Utvecklingspedagogik Sverige AB är ett familjeägt företag och driver fristående skolor och omsorgsverksamheter i Stockholmsregionen. Företaget tillhör nu en av de största aktörerna i Sverige som enbart har personer med funktionsnedsättning som målgrupp och har drygt 500 medarbetare.
Niklas Ahlström, VD Utvecklingspedagogik Sverige AB.
Niklas Ahlström, VD och delägare i Utvecklingspedagogik har satt sig tillrätta tillsammans med Jörgen Svedberg (Ledarskaparna) i ett samtalsrum vid kontoret i Edsberg, Sollentuna. Samtalet ska handla om hur företaget, som för två år sedan förvärvade två bolag samtidigt, har använt varumärkes- och värderingsarbete som verktyg för att skapa vi-känsla och tydlighet. Jörgen som lärt känna ledningen rätt väl under de sista 3 åren har förberett ett tiotal frågor.
Hur länge har du varit vd för Utvecklingspedagogik och vad tycker du är roligast med det jobbet?
På ett sätt har jag varit med helt från starten då pappa startade företaget. Efter några år på ett annat företag började jag på Utvecklingspedagogik 2004 och klev in i rollen som vd efter ett år. Roligast är situationer, det kan var både små och stora händelser, när jag ser att vi verkligen gör en positiv skillnad för våra elever och brukare som annars kan ha det rätt tufft i sin vardag. Likaså det stora engagemang och den kompetens som våra medarbetare besitter och använder sig av för att möta elevernas och brukarnas behov.
Du är ju delägare tillsammans med dina tre syskon och tre av er jobbar som nära kollegor, hur fungerar det?
Det fungerar mycket bra, det tror jag att de andra skulle svara också. Vi kompletterar varandra på ett bra sätt och stöttar varandra när det behövs. Men det klart, det har inte kommit av sig själv, det har funnits perioder där vi kan ha varit otydliga i våra roller i organisationen vilket gjorde det svårt för både oss själva och medarbetarna.
Ni hade aldrig förvärvat tidigare, ändå köpte ni två företag samtidigt och blev dubbelt så stora, hur kom ni på den ”galna” tanken!?
Ja, det kanske kan låta galet. Det var ingen strategi vi hade, vi hade fram till dess vuxit organiskt och i en ”lagom” takt för vår del. Vi blev rätt överraskade av möjligheten som vi ställdes inför. Först kontaktade ägarna från Balders Hus (skola & omsorg) oss och berättade att de gärna ville sälja sitt livsverk till oss då de tidigare arbetat med pappa och hade förtroende för hur vi utvecklade vårt företag. Detta var ingen liten fråga att dryfta hos oss ägare och i ledningen. ”Skulle vi verkligen klara av detta och är det värt allt merarbete”, var några av frågorna vi ställde oss. Precis när vi kommit fram till ett ja på de frågorna, blev vi kontaktade igen. Nu var det Lunaverksamheternas (skola & omsorg) ägare som hade valt ut oss och ville sälja av samma anledning.
Det var lite nervöst att gå till ledningsgruppen och säga att ”nu har vi ytterligare en ägare som vill sälja sitt företag till oss och det är betydligt större än det första”. På något sätt blev det ändå en ”mindre” fråga eller utmaning i och med att vi redan kommit en bit i beslutsprocessen med den första förvärvsfrågan. Sammanfattningsvis förvärvade vi båda företagen då vi väl kände till deras goda rykte och kompetens och den gemensamma synen på vad som är viktigt för att bedriva verksamhet av hög kvalitet för våra målgrupper. Vi såg att vi tillsammans skulle kunna skapa en än bättre plattform för att utvecklas och verka långsiktigt.
Tre olika företag med sin egen historia och varumärken skulle bli ett företag, varför ville ni det?
Då vi inte hade en förvärvsstrategi var detta något som växte fram. Att vi skulle bli ETT företag, för att på så sätt göra det enklare att utbyta erfarenheter samt att leda och styra var det ett relativt enkelt beslut för oss. Likaså såg vi fördelar med att bli ett företag utifrån att skapa en tydlighet utåt, även om det var svårt att från början veta hur hårt sammanflätade företagen skulle vara varumärkesmässigt. Å ena sidan ville vi långsiktigt ha ett och samma tydliga varumärke å andra sidan var vi rädda för att förstöra värden som arbetats upp under flera år. Det var i samband med att vi gick igenom vårt egna behov av att tydliggöra Utvecklingspedagogiks varumärke som vi insåg att en gemensam varumärkesprocess där kultur och värderingar blir en viktig del kan vara ett bra sätt att integrera det tre bolagen.
Redan från början hade ni gemensam kultur som en viktig del i integrationsplanen, varför har det varit så viktigt?
Dels kände vi att en av framgångsfaktorerna för oss själva hade varit just vår kultur, familjeföretagarandan och den goda gärning pappa startat företaget med – där han hela sitt yrkesverksamma liv ägnat sig åt vår elev- och brukargrupp och som såg möjligheten att skapa och driva verksamheter som gör skillnad med just vår målgrupp i fokus. Något som även grundarna av de förvärvade bolagen hade med sig. Vi ville att den andan skulle vara kittet som höll ihop den för oss nya stora organisationen. Vi visste även att det var viktigt att försöka skapa en gemensam kultur för att minska risken för en ”vi och dom-kultur” mellan bolagen.
Vi insåg också att gemensamma värderingar och en tydlig kultur är en förutsättning för att varumärket skulle bli tydligt och fylla sin funktion på riktigt. Vi arbetar inte med produkter, hela vår verksamhet utförs av människor för människor och sättet vi bemöter våra elever och brukare på är avgörande för om vårt varumärke upplevs som tydligt eller inte, inte minst ur ett förtroendeskapande perspektiv.
Ni har investerat både tid och pengar i en varumärkes- och kulturprocess där hela organisationen deltagit, när tror du att ni kan ”räkna hem” investeringen?
Vi har inte resonerat i de termerna. Att ”räkna hem” insatsen inom ett visst antal år var inte det viktiga. Vi arbetar långsiktigt och när ett av syftena med arbetet var att integrera de tre företagen behöver alla medarbetare delta i arbetet i någon form, annars blir det lätt en ”pappersprodukt” i slutändan. Det var naturligt för oss alla i ledningen att detta skulle få ta sin tid, vi ville att alla skulle få komma till tals och bidra på riktigt. Arbetet pågick som mest intensivt i nästan ett år och jag är övertygad om att vi inte hade varit i närheten av den gemenskap eller grad av samarbete som vi har nu om vi inte gjort det här arbetet. Jag tycker att vi har lagt en mycket bra grund för det viktiga fortsatta arbetet med våra värderingar.
Ni är inte klara men har kommit en bra bit på väg, vilka har varit de viktigaste framgångsfaktorerna?
Det finns mycket att lyfta fram men om jag ska välja ut tre saker så får det bli ”smågruppsamtalen” med medarbetarna i de nya verksamheterna direkt efter förvärvet, chefernas delaktighet och att en extern neutral part höll i vissa delar av processen. Smågruppsamtalen innebar att alla medarbetare från de förvärvade företagen träffades i små grupper där vi strävade efter att alla skulle få sätta ord på sina förväntningar och farhågor med integrationen. Genom alla dessa samtal visade vi att ville förstå- och respektera kulturen som arbetats upp genom åren.
Med chefernas delaktighet menar jag att alla chefer från de tre gamla företagen var med och arbetade fram värderingarna. Vi tillsammans gjorde ett viktigt jobb i att både prata ihop oss om värderingarnas innebörd, hur viktigt det är att vi som chefer är förebilder och vad vi konkret ska göra för att involvera våra respektive enheter. Att ha en extern neutral person som kunde fylla på med kunskap och verktyg i arbetet samt höll i delar av processen och då uppfattades som en neutral part var värdefullt för att inte fastna i diskussioner kring ”egna gamla” värderingar.
Hela ledningsgruppen har varit aktiva, kan du ge några exempel på hur?
Det finns många exempel… till exempel. när vi under flera arbetsmöten arbetade fram förslag på nya värderingar och dess innebörd, när vi hade UP Info-möten” och besökte alla verksamheter och berättade varför vi tyckte det var viktigt att alla deltar i varumärkes- och värderingsarbetet. Vi var också med och ledde värderingsarbetet i vårt chefsforum där vi i smågrupper arbetade fram slutliga värderingar tillsammans med övriga chefer. Sedan har de flesta ledningsgruppmedlemmar varit med i olika arbetsgrupper för att ta fram vår nya varumärkesplattform.
Om du skulle ge några tips till de som står inför sina första förvärv, vilka skulle det vara?
Underskatta inte kraften i att involvera chefer och nyckelpersoner från det uppköpta bolaget i beslutsprocesser. Det kanske tar lite längre tid och blir kanske inte exakt som du tänkt dig från början, men det är det värt. Medarbetare i det uppköpta bolaget har samma behov som medarbetare i de det bolaget som förvärvar; att bli sedda, hörda och bekräftade. För oss fungerade varumärkes- och kulturarbetet som ett verktyg i att fylla de behoven, men det är klart att det finns andra sätt och aktiviteter.
Och… se till att ni har en ledningsgrupp som är tillräckligt sammansvetsad och delar bilden av vad som ska uppnås, och arbeta med situationer som uppstår. Det räcker inte med att några ur ledningen driver ett stort integrationsarbete.
