Image Image Image Image Image Image Image Image Image
vi@ledarskaparna.se
Välj sida

chef Archives - Ledarskaparna

26 sep

By

Reflektioner

Varför ska teamet få ta en del av mitt ledarjobb?!

26 september, 2017 | By |

Du har en roll som chef.

Kanske har du personalansvar. Kanske leder du projekt och leder personal utan att vara deras lönesättande chef. I ditt uppdrag ingår att både leda dig själv och att leda andra. De flesta chefer med personalansvar har någon gång tänkt på hur lätt allt skulle gå, och hur mycket arbete som skulle bli gjort, om man slapp hantera alla personalfrågor.

Det svåraste är oftast inte att själv utföra en arbetsuppgift. Många chefer vittnar om att svårigheten ligger i att ansvara för att andra gör sitt. Inte bara att få arbetsuppgifterna gjorda, utan i rätt tid och på bästa sätt som mindset.

Låt oss leka med tanken att du just nu upplever att du har kört fast med din arbetsgrupp. Du känner dåligt samvete för att du prioriterar de långsiktiga målen, du springer på möten och inte finns närvarande för personalen. Eller vice versa. Du tänker att det löser sig, för att alla kör fast ibland.

Har du lite tid över, kanske du slår upp en chefstidning och plöjer igenom en artikel om ledarskap. Just den här tidningen skriver om vikten av att ge feedback till sina medarbetare. Du bestämmer dig för att börja med det, det låter lätt, och i artikeln presenteras fyra kortfattade råd.

Roas du av att läsa ledarskapsartiklar kanske du är med i webnätverk och får den senaste forskningen mailat till dig. Du läser om forskare som nu verkar ha kommit på att det är organisationens microsystem, eller team, som man ska satsa på. Du hinner reflektera över din egen roll som chef – behövs jag inte längre? Du minns också ett frukostseminarium du var på, som handlade om de yngre generationernas krav på arbetsgivare. Att de vill ha en stor frihet i att kunna jobba självständigt. Att de förväntar sig att få sätta egna mål. Att de vill bli coachade och inte styrda.

Du har rätt. Det skrivs väldigt mycket om team just nu, och många använder ord som ”självstyrande” och agila team.

Var lugn. Vi kan förklara för dig att du inte behöver vara orolig. Du kommer inte att förlora ditt ledarjobb bara för att du satsar på ditt team eller din avdelning. Du kommer att kunna vara en bra chef även för unga. Och feedback funkar, men inga råd i världen kommer att hjälpa dig om du inte vill eller vågar.

Att jobba med att utveckla din projektgrupp, din ledningsgrupp eller ditt arbetsteam kommer att innebära att du utvecklas. När du bestämmer dig för att satsa på att utveckla ditt team, bestämmer du dig för att ge dig själv ledarutveckling. Du bestämmer dig för att lyckas ännu bättre som chef.

Vad vi på Ledarskaparna menar med självstyrande team handlar inte om att reducera dig i din ledarroll. Det handlar om att ge dig draghjälp av lika många personer som det finns i gruppen.

05 sep

By

Forskning

Social förmåga ger 100% effektivare team

5 september, 2017 | By |

Våra empiriska slutsatser i vår bok ” 150 ledningsgrupper senare – vår bild av en dold potential” har nu fått akademisk kredibilitet i boken ”kunskapsintegration”. Vi belyste fallgroparna många ledningsgrupper fastnar i, och som hindrar dem att bli högpresterande.

  • Skapa gemensam syn på ledningsgruppens uppdrag, eller om man vill Existensberättigande. Vi ser alltför många som inte delar samma bild och inte heller pratar om detta.
  • Skapa Tillit med rak och ärlig kommunikation blir beslutsfattandet mer effektivt, kvaliteten blir bättre och det går snabbare att komma till beslut. Det behövs trygghet i gruppen för att alla skall ”våga” säga vad de menar och mena det de säger.
  • Tydliggöra mandat och beslutsprocess. Är det VD eller gruppen tillsammans som fattar utifrån helhetens bästa? Ju mer gruppen känner att man tar beslut tillsammans desto mer kraft.
  • Tydliggör vilka frågor Ledningsgruppen skall lägga tid på och lägg tid på dessa. Få tiden att räcka till i ledningsmötena och ägna er åt det som ger värde för organisationen.

Även författarna i boken kunskapsintegration pekar på några intressanta faktorer som hindrar framgång hos grupper. Vi läser boken med stor igenkänning. Vi läser också delar som ger en dålig smak i munnen, och som triggar oss i vår övertygelse att grupper behöver träna på att utveckla synergi! Författarna lyfter forskning som visar att resultatet i en grupp ofta blir SÄMRE än när teammedlemmarna får jobba individuellt. Det säger alltså att genomsnittsteamet inte tillför något extra till individernas egna specialistkunskaper, för grupperna lyckas inte skapa effektivt samarbete mellan individerna.

I boken lyfts fyra förmågor fram.

  • Relationsförmåga – Grupper med välutvecklade sociala relationer lade 100% mer fokus på uppgiften än outvecklade dvs. trygghet i teamet gav 2 ggr. mer effektivt! Denna förmåga har blivit allt mer uppmärksammat i forskningsvärlden. Se tex. Google studie.
  • Reflektionsförmåga – Team behöver ta tid för problemformulering för att vara bättre på problemlösning. Vi dyker gärna in i problemlösningar utan att först ha säkrat att vi ser på problemet med samma ögon. (Ser vi glaset halvtomt eller halvfullt?). Högpresterande ledningsgrupper lägger i snitt 20 ggr. mer tid på problemformulering än lågpresterande. Med andra ord så säkrar de att alla i teamet har en gemensam syn på problemet innan de börjar prata om lösningar. Nyckelordet här är lyssna för att förstå!
  • Representationsförmåga – Gemensam bild av syfte; vad, varför & hur. Både teamets och organisationens vad, varför och hur. Vad är ledningsgruppens roll i denna organisation? Vilket värde kan vi tillföra?
  • Integrationsförmåga – Det är individens attityd som är viktigt för framgång. Det finns inga perfekta lösningar, perfekta chefer, organisationer osv. utan alla måste bidra själv och anstränga sig, för att det skall fungera! En fråga som varje gruppmedlem bör fråga sig är ”Vad gör jag egentligen själv för att få detta team att fungera?”.

Författarna diskuterar också de individuella drivkrafterna till att vilja (och våga) samarbeta öppet och tillitsfullt. De visar att vi alla har defensiva beteenden som hindrar samarbete. Med defensiva beteenden menar de att individer i en grupp har svårt både att ta till sig ny kunskap och att ändra sin åsikt i frågor. Det ruckar nämligen den uppsatta självbilden som säger ”jag är kompetent, viktig och erfaren”! Vi är mer benägna att skydda självbilden, än att öppet och prestigelöst samarbeta med andra. Dessutom går det åt mer energi för att ta till sig nytt lärande (Khaneman system 1 & 2).

Till bilden hör också att vi människor är sociala varelser som har ett djupt och grundläggande behov av att bli accepterade av gruppen. Vi vill så gärna tillhöra ”stammen” att vi hellre håller med en kollega, än ifrågasätter dennes åsikter. Dessutom vill vi själva inte vill riskera att ifrågasättas, eftersom det krävs en stor psykologisk trygghet i en grupp för att man inte ska ta ifrågasättande av åsikter personligt.

Det som är en lättnad är att alla kan lära sig dessa förmågor.  Vi måste bara börja med att träna! Är du redo för att träna ditt team?

Roy Bartilson & Karin Gustafsson

13 sep

By

Reflektioner

Hur mycket ”Group Think” finns i din ledningsgrupp?

13 september, 2016 | By |

grupptankVet du vad Group Think är? Enkelt svar är när alla tycks tycka lika men egentligen inte. Vid första anblicken tänker man kanske att det är väl ett idealläge när vi alla är överens, eller? Men dyker man in i företeelsen Group Think så är det inte lika positivt. Det finns många exempel i historien när man tagit felbeslut pga av Group Think. Vissa påstår att ENRON råkade ut för det. De fick sån hybris och tyckte att de var odödliga pga tidigare meriter. De hade dessutom en mycket stark ledare som inte gärna ville bli emotsagd. I en sådan omgivning är det nog svårt att vara djävulens advokat och sticka ut hakan och påstå något annat, speciellt om ingen har bett om det.

Wikipedia om Grupptänkande (engelska: Groupthink): ett begrepp ursprungligen myntat av Irving Janis, är ett psykologiskt fenomen som kan inträffa i en grupp då medlemmarna i gruppen värdesätter konformitet och viljan att uppnå enighet högre än ett kritiskt förhållningssätt mot sina egna idéer. Gruppmedlemmarna har ett starkt kritiskt förhållningsätt mot idéer som inte överensstämmer med gruppens.

Group Think uppstår t.ex.

 

  • när ledaren har ett jätte Ego och anser att hen har rätt i allt
  • när medlemmarna i teamet har en överdriven överskattning av chefen
  • man vill ha bekräftelse av chefen och därför säger det som man förväntas säga/göra
  • när gruppen är alltför homogen
  • när tilliten är låg i teamet
  • när man inte kan hantera konflikter
  • ……..

Vi är ett flockdjur och vår största rädsla är att inte få tillhöra flocken. Har flocken en stark gemensam uppfattning om en fråga krävs det mycket mod av en enskild medarbetare att motsäga flocken. Detta blir givetvis än svårare om det inte finns de rätta förutsättningar i teamet som inbjuder till att ha avvikande åsikter.
Hur skapar man då de rätta förutsättningarna för att motverka Group Think?

Mitt enkla svar är att alltid uppmuntra teammedlemmar att ha avvikande åsikter.
Går ett viktigt beslut för lätt så be alla i teamet att ”sova på saken” och till nästa möte komma med motargument och större förståelse för konsekvenserna av beslutet.

Har du egna erfarenheter?

 

08 okt

By

Reflektioner

Är din ledningsgrupp ett högpresterande team eller en folksamling?

8 oktober, 2015 | By |

teamUnderlig fråga tänker du kanske. Jag har dock träffat många ledningsgrupper som inte agerat som ett team. Har ägnat fokus åt annat än själva mötet. Medlemmarna har läckt energi på varje möte. De har inte agerat lojalt gentemot beslut eller ledningsgrupps-medlemmar. De har inte sett ledningsgruppen som sin primära grupp utan varit mer ”lojala” till sin lokala grupp. De har inte visat respekt åt varken mötet, besluten eller medlemmarna. Detta agerande har bl.a. resulterat i otydlighet i organisationen, dåligt samarbete mellan de olika avdelningarna pga. Olika budskap mm.

Det intressanta i dessa ledningsgrupper är att när man frågor hur de önskar att en välfungerande ledningsgrupp skall fungera, tycker de alla lika. Respekt, bra diskussioner där alla åsikter respekteras, hög tillit mellan medlemmarna etc.

Vad kännetecknar ett team? Här är några

  • Gemensamma uppgifter
  • Ömsesidigt beroende
  • Gemensamma mål
  • Deras agerande Får konsekvenser i organisationen
  • 1 + 1 > 2

Hur skapar man ett team som vill sikta mot att bli ett högpresterande team?

Här är några tips jag samlat på mig under åren som är riktad till dig som VD eller chef för en ledningsgrupp

  • Du som leder en ledningsgrupp – vad vill du ha ledningsgruppen till?
    Informationsgrupp – alla träffas för att utbyta information men du fattar alla beslut själv? Diskussionsgrupp – du vill ha en grupp för att höra olika perspektiv men det är du som fattar besluten?
    Team med ansvar för helheten – du vill ha ett team där alla ansvarar för helheten, dvs. i varje fråga tar de ansvar för vad som är bäst för hela verksamheten och inte sina respektive ansvarsområden. Alla skall känna delaktighet i besluten även om det är du som formellt är ansvarig.
  • Har du rätt människor i din ledningsgrupp? Vill de vara där? Är de beredda att göra det som krävs av dem? Måste du ha organisationsschemat i din ledningsgrupp dvs. funktionsansvariga? Åter igen vad vill du ha ledningsgruppen till och finns det andra lösningar? Jag märker att man generellt ”kör i gamla banor” istället för att utmana sig själv och organisationen. De få jag sett som har vågat tänka annorlunda har vunnit ett mer övergripande strategiskt team som tittar långsiktigt på verksamhetens bästa istället för att ”bara” hantera det operativa.
  • Är du beredd att agera domare när någons beteende är kontraproduktiv? T.ex. man lever inte upp till era uppgjorda spelregler, är anklagande och negativ i sitt sätt att kommunicera, konflikter mm
  • Har ni ett tydligt syfte? Är det ert gemensamma? Agerar alla utifrån detta syfte? Är er agenda och mötesstruktur anpassad till detta syfte?
  • Se till att hela tiden utveckla tilliten i teamet så att alla vågar och vill säga vad de menar och mena det de säger. Du har ett team som borde ha olika kompetenser och olika perspektiv på frågorna. Se till att dessa kommer fram men säkerställ att deras inlägg är för verksamhetens bästa och att de inte försvarar sin sjuka moster.

Vad är vinsten med ett högpresterande team? Här är några citat från mina favorit författare i ämnet:

När en grupp blir ett team händer något enastående. Arbetet känns inte som en börda. Det blir roligt. Medlemmar i högpresterande team känner sig involverade, engagerade och uppskattade.
”Susan Wheelan”

Ett utvecklat team är målmedvetet och kan prioritera, slits inte av relationsfrågor och förmår balansera de strategiska frågorna med de operativa och informationsärendena. Att arbeta i ett sådant team är ett privilegium.
”Lars Svedberg”

Läs gärna mina tidigare bloggar i ämnet.

http://ledarskaparna.se/skall-jag-prioritera-struktur-eller-teambildning-i-min-ledningsgrupp/

http://ledarskaparna.se/sa-far-du-fart-pa-din-ledningsgrupp/

19 feb

By

ForskningOkategoriserade

Vi ser inte världen som den är utan som vi är!

19 februari, 2015 | By |

filter

Betänk följande
Varje sekund tar våra sinnen in 10-11 miljoner signaler enligt nedan

Syn        10 000 000
Känsel   1 000 000
Hörsel    100 000
Lukt       100 000
Smak     1 000

Men det vi medvetet fixar att ta till oss är ungefär
10-60 bit/sek.

Det betyder att vi väljer att sålla bort ganska mycket för att i huvud taget överleva eller för att inte hjärnan skall koka. Vi kan utelämna sådant vi inte fattar, känner igen osv. Vi kan förvränga signalerna till att passa vår världsbild så att vi får mening och vi kan generalisera för att passa våra sanningar.

Så vad är kontentan av detta?
Sannolikheten att två personer i samma situation plockar exakt samma 3-4 signaler på miljonen per sek. är liten! Det är därför vi kan ha helt olika uppfattningar av en händelse fastän vi var på samma plats samtidigt.

Det påverkar givetvis också hur vi kommunicerar och samarbetar med varandra. Jag ser, hör och känner världen utifrån mina filter och du utifrån dina. Tar vi då oss inte tid att lyssna på varandra, verkligen lyssna, förstå varandras perspektiv och antaganden ja då fortsätter vi att endast se världen utifrån mina filter. Jag tycker att vi ser resultat av detta varje dag både i privatlivet och på jobbet.

Tänk om vi skulle ha möten där alla verkligen blev lyssnade till. Där alla fick tänka högt och prata ostört tills de var färdiga. Där tankarna studsade från person till person och ständigt nya fräscha tankar dök upp. Där man avvaktade alltför snabba slutsatser och actions innan alla hade ”tänkt färdigt”.
Jag har både suttit i och faciliterat sådana möten. En av fördomarna jag hör är att dessa möten kommer tar för lång tid. Man inser inte att man därmed säger att vi inte har tid att tänka!
Beaktar man den totala tiden från diskussion till slutsats/beslut så är min erfarenhet att det inte behöver ta längre tid. Vad man vinner är att man ägnar tiden åt det väsentliga, nämligen det man inte är överens om. Jag har märkt att man kan ha utsträckta diskussioner om det man är överens om för att man inte tror att man är det och för att man inte riktigt lyssnar på varandra. Lyssnar man på varandra kan dessa diskussioner skippas och istället ägna tiden att förstå varandras olika syn (olika filter!).

Testa detta på ditt nästa möte. Vilka filter ser du hos deltagarna? Lyft upp nivån så att ni verkligen tar er tid på att lyssna och se då vad som händer.

15 jan

By

ForskningReflektioner

Tänk dig en organisation byggd på medarbetarnas behov

15 januari, 2015 | By |

blogg jan15Jag kan inte släppa uppgiften om att endast 16% av våra medarbetare trivs och är engagerade i sitt arbete (i världen 13%; se tidigare blogg). Jag tänker vad trist det måste vara för resten att spendera så mycket tid på jobbet och önska att man egentligen var någon annanstans. Vad går inte förlorat för företagen vad gäller engagemang, kreativitet mm. Helt enkelt resursslöseri. Vad skulle behövas för att ändra denna siffra?

Tänk om man kunde skapa organisationer där alla eller i alla fall flertalet:

  • Kom till jobbet med liv och lust
  • Kände sig lyssnade till, sedda och bekräftade
  • Kände att de bidrog och kunde påverka företagets resultat
  • Att alla var jämställda vad avser beslut, dvs. alla var betrodda att kunna fatta bra beslut för företaget
  • Att hierarkier som bygger på rädslor var borta
  • Att de bakomliggande antagande till värderingarna byggde på
    • Allas lika värde
    • Människor är i grunden goda och vill väl, tills motsatsen är bevisat
    • Det finns inte bara 1 lösning till en utmaning eller problem
    • Man kan utvecklas på sin arbetsplats
    • Man kan ha roligt på jobbet

Ja jag kan tänka mig att du nu tänker, nu har karln helt flippat ut och blivit en ”New age-are”. Vad är det för flum han skriver om. Men tänk om detta är nästa nivå av företagsutveckling. En utveckling som gagnar alla. En utveckling som följer vår medvetenhetsutveckling om en bättre värld på många plan. Många företag jag känner grubblar mycket kring hur nästa nivå av ledarskap skall se ut. Vi ser att färre och färre av dagens unga vill bli chefer och ännu lägre procent hos kvinnor. Dagens chefer och kanske ännu mer min generations chefer är inte en förebild som attraherar dagens unga.

Faktum är att jag har läst en mycket intressant bok under julhelgen där författaren forskat kring företag som lever enligt ovanstående riktlinjer och skapar helt fantastiska resultat. Jag har blivit mycket inspirerad av boken och kan absolut tänka mig att delar av tankarna skulle behöva appliceras i dagens företagskultur för att höja engagemanget bland medarbetare. Jag tror inte det är lätt. Det kräver oerhörd mognad och vilja hos högsta ledningen. Det kräver uthållighet och konsekvens. men samtidigt ser man av exemplen i boken att de som vågar och fullföljer får oerhörd mycket tillbaka både i form av ekonomiska resultat och människor som växer i organisationerna. Man måste inte ta hela klivet på en gång utan pröva sig fram i små steg. Kineserna har ett bra ordspråk för detta ”vi skall gå långt därför tar vi små steg”.

Boken heter ”Reinventing organizations – a guide to creating organizations inspired by the next stage of human consciousness” av Fredric Laloux. Tyvärr finns den inte på svenska ännu. Kolla gärna författarens website.

30 maj

By

InnovationReflektioner

Hur engagerade är dina medarbetare, egentligen?

30 maj, 2014 | By |

rainbow_peopleOm vi börjar med att definiera engagerad som – ”Arbetar med passion, bidrar med idéer, tar initiativ och driver utvecklingen framåt. Är de enda som skapar nya kunder”.

Med denna definition, hur många procent av dina medarbetare kan leva upp till detta?

Enligt en undersökning (Källa: State of Global Workforce. (Gallup 2013) är resultatet för Sverige ca 16% (worldwide = 13%!).

Det betyder att 8 av 10 inte är engagerade på sin arbetsplats! Undersökningen säger att ca 11 % är aktivt oengagerade (De är inte endast missnöjda; de agerar även ut sitt missnöje och underminerar dagligen sin organisation genom handling).

Jag vet inte hur du reagerar på dessa siffror men jag blev ganska chockad. Jag tänkte om man bara kunde höja siffran med några procent vad skulle inte det kunna innebära för företaget och individerna i form av nöjdare kunder, nöjdare medarbetare, högre lönsamhet mm.

Eller är jag för naiv?

  • Hur är det hos er?
  • Hur skulle det se ut om du fick fler engagerade medarbetare än du har idag?
  • Vad tror du behövs för att åstadkomma detta?
  • Har ni frågat era medarbetare?
  • Tror ni att de tycker det är värt att vara mer engagerade i ert företag?

Vi har börjat mäta kulturen i företag och ser tre bidragande områden som skulle kunna höja engagemanget och därmed innovationskraften.

  • Organisationsnivån
    • Vilka förutsättningar finns i organisationen för att befrämja engagemang och innovation?
  • Gruppnivå
    • Finns det ett ledarskap som skapar delaktighet, initiativkraft mm.
  • Individnivå
    • Hur självgående och ansvarstagande är och tillåts en medarbetare vara? Finns det tid för reflektion och lärande.

Vi ser behov att ett ledarskap som skapar trygghet, en tillåtande arbetsmiljö där kreativitet uppmuntras och där det är tillåtet att göra fel. En ledare som vågar utmana, bryta mönster och har förmågan att fånga upp medarbetarnas idéer och som ser vad organisationen behöver befrämjar engagemang och innovationskraft.

Vi tror också att en organisation som befrämjar samarbete mellan organisatoriska enheter, är tydlig i vad företaget behöver för att vara framgångsrikt och uppmuntrar initiativkraft bidrar starkt till mer engagerade medarbetare.

Vad tror du?

17 feb

By

Reflektioner

Jag kommer inte ihåg vad han sa, eller hur han sa det, men jag kommer ihåg hur han fick mig att känna

17 februari, 2014 | By |

Liknade uttalanden kan man höra när företag genomför organisationsförändringar som medför att några får lämna företaget eller får nya arbetsuppgifter. Samma sak när chefer genomför feedbacksamtal för att höja prestationen eller få till förändrade beteenden hos medarbetare.

Våra känslominnen är starka och hänger kvar länge vilket påverkar den energi som vi går vidare med i arbetet. Om det medför en energiinjektion eller ett energitapp hänger framför allt på hur närmaste chef hanterar situationen.

Chefer tycker generellt att det är obehagligt att genomföra svåra samtal, oberoende på vilken nivå man befinner sig i företaget. Konsekvenserna blir att medarbetare går månader eller år utan att få den tydliga feedback de behöver för att utvecklas.

Beroende på vilken primär drivkraft man har som chef så tenderar man att ha olika strategier för att minska sitt eget obehag, vilket också blir ens fallgropar i samtalen. Har man prestation och resultat som egen främsta motivation, så tenderar man att vilja få det överstökat. Man har svårt att ha tålamod och lyssna och kan lätt bli hård och summarisk. Medarbetaren går därifrån med en besvikelse och en känsla av ” vad det allt jag var värd efter allt det jag gjort”. Om man som chef istället har ett stort intresse för människor och att bygga relationer, så handlar fallgroparna ofta om att man lindar in, ger blandade budskap eller förhoppningar som inte kan realiseras. Medarbetaren går från mötet med en känsla av att inte riktigt förstå vad som var viktigt eller känner sig manipulerade.

Generellt kan man säga att en medarbetares kvarstående reaktion efter ett samtal bestäms av hur betydelsefull man kände sig i mötet. Blir man behandlad som en vuxen som kan ta ett tufft besked men samtidigt får respekt och medkänsla, så växer man som individ och relationerna stärks. Så om chefen kan vara tydlig med sin feedback samtidigt som det finns en förmåga att lyssna och en ärlig vilja att förstå, så blir efterklangen oftast positiv även om det känns svårt i stunden.

Att bli riktigt kompetent i att genomföra svåra samtal utgör för många chefer en nyckel till ett personligt växande och en utveckling av sin organisation.  Och att de får träning i att genomföra dem kan vara den bästa ledarskapsinvestering ett företag kan göra.

31 jan

By

InnovationReflektioner

Har ni rätt chefer för att skapa en innovationskultur?

31 januari, 2014 | By |

imagesCA5TR59AVilket klimat eller kultur som råder i en organisation är en komplex fråga som beror på många faktorer, nuvarande och historiska. Ett sätt att beskriva en kultur är att ta reda på vad människor i organisationen fokuserar sin uppmärksamhet på, det vill säga vilka värderingar de drivs av, och vilka personliga eller organisatoriska behov det handlar om.

Maslows berömda pyramid beskriver hur förmågan att ge fokus till behov högre upp i pyramiden beror på om behoven längre ned är tillgodosedda eller inte. Och organisationer skiljer sig inte mycket från individer i det avseendet. Men ofta ligger trygghetsbehoven i vägen för en utveckling både på det personliga eller organisatoriska planet.

En organisatorisk förvandling börjar med att analysera vilka drivkrafter som präglar organisationen och att bestämma sig för hur man vill att det ska vara och hur man tar sig dit. Eftersom chefernas egna värderingar och behov lägger ribban för vilka människor de kan leda och inspirera, så är det lämpligt att börja med ledarskapet. En chef kan till exempel ha svårt att vara förebild och leda människor i öppna och kreativa processer om de egna behoven av kontroll, att känna sig kompetent eller vara omtyckt ligger i vägen.

På motsvarande sätt kan organisationens sätt att verka skapa hinder för nytänkande och innovationsförmåga. Om fokus ligger på processer med tydliga roller och formellt ansvar så kan det till exempel motverka en personlig ansvarskänsla, och försvåra de lokala initiativ och informella samarbeten som ofta präglar en innovationsdrivande kultur.

Så för att utveckla kulturen behöver både dessa dimensioner ses över. Och vår erfarenhet är att det är lämpligast att börja i toppen med att ledningsgruppen frågar sig själva: var ligger fokus för vår uppmärksamhet, och på vilket sätt begränsar våra personliga behov kulturen i företaget. Och på vilket sätt kan vi vara förebilder i den kultur vi vill skapa.

15 maj

By

Okategoriserade

Är det personliga rädslor och prestige som förhindrar att rätt person sitter i ledningsgruppen?

15 maj, 2013 | By |

Omslag_150_ledningsgrupper_FramEmellanåt upplever vi att det är svårare att utveckla en ledningsgrupp på toppnivå än grupper längre ut i organisationen. Vid ett uppdrag med en ledningsgrupp körde vi hela tiden fast beroende på att en individ, på ett mycket sofistikerat och oftast omedvetet sätt, bromsade utvecklingen. Han (vi kallar honom Pierre) var en av de mest erfarna i gänget och hade stor kompetens om företagets produkter.

När vi kom in i bilden så var det utifrån att företaget gick ekonomiskt dåligt och behövde ta svåra beslut om både förändringar och neddragningar. Pierre skapade olika läger i ledningsgruppen genom sin ”tyngd” i sina informella samtal med vissa om förträffligheten med hans egen avdelning. Detta märkte inte gruppen själv. De blev snarare mer frustrerade över oförmågan att hitta en gemensam lösning.

Under workshopen blev det allt tydligare för oss att kommunikationsnivån i gruppen var för låg och att alla inte hade samma agenda. Vi valde att konfrontera VD:n med detta men fick inget gehör. Vi genomförde workshopen och beslut blev tagna men vår känsla var ändå att detta endast var halvbra kompromisser.

Efter mötet bokade vi ett möte med Pierre i syfte att förstå honom mera. När Pierre visade oss runt och berättade om sin enhet inom sin division kände vi att det är detta han brinner för. Det glödde om honom på ett sätt som vi inte sett när han medverkat i ledningsgruppen. Efter rundvandringen kände vi oss redo för att ställa lite mer utmanande frågor. Här kommer en starkt förkortad variant av vårt samtal:

”Pierre, jag upplever inte att du tycker det är roligt att sitta i ledningsgruppen. Hur kommer det sig att du sitter kvar där efter så många år?”
”För att få påverka det som sker i företaget.”
”Varför är det viktigt för dig?”
”För att jag tror så mycket på min enhet och vill säkerställa att den prioriteras högt.”

Dialogen fortsatte och det blev även tydligt att Pierre inte bara var orolig för sin enhet, han ville inte heller sluta på företaget som han gillade så mycket. Vi undrade varför han såg sluta som det enda alternativet till att sitta kvar i sin roll. ”Så har det alltid varit”, säger Pierre och tillade: ”Vad skulle medarbetarna i organisationen tänka om jag blev nedpetad längre ut i organisationen?”

Det var alltså rädslor på det personliga planet som var den egentliga orsaken till Pierres agerande i ledningsgruppen. Vår dialog skapade en medvetenhet om detta hos Pierre.

Slutsatser och lärdomar

Det verkar som många som sitter i högre ledningsgrupper upplever att fallet är större för dem än för medarbetare längre ut i organisationen. Kanske beroende på att de känner ett större beroende till jobbet p.g.a. hög lön, makt, titel, möjlighet att påverka, att de är betydelsefulla, äger aktier, m.m.

Det är sorgligt att personliga rädslor och prestige i roller kan få sådana konsekvenser. Och hur benägen är en person med detta som drivkraft att arbeta för helheten, d.v.s. för företaget och dess framtid? Det hänger i så fall mer på om det överensstämmer med personens egenintresse. Ett intressant faktum i detta är att många verkar vara medvetna om att detta sker men ändå inte vågar göra något.

Hur kan vi bidra till att skapa ett mer flexibelt, prestigelöst arbetsklimat?

När Pierre väl insåg att det som hindrade honom mer låg hos honom själv än hos organisationen så blev det inga problem med att byta position. Det tog lite tid och dialog med VD:n men det var det värt. Att arbeta med självinsikt och utveckla relationer bygger trygghet som ger möjligheten att nå dessa underliggande drivkrafter. Då inser vi också att vi använder omgivningen mer som en ursäkt för att inte göra det vi egentligen redan vet att vi vill och borde.

Vi bygger dessutom fortfarande våra organisationer på gamla synsätt runt hierarkier och makt. Lön kopplas för det mesta direkt till roll i hierarkin. Vad skulle hända om vi tänkte lite mer utifrån vem som är bäst lämpad för att ha rollen just nu? Om vi skapade en kultur där det är mer öppet att gå in och ur formella roller och där lönen inte bara baserades på rang i hierarkin?

Utdrag ur boken:
150 Ledningsgrupper senare – vår bild av en dold potential

Prenumerera på den här bloggen.
Subscribe to this blog

Ledarskaparnas nyhetsbrev

Kunskap och inspiration i din e-postlåda varje månad. Prenumerera här.

Ledarskaparnas newsletter

Knowledge and inspiration in your mailbox every month. Subscribe.

Kontaktinformation

Kontakta oss:

Följ oss: