vi automatiskt att dom också har det. Forskning visar att dom faktiskt KAN göra flera saker samtidigt med full koncentration.

Hur många andra restriktioner lägger vi på dom med oss själva som referensram?
Utmaningen för ledare av dessa digital infödingar när dom kommer ut i förvärvslivet blir att INTE låta deras egna referensram låsa in dom så att vi går miste om deras fulla potential.

Så till huvudfrågan – vilka egenskaper blir viktiga för framtidens ledare?

Prenumerera på den här bloggen.
Subscribe to this blog

Ledarskaparnas nyhetsbrev

Kunskap och inspiration i din e-postlåda varje månad. Prenumerera här.

Ledarskaparnas newsletter

Knowledge and inspiration in your mailbox every month. Subscribe.

Kontaktinformation

Kontakta oss:

Följ oss: