Image Image Image Image Image Image Image Image Image
vi@ledarskaparna.se
Välj sida

chef Archives - Sida 2 av 3 - Ledarskaparna

27 mar

By

Reflektioner

Chefer och ledarskap – en strategisk framgångfaktor?

27 mars, 2013 | By |

åsnaLäste följande i senaste personal och Ledarskap i en artikel som handlade om att intresset för chefsjobb minskat

  • Mellan 2009 till 2011 halverades antal sökanden per utlyst chefstjänst
  • Värst är det i offentlig verksamhet
  • Färre kvinnor än män är intresserade
  • Samtidigt ÖKAR antalet utlysta chefstjänster (40-talisterna försvinner)

Om man beaktar detta och samtidigt säger alla prognoser att det kommer att råda brist på kvalificerad arbetskraft. Jag vet att många företag inte kan expandera i den takt de önskar pga. att de inte hittar tillräckligt duktiga medarbetare. För mig betyder detta att VD:ar och ledningsgrupper måste prioritera denna fråga i större grad än de gör idag, detta är inte bara en HR fråga.

Vi har gjort en undersökning bland VD:ar och resultatet av den oroar mig något med beaktande av ovan. Det de säger, lite förenklat, är att de tycker det är mindre intressant att utveckla medarbetare än strategier och kundrelationer.

Jag tror att högsta ledning kommer att tvingas prioritera denna fråga. Samma undersökning pekar också på att färre av de yngre vill bli chefer. Vi tror att fler och fler vågar ta steget men färre och färre vill göra det. Frågan för många företag blir snarare ”Hur ska vi få fler att vilja bli chefer?”. Många unga idag ser inte alltid de bästa förebilderna. De ser sina föräldrar som arbetar jämt och är helt upptagna av sina jobb dygnet runt. Det ser chefer som går in i väggen. Chefer som måsta säga upp medarbetare och ta en massa jobbiga men viktiga samtal. Kort sagt; de ser mycket av baksidan av chefsarbetet.

Men, det finns fördelar. Den främsta, tycker vi, är möjligheten att påverka sin egen och sin enhets utveckling. En chefsroll ger alla möjligheter till ökad självinsikt. Den ger också en möjlighet till en massa spännande och utvecklande upplevelser man aldrig skulle ha fått annars. Vad händer i omvärlden? Vad innebär det att driva ett företag? Varför reagerar människor så olika trots samma förutsättning? ……………

En utmaning vi tror många chefer kommer att stå inför är förmågan att anpassa medarbetarnas roller och situationer utifrån de förutsättningar som råder för stunden. Både utifrån att företagets situation ständigt förändras men också utifrån att medarbetarnas förutsättningar och vilja att anta större utmaningar varierar över tid. T.ex. vill man inte resa och jobba kvällar om man har småbarn eller så kanske man vill ta ett uppehåll för att utveckla sig själv eller resa. Eller varför inte bara kunna byta arbetsuppgifter? Att kunna variera arbetsförhållandena blir allt viktigare om man vill behålla personalen längre och följa kundens behov snabbare.

Det är nog hög tid att fundera på vad vi vill ha för ledarskap imorgon som både tilltalar de ”nya cheferna” och skapar framgångsrika företag.

Om det är sant att antalet psykopater bland våra chefer ökar (för att grogrunden är så god) behöver vi nog verkligen ta oss en ordentlig funderare på vad för slags företag vi vill skapa imorgon.

Vad tror du behövs för att attrahera de yngre till att bli chefer?

05 mar

By

Reflektioner

Prata innovation ger inga resultat!

5 mars, 2013 | By |

Darwin hyshar1Hade Charles Darwin levt hade han säkerligen funderat över allt prat om ”change management” och varför anpassningsförmågan är så låg i praktiken. I allfall funderar jag på det. De flesta är överens om att den höga förändringstakten är här för att stanna. Ständiga förändringar är inte längre något som är på väg – det är det nya konstanta läget.

Sverigestudien (www.sverigestudien.se ) som är en bred kartläggning på våra värderingar, tankar om oss själva och våra arbetsplatser är ett av många exempel som påvisar den konstanta förändringstakten. Ännu mer intressant är att studien också drar slutsatsen att vi ännu inte hunnit vänja oss vid de ständigt rörliga förutsättningarna, att vi önskar vara mer anpassningsbara än vad vi i dagsläget är. Jag och mina kollegor pratade om detta häromdagen, vi kan konstatera att högre chefer och ledningsgrupper utgör inget undantag från gemene man gällande anpassningsförmåga. Lite orättvisvist uttalat kanske med tanke på att ledningsgrupper på ett sätt jobbar med anpassning hela tiden – jag kommer strax tillbaka till detta.

Även Regeringen har satt luppen på innovation och dess betydelse för konkurrenskraften. De har arbetat fram en Innovationsstrategi för Sverige (www.regeringen.se/sb/d/15700/a/201184 ) som börjar så här; ”Innovation börjar med människan. Det är människor som får idéer och utvecklar kunskap”. Detta vet vi om och vad jag kan se finns det redan ett rejält utbud av olika typer av utvecklingskoncept för att människor ska bli mer innovativa och kreativa.

Men… jag tror inte det är främst där som skon klämmer först och främst. Nu tillbaka till ledningsgrupperna – jag tror mer att den främsta utmaningen ligger i att klara av att överge gamla stela ledningsstrukturer. Då tänker jag både på incitamentsystem, affärsplanprocesser som har för långt planeringsperspektiv men även på den ledarskapskultur som ledningen står för varken de vill eller inte. Så nu till några frågor att fundera på…
Er ledarskapskultur och era ledningsstrukturer, i vilken grad är de Innovationsdrivande? Hur enkelt är det för era chefer, att designa om planer och aktiviteter samtidigt som ni jobbar på och förutsättningarna hela tiden förändras?

Vem vet, kanske är Darwins tes om annpassningsförmåga mer relevant för näringslivet nu än på åratal…?
Du kan göra en första 3-minuters test för att testa ditt företag.  Farida Rasulzada (Kreativitetsforskare, Lunds Universitet) har gjort ett enkelt ”test”. Hon har satt ihop 10 frågor där du kan få en första känsla för hur det står till med kreativiteten hos er – om du svarar ärligt då förstås…
http://farida.se/kreativt_test_Farida.pdf

09 jun

By

ForskningReflektioner

9 av 10 företag är för tröga i beslutsfattandet – Akta er!

9 juni, 2012 | By |

I Dagens Industri skriver Mosse Wallén om det nyligen framtagna resultatet av Säljindikatorn, en undersökning som bygger på intervjuer av försäljnings- och marknadschefer i 100 st medelstora och stora bolag, läs gärna artikeln  http://di.se/Artiklar/2011/11/9/250507/Borsbolagen-Vi-ar-for-troga/.

Enligt artiklen är en av slutsatserna att svenska bolag nu är på väg att bli rejält omkörda av utländska företag som inte använder den svenska konsensus kulturen i beslutsfattning. Man skriver att svenska företag måste ta bort beslutströgheten, hitta andra förankringsmetoder än ändlösa diskussionsmöten – det tar helt enkelt för lång tid att ställa om och agera på nya kundbehov.

För inte länge sedan fick vi i Sverigestudien (http://sverigestudien.se/) veta att vi svenskar sätter Kundfokus först på 47e plats, dvs vi har 46 andra värdeord vi prioriterar högre. Värderingsundersökningen görs i de flesta länder vi brukar jämföra oss med och det är enkelt att sammanfatta hur vi skiljer ut oss den här gången, Kundfokus är MYCKET mindre viktigt för oss än för de flesta andra.

Det klart att kombinationen lågt Kundfokus och att 9 av 10 företag i undersökningen ovan anser att de är alldeles för tröga jämfört med utländska konkurrenter är dyster läsning. Det ger inte direkt några EM-slutspel vibrationer i företagende och affärsmannskap… Här har vi anledning att akta oss, eller hur!?

Det finns andra anledningar för att vi ska akta oss. Vad tror ni de flesta cheferna tänker som i artikeln läser; ”företagen måste skapa beslutsmandat och ta fram chefer som vågar fatta beslut”? Förmodligen planerar de redan om hur de tänker ta beslut och driva sina beslutsfrågor – hoppa över några avstämningssamtal där, skippa några förankringsmöten här och helt enkelt sätta ned foten och säga till hur det ska bli.

Jag är övertygad om att, det de tänker, är helt rätt i många fall och jag är lika övertygad om att det blir helt fel i andra fall. Speciellt fel blir det om man som chef glömmer att fundera på vilket verkligt mandat man har och slarvar med att förklara varför.

Med verkligt mandat menar jag det förtroende organisationen och medarbetarna har för chefen som fattar beslutet. Litar jag på att han/hon har tillräckligt med kompetens för att ta beslut i frågan och litar jag på att han/hon kommer att bry sig om hur vi ska lyckas att genomföra beslutet – eller kommer han/hon att springa på andra bollar så fort beslutet är taget…

Det underliga med förklara varför är att alla förstår hur illa det går med implementeringen av beslutet om inga eller få förstår orsaken till varför man tar beslutet – ändå slarvar man så mycket här. Vad är orsaken? Har man för bråttom, svårt att hitta logiken eller är man rädd för responsen om man förklarar varför…?

Kanske är detta något för dig att fundera på? Hur du kan minska trögheten i beslutsgången utan att genomförandet av beslutet kör ned i diket?

 

 

 

08 maj

By

Reflektioner

VD-barometer resultat: Fixar du som chef det här tricket?

8 maj, 2012 | By |

100-tals egenskaper kom fram, flera av de mest uppskattade egenskaperna kan bli helt fel i andra situationer!

Under april var flera Ledarskapare på plats i Helsingborgsregionen då Marknadsföringen där hade ledarskap som tema. Vi passade då på att göra en barometer-test på hur man uppfattar sin VD. Ett 100-tal personer beskrev sin VD:s bästa respektive sämsta egenskaper. I sammanställningen av resultatet återkommer följande nyckelord mest frekvent:

Bästa egenskaperna: Lyhörd, tydlig, engagerad, empatisk.
Sämsta egenskaperna: Otydlig, stressad, ostrukturerad, otålig.

Man önskar alltså en strukturerad medmänsklig VD som är lugn, lyhörd och samtidigt tydlig i sin kommunikation. Finns det sådana VD:ar tror du? Jag har träffat ett antal VD:ar genom åren, både i Skåne och utanför, och upplever att det finns en sådan VD på hundra kanske! Det är å andra sidan ingenting som bekymrar mig, tvärtom.

Det intressanta, om man gräver lite djupare, är att många medarbetare vill att just deras företag ska ha tempo och ligga längst fram samt de vill känna sig fria att ta egna initiativ, speciellt tydligt är detta för 80-90-talisterna. Att man då har en något otålig och ostrukturerad VD är kanske egenskaper som man borde vara glad för istället?
Det kan också vara värt att fundera över tydlighet som ständigt återkommer i ledarutvecklingssammanhang. Det är klart att tydlighet är en viktig ingrediens i att skapa trygghet och spara tid. Färre personer behöver lägga tid på att fundera på vad som förväntas av dem. Samtidigt har jag många gånger sett hur chefer, när de till slut tagit sig modet till att bli tydliga, snabbt blivit anklagade för att vara både icke empatiska och icke lyhörda.

Ett av ”tricken” VD:ar bör kunna mästra, som jag ser det, är att kunna förstå när och i vilka situationer en uppskattad egenskap lätt blir en svaghet. Att kunna balansera egenskaperna och ha känsla för när man ska fokusera på det eller det andra – är en chefsförmåga vi inte ska underskatta. Här kommer några exempel på balanserandet.
Att få tempo i verksamheten och kanske även driva på utan att uppfattas som stressad och icke empatisk. Att kunna skapa förutsättningar för medarbetarna att känna sig fria och samtidigt inte bli uppfattad som ostrukturerad. Att känna in när och på vilket sätt man kan vara tydlig utan att man för den skull uppfattas som icke empatiskt och icke lyhörd.

Så… vad gör du som medarbetare för att hjälpa din VD eller chef? Det här är inte lätt och kanske vinner du mer än vad du tror på att tänka till och ”coacha uppåt”!?

Och… du som VD, vad gör du för att vässa dig i förmågan att balansera de här egenskaperna? Här hoppas jag att du som chef prioriterar att omge dig med personer som vågar feedbacka dig och att du tar dig tid att reflektera över hur du själv tycker att du klarar av ”tricket”.

25 mar

By

Reflektioner

Det blev motsatt effekt för VD:n – skulle du sett det!?

25 mars, 2012 | By |

Jag vill dela med mig av en sak, kanske  manar det till eftertanke för dig som leder någon form av ledningsgrupp. För inte så länge sedan jobbade jag med en ledningsgrupp i ett mellanstort företag. Det som var VD:ns främsta önskemål raserades på någon minut på grund av ett ”missförstånd”.

VD:n ville först och främst att övriga i ledningsgruppen skulle ta större ansvar för hela företaget, han ville att var och en skulle ta mer egna initiativ för saker som gällde hela företaget och inte bara den del man själv representerade. Vi ledde en workshop och det började  bra, arbetet gick i rätt riktning tills… VD:n vid flera tillfällen började prata i Jag form, t.ex. ”nu förstår jag mer vad jag ska använda gruppen till”. Tror ni de andra reagerade? Ja, naturligtivs blev de provocerande av att Jag:et kom fram när intentionen var att de skulle stärka det gemensamma ansvaret. Vad menar han med det och vad vill han egentligen? Tankarna snurrade och även jag började bli osäker trots att jag hade haft flera samtal med VD:n inför inför uppdraget. Då U-svängen i processen redan var ett faktum fanns det inget att förlora och jag bad honom fundera på varför han uttryckte sig i ”jag” form, gruppen behövde också få en förklaring.

Det visade sig då att hans rädsla för att tappa hälften av ledningsgruppmedlemmarna till andra bolag var så stor att han mentalt för sig själv redan ställt in sig på att han skulle stå där med hela ansvaret själv. Den känslan var så stark att ”Jag:et” i uttrycken efterhand tog över. Det tog ett tag innan ledningsgruppmedlemmarna insåg att det egentligen var hans rädsla för att stå själv som orsakade hans Jag uttryck. Trots en trovärdig, ärlig och öppen förklaring från hans sida vet jag att det fortfarande är några i gruppen som inte är helt övertygade.

Tänk så fel det kan bli om man inte kan sätt fingern på sin egen oro och försöker ge sken av att allt är bra, när det inte är det. Det går som bekant bra ett tag inför personer man inte behöver jobba så nära. Men i en ledningsgrupp där man är beroende av varandra och av att hålla ihop för att klara ”fighterna” utåt när man har en tuff situation…

Några frågor att fundera på? Pratar ni tillräckligt öppet i er grupp? Kan det finnas missförstånd och felaktiga antaganden hos er också? Tar du dig själv tid att ställa frågor som t.ex. ”vad är det som ligger bakom att du säger så där”? Eller kanske tillhör ni den kategorin ledningsgrupper som kör igenom agendan i högt tempo, bockar av punkterna och går därifrån med flera outtalade frågor och funderingar?

Det krävs varken konsulter eller så mycket extra tid för att få klarhet i de flesta missförstånd och ”energi läckage”som tar bort fokus från affären, men det krävs mod…! Håller du med?

16 mar

By

Reflektioner

Varudeklarera ledningsgruppen – kan man det!?

16 mars, 2012 | By |

En del kallar det för Management Team Due Diligence, när man vid sidan av alla siffror även analyserar ledningsgruppens förmåga att leda bolaget. Begreppen varierar något och kommer självklart från Corporate Governance landet No 1, USA. Detta är förstås inget nytt även om del ”concept sellers” försöker påpeka det. Klart att ingående diskussioner med ledningsgruppen och dess syn på hur de ska leda bolaget vidare har varit en viktig ingrediens för potentiella företagsköpare i decennier.

Att man nu i större grad sätter fingret på ledningsgruppens förmåga att tillsammans driva bolaget under t.ex. nya ägarförutsättningar är förstås välkommet för oss som lever av att utveckla ledningsgrupper. Så långt, frid och fröjd. Det som irriterar är att de diskussioner jag följer i ämnet, glömmer bort flera avgörande perspektiv.

Jag får uppfattningen av att det främst är rekrytteringsbranschen som söker nya affärsmöjligheter i att sälja olika typer av profilkartläggningar. Nästan uteslutande pratar man om personliga profiler och egenskaper som ska matcha varandra i ledningsgruppen. Förenklat, om en VD är snabb och resultatorienterad i sin profil, i vilken grad kompletterar de andra profilerna honom eller henne? Och finns det tillräckligt många av de profiler som enligt skolboken ska finnas i en grupp för att den ska vara komplett…?

De frågorna jag saknar och menar är mer avgörande än personlighetsprofiler är t.ex.: i vilken grad har ledningen en gemensam förståelse för vad som krävs av dem som ledningsgrupp för att uppnå de mål de potentiella ägarna vill ha och hur motiverade är egentligen respektive ledningsgruppmedlem att gå igenom det som krävs? Visst, det är inga lätta frågor – inte direkt något man tar på telefon – men likväl grundläggande för ledningsgruppens framtida förmåga.

En annan fråga som lyser med sin frånvaro i diskussionerna är, vilken förmåga har ledningsgruppen i att skapa tillräcklig förståelse och motivation för kommande förändringar på chefsnivåerna längre ned i organisationen? Det räcker ju med två chefsled för att de nya ägarna kommer att bli besvikna om ledningen brister här. Självklart finns det fler viktiga frågor i sammanhanget men jag tror inte jag behöver ta upp dem för att driva hem min poäng.

Att ”varudeklarera ledningsgruppen” är kanske det svåraste som finns inom management och kräver långt mycket mer än analys av personlighetsprofiler.

Så… om du själv blir en del av sådan här analys eller känner någon som kommer att bli det – stanna upp och var kritiskt både till tillvägagångssättet och hur resultatet är tänkt att användas.

Har du andra erfarenheter, egna synpunkter eller tips på intressanta forum där detta diskuteras vore jag tacksam för en respons!

03 mar

By

Reflektioner

Faxanders sätt att förändra kostar skjortan!

3 mars, 2012 | By |

Sandvik minskar försäljningen med 19% (2,8 miljarder) och konkurrenten Atlas Copco ökar försäljningen med 17% i samma period, skriver Dagens Industri i onsdagens tidning 120229.
Vi är säkert många som följt skriverierna om hur Sandviks nya VD Olof Faxander  genomför förändringarna och funderar på hur karln tänker. Jag har försökt att se det ur ett ägar perspektiv, jag har också försökt att tänka i termer av ”kanske är det klokast att Faxander rycker plåstret snabbt här för att överhuvud taget kunna baxa igenom förändringarna” men men… jag måste säga att jag fortfarande tycker att det verkar orutinerat och klantigt att driva förändringen så hårt att engagemanget i berörda affärsområden fullständigt försvinner.

Vi pratar inte om några besvikna medarbetare som har svårt att förstå en ny långsiktig strategi. Vi pratar om att Faxander, enligt många förnuftiga personer, är så dålig på att förklara varför förändringarna sker och går så fort fram i ändringarna att större delen av personalen i princip lagt det vanliga arbetet åt sidan och istället funderar på ”vad händer med mig och vart ska jag nu ta vägen”. Detta kostar pengar. Låt säga att ägarna och Faxander var helt cyniska och det låg i korten att man skulle göra sig av med personalen inom en viss tid, så kan man möjligen hitta förklaringar. Men så är inte fallet, tanken är större delen av personalen ska vara kvar. Och detta kostar kan jag säga, i flera perspektiv där dålig kortsiktig lönsamhet bara är en dimension.  Det kommer ju inte direkt att ta några veckor med lite extra säljmotiveringskurser för att de ska komma upp på normala försäljningsnivåer och få värdet av varumärket återställt…

Själv tror jag att Faxander gör samma misstag som jag sett många andra företagsledare göra. De blir för ivriga och tänker inte igenom att just de människor som står mitt i förändringen också ska vara med och prestera långsiktigt. De missar människors reaktioner i kalkylen när de räknar på omstruktureringskostnaderna.

Oavsett bransch, företagskultur och nivå i organisationen krävs det en grundläggande förståelse för varför förändringen görs och en viss portion av känsla att kunna påverka sin egen situation. Sorry, men det går inte att komma undan detta – det är min och mina kollegors fasta övertygelse efter att varit med om ett antal förändringsprocesser. Det behövs normalt inte mycket för att få personalen att vilja förstå och vilja hjälpa till med förändringen. Grovt räknat kan jag tänka mig att det till 90% är ledningens attityd som styr hur det blir med den viljan. Jag har sett VD:ar och ledningar göra både det ena och det andra misstaget i förändringar men om rätt attityd finns och personalen känner att ledningen förstår dem, så påverkar misstagen viljan att hjälpa till i förändringen förbluffande lite.

Så tillbaka till Faxander och Sandviken och några frågor . Hur tror ni han tänker? Hjälp mig på traven att se varför han gör som han gör, kanske har jag missat något perspektiv? Kanske springer media i flock och av någon anledning vinklar artiklarna till Faxanders nackdel?

Och för din egen del… Hur gör du för att skapa en vilja att hjälpa till när du är ansvarig för att driva en förändring? Kanske sitter du inte i förarsätet och istället kan fundera på hur din egen chef och ledning skapar en vilja hos berörda av att hjälpa till?

10 feb

By

Reflektioner

Skulle du velat haft Steve Jobs som chef?

10 februari, 2012 | By |

Jag har läst boken om Steve Jobs som jag fann mycket fascinerande. Medan jag läste boken, med all beundran för vad karln hade åstadkommit, kunde jag inte låta bli att fundera på om jag skulle velat ha haft honom som chef. Jag är ledarskapskonsult så kanske därav min egen fundering och för att Steves ledarskap stod i mångt och mycket för något helt annat än det jag står för.

Han hade många positiva egenskaper som ledare. Han med sin ”reality distortion field” fick medarbetare att åstadkomma saker dom aldrig trodde att dom kunde. Han hade mod att stå för sina synpunkter även om han ibland hade alla mot sig. Han vågade ta risker. Han hade visioner som han kunde förmedla och få andra att tro på. Han kunde skapa engagemang. Han vågade utmana och därmed göra det nya och för vissa omöjliga. Han hade passion.

Sen hade han några egenskaper som jag inte värderar så högt. Han kunde skälla ut folk offentligt. Han kunde göra andras idéer till sina. Hans sociala känselspröt hade övrigt att önska. Hans tålamod för andras behov och önskningar var begränsad. Han drogs inte för att såga andras tankar/idéer jäms med knäna. Kortsagt hans medmänskliga egenskaper och hans sätt att se, höra och bekräfta alla medarbetare var inte något jag förespråkar.

Ändå står jag här och funderar på om jag skulle velat ha honom som chef. Att ha honom som chef/företrädare för det företag jag jobbar på och som jag inte behöver jobba nära tror jag absolut att jag svarar JA. Men som min direkta chef? Å ena sidan skulle han säkert fått mig att växa och åstadkommit saker jag inte hade annars men frågan är till vilket pris? Man är nog tvungen att vara stark och ha en god självinsikt och självförtroende.

Vad svarar DU på frågan?

19 jan

By

Reflektioner

Får vi de chefer vi förtjänar?

19 januari, 2012 | By |

Jag skall inte sälla mig till klagokören över Juholt men vill se det som sker ur ett annat perspektiv. Socialdemokratiska partiet är landets största parti med många medlemmar. Borde det inte finnas en uppsjö av dugliga kandidater att välja bland? Borde det inte stå en lång kö av villiga som gärna vill bli ledare? Jag får intrycket att så inte är fallet och då blir jag nyfiken på varför.

Kan det vara så att man inte har förberett sig genom att ”odla” upp kandidater genom utbildning, coachning mm? Att man inte har skapat en växthuskultur? Att man kanske inte ens har enats om ledarskapskriterier som borde utmärka en ledare inom socialdemokraterna?

Nu är det dessvärre så att de inte är ensamma om att inte se om sitt hus. Mitt intryck är att samma fenomen råder även inom näringslivet. Alla vet att i många företag är det 40-talisterna som har många av dagens tunga poster. Alla vet också att dessa kommer att pensioneras snart. Väldigt många vet också att det troligen behövs en annorlunda syn på chefen och hans/hennes roll (40-talisterna är dessvärre ingen bra förebild som chefer för dagens unga kandidater genom bl.a. deras långa arbetsdagar etc.). Fastän de flesta vet om detta så ser jag alltför många företag som inte gör något för att möta denna förändring.

Jag menar att nu är ett ypperligt tillfälle att ta fram de nya framtidsinriktade ledarskapskriterier som är anpassade både till företagets behov och till människorna i företaget. Sedan gäller det att skapa den kultur som odlar upp dugliga och villiga kandidater, med tex utbildning, coaching, ”on the jobb learning” mm.

Vi jobbar med ett antal företag som har tagit denna fråga på fullaste allvar och som håller på att odla upp nästa generations chefer. Vår erfarenhet är att detta ger grunden till en framtidsinriktad företagskultur samtidigt som det ger ledningen ett urval av bra kandidater vid chefstillsättning. De som inte jobbar aktivt med dessa frågor får helt enkelt ta vad dom hittar och som är villig att ställa upp vilket inte alltid är vad man egentligen vill ha eller behöver.

14 dec

By

Reflektioner

Riskkapitalister, tidsperspektivet inte skatteplanering!

14 december, 2011 | By |


Det ligger en upprörd debattartikel på DI:s redaktion. Kanske har tidningen för mycket riskkapitalistvänner för att publicera den, vi får se.

Det är inte riskkapitalister i sig som upprör mig. Det är vinklingen på debatten som upprör. Genom att sätta fokus på riskkapitalisternas skatteplanering hamnar tidsperspektivet som är den största risken för framgångsrikt företagande i skuggan. Klart jag förstår att allmänheten blir förbannad när Triton mfl. smyger undan vinsten till skatteparadis på bekostnad av vår välfärd. Jag tror dock vi vinner på att sätta riskkapitalisternas kortsiktiga tidsperspektiv i centrum.

Vi inom Ledarskaparna har sett allt för många exempel där ledningen för företag tvingas lägga undan planer på långsiktig utveckling när riskkapitalister tar över. Det kortsiktiga lönsamhetsfokuset tar över. Hur aggressiv den kortsiktiga vinstmaximeringen är beror såklart på exitplanens tidsperspektiv. Jag har hört den ena mer kreativa förklaringen än den andra när man försöker övertyga organisationen om nödvändigheten av sk. ”strukturförändringar”. Låt oss inte glömma att riskkapitalismens logik är att snabbt öka lönsamhet (framtida lönsamhet) och profitera på försäljningen.

För oss är det uppenbart att det är främst ägarnas långsiktiga vilja att utveckla företaget och varumärket samt dess förmåga att ge företagsledningen spelutrymme som avgör hur framgångsrikt företaget blir. Många företag har hamnat i händerna på alltför kortsiktiga riskkapitalister. Låt oss därför vara mer kritiska till just tidsperspektivet och mer observanta på vad som händer med företaget bortom exiten.

Oavsett om du sitter i en ledning, driver på förändringsprocesser eller kanske är ute på arbetsmarknade för ett annat chefsjobb – fundera gärna lite extra på  vad era ägare (eller kommande) vill och vad förändringarna får för konsekvenser.

Och för dig som vill låta dig inspireras av motsatsen till det kortsiktiga ägarperspektivet och redan har läst en del om Ikea och H&M… Googla gärna på följande tre helt olika företagsbyggare som har och kommer att lyckas med sina företag, Rune Andersson (Mellby Gård), Lars Stugemo (HiQ), Marcus Gustavsson (Blåkläder) – snacka om kontinuitet i ledarskapet!

 

 

Prenumerera på den här bloggen.
Subscribe to this blog

Ledarskaparnas nyhetsbrev

Kunskap och inspiration i din e-postlåda varje månad. Prenumerera här.

Ledarskaparnas newsletter

Knowledge and inspiration in your mailbox every month. Subscribe.

Kontaktinformation

Kontakta oss:

Följ oss: