Roy Bartilson, Ledarskaparna.
Ledarutvecklingsprogram är en bra investering, om det görs rätt! Och slöseri med resurser om det görs fel!
Artikel av Roy Bartilson, Ledarskaparna
Enligt McKinsey spenderas det omkring $14 miljarder om året på ledarskapsutveckling. Enligt en annan mätning var det bara 7% av beställarna som var nöjda med resultatet.
Vi ser detta alltför ofta, att en investering i ett ledarutvecklingsprogram kanske bara är ett sätt för koncernledningen eller HR att ”bocka av” en aktivitet.
Vi ser en helt annan effekt av en sådan investering när ledningen har förståelse för att man genom att stärka chefer och ledarkulturen, kan stå bättre rustade inför utmaningar och strategidiskussioner.
Enligt flera artiklar jag läst nyligen (ccl, mckinsey) har företag som har ett genomarbetat syfte för sin ledarutveckling och är medvetna om att ledningen själva behöver bidra, en tydlig strategisk fördel av satsningen utifrån ett antal olika perspektiv;
1. Bättre ekonomiskt resultat
2. Behåller talangerna
3. Bättre utväxling av strategiska planer
4. Bättre förändringsmedvetenhet
Men vad ska man då göra? Vad har effekt och vad har det inte? Vad är inspirerande, men inte mer än så? Vad är utvecklande och relevant och dessutom användbart när cheferna kommer hem till sin vardag och ska omvända teori till verktyg i vardagen?
Detta fungerar inte
1. Inspirerande talare eller böcker som inte åtföljs av process stöd
2. Utveckla ledarskapet utan att knyta det till företagets specifika mål samt affärs- och ledarskapsutmaningar
3. Ledarskapsprogram utan engagemang och stöd från högsta ledningen
Detta fungerar
1. Lärande i vardagen. Koppla ledarskapsutveckling till ett långsiktigt lärande och inte en inspirerande engångshändelse. Forskning visar att vi minns bara ca 10% i klassrumsföreläsningar. Vi tror att upplevelsebaserad utbildning ger mer än föreläsningar. Där får deltagarna insikter genom olika övningar och kan med hjälp av diskussioner med de andra dra sina egna slutsatser och därigenom tar ett större ägarskap av. Varva gärna klassrumsutbildning enligt 70/20/10 modellen, där 10% är klassrumsutbildning, 20% är lärande av andra och 70% är lärande i vardagen. Vi arbetar med flera företag som tillämpar denna modell med stor framgång.
2. Tydligt svar på Varför denna utveckling och förändring. Ha alltid förändringsinitiativen kopplade till verkligheten i omvärlden. Vad händer runt omkring vårt bolag (kunder, ekonomi, konkurrenter osv) som påverkar oss eller kommer att påverka oss? Det skall finnas ett tydligt ”varför” till den förändring som krävs och som man förväntar sig av en investering i ett ledarutvecklingsprogram.
3. Verkliga utvecklingsprojekt eller aktiviteter. Ha verkliga ledarskapsutmaningar att jobba med i programmet i stället för fiktiva scenarios. Låt deltagarna driva verkliga projekt som är viktiga för företaget och som ryms inom utbildningstiden. Vi har mycket goda erfarenheter av sådana projekt både för deltagarna och företaget. Deltagarna behöver förstå och få insikt i att det krävs en förändring hos dem för att driva den förändring som önskas eller krävs. När man som chef prövar ett nytt beteende i vardagen, kan man tex utvärdera resultatet genom att svara på följande frågor
a. Vad var uppgiften, vad ville jag åstadkomma?
b. Vad hände?
c. Varför blev det som det blev? (vad fungerade; fungerade inte; ….)
d. Vad lärde jag mig? (Vad kunde varit mera effektivt; vad kunde jag gjort annorlunda?
Ha gärna en sparringpartner (mentor eller kollega) som utmanar dig i dina svar. Genom att säkerställa att lärandet fortsätter långt efter att vi ledarskapskonsulter har lämnat scenen, ökar chansen att företagen når önskad effekt av sina insatser.
