Fredrik Tengstrand, Ledarskaparna.
En intervju med Fredrik Tengstrand med egen gedigen förvärvserfarenhet och numera Ledarskapare.
De flesta studier visar att ungefär två av tre förvärv misslyckas och stora värden försvinner snabbt utan att ge tid för att ”göra om” misstagen.
Vi samtalar med Fredrik Tengstrand som är Ledarskaps- och Organisationskonsult på Ledarskaparna. Fredrik har mångårig erfarenhet av förvärv, både som operativ chef men även som konsult, men inte som den traditionella M&A-konsulten.
Så, din bakgrund…?
Innan jag blev konsult arbetade jag under mina sista 7-8 år som chef med större förändringsprocesser i flera olika bolag. Under de sista åren ägnade jag mer och mer tid åt förvärv, och kunde då uppleva problematiken med att mycket resurser och energi ägnades åt själva transaktionen, men lite åt att få med sig människorna. Under mina dryga sex år som konsult har jag fortsatt att se det här hända hos flera kunder. Oavsett om de blev uppköpta av någon annan eller köpte något annat bolag, landade de flesta i samma problematik; Oro, frustration och misstänksamhet eller misstro mot ny ägare i det förvärvade bolaget, men även oro inom det förvärvande bolaget.
Oro…?
Ja. Stora värden går förlorade. Svårmätta värden dock, det handlar om sjunkande engagemangsnivåer, förlust av kompetenta medarbetare som innebär kunskapstapp och behov av nyrekrytering samt både strukturella och kulturella krockar som leder till effektivitetssänkningar och energiläckage.
Kan det inte vara bra att en del medarbetare passar på att sluta vid ägarförändringar?
Kanske, men det brukar ofta vara så att de bästa, dom man egentligen hade velat ha kvar, går först… Det är de som lättast får jobb hos andra, och det är även de som inte nöjer sig med att vara i en organisation med otydlighet, ovisshet och frustration.
Men vad är det som egentligen misslyckas när man säger att 2 av 3 förvärv misslyckas?
Ja, det är ju inte själva transaktionen vi menar. Många företag och specialister inom förvärv är oerhört skickliga på att hantera de finansiella processerna. Det är uteblivna synergier, vinster, marknadsandelar med mera, som man var rätt säker på att man skulle uppnå. Det man ser som en stor orsak till det är hur människorna i organisationen hanteras, eller snarare inte hanteras. Det gäller främst medarbetare i det förvärvade bolaget, men även bland förvärvarens medarbetare. Och i de allra flesta fallen är det människornas kompetens, kunskap, erfarenhet och förmågor man betalar för. Ändå är det detta man ägnar minst energi åt. Oklokt helt enkelt tänker jag.
Är detta en känsla du har eller…?
Haha! Ja, det är det faktiskt, men känslan gör att jag gärna försöker se om den stämmer genom att ta del av forskning i ämnet. Och det finns mycket forskning som bekräftar detta. Studier visar att i genomsnitt 70% av förvärv och fusioner misslyckas. De orsaker man ständigt kommer tillbaka till är dels att det var ett ”felköp”, det vill säga inte strategiskt rätt som oftast är kopplat till en bristande analys, men mycket handlar om brister i att hantera förändring, förstå kultur och vara tillgänglig, synlig och tydlig i ledarskapet efter att affären är klar.
Vad skulle du säga är de vanligaste misstagen?
Varje fall är unikt, men det jag främst tänker på är tre saker; brist på mellanmänsklig kommunikation, forcerad integration och ledningens underskattning av reaktioner hos medarbetare, på båda ”sidor”.
Mellanmänsklig kommunikation…?
Ja, möten mellan människor. Det går inte att maila sig till förtroende och tydlighet. Det går inte att skapa sig en uppfattning om vilka frågor och farhågor människor har utan att vara nära dem och prata med den. Vi behöver ge möjligheten att ha en nära dialog direkt med involverade medarbetare.
Och dem andra två misstagen…?
Forcerad integration är att man snabbt vill ha in det förvärvade bolaget i sin egen struktur. Det är praktiskt och känslan är att man sparar pengar och blir effektivare. Det man ofta missar är att utvärdera ifall det förvärvade bolaget kanske rent av är bättre än vad man själv är, och om den egna strukturen faktiskt tillför ett värde för det förvärvade bolaget, eller om det snarare blir en belastning. Känslan bland medarbetarna blir ofta att man känner sig överkörda och att det de gjort innan inte har något värde.
Underskattningen av reaktioner är ganska naturlig. De som varit involverade i processen en längre tid känner sig förhållandevis trygga, kunniga, rent av inspirerade och vill bara ”sätta igång” och allt känns ganska självklart, medan de som inte varit involverade är i ett helt annat sinnestillstånd som präglas av oro, okunskap, rädsla och kanske rent av förändringschock.
Men bara för att man arbetar i ett bolag som köps upp behöver väl det inte nödvändigtvis betyda att det blir en förändring?
Jo, i allra största grad! Men ett ganska vanligt initialt budskap från en förvärvare är ”business as usual”. Man vill att alla bara skall fortsätta att jobba på som vanligt. Men i det förvärvade bolaget är inget ”as usual” längre. Fokus ligger på ”Vad kommer hända med mig, med oss, vårt sätt att arbeta, vår kultur, våra chefer, våra kollegor, våra lokaler, våra kontor, våra kunder, våra leverantörer” och så vidare. Svar som kan vara svåra att ge, men det skall inte förhindra att berörda medarbetare får möjligheten att ställa frågan och bli lyssnade till. Om man undviker den dialogen kommer man uppfattas som ointresserad, undvikande och ”hemlig”. Det blir en stark grogrund för spekulation.
Så hur jobbar ni konkret med dessa frågor?
Vi fungerar främst som bollplank, rådgivare och utmanare för de kunder som använder oss till just detta. Ett exempel kan vara att vi gemensamt bygger upp planen för information och dialog. Ibland deltar vi även som representanter i dialogen med medarbetarna efter offentliggörande. Men mycket av arbetet ligger i att få ledningen eller förvärvsteamet att förstå vikten av att vara tillgängliga, närvarande och synliga och få dem att vilja vara det.
Utöver detta tränar vi grupper i att lära sig hantera även denna del av förvärvsprocessen. Vi tränar på att förstå och hantera förändring, leda förändring och förändringskommunikation.
Vad menar du med att agera som utmanare…?
Ja, vi vill gärna ”provtrycka” deras planer innan de skrider till verket. Med vår erfarenhet kan vi hjälpa våra kunder att undvika de vanligaste falluckorna.
Om du ska avsluta med ett konkret råd, vilket skulle det bli?
Rådet får bli: sätt av rejält med tid för att skapa dialog med medarbetarna i det förvärvade bolaget.
Bolagsförvärv innebär ofta ganska höga transaktionskostnader för att säkra upp affären, men sällan ägnas resurser åt att hantera den efterföljande förändringsprocessen. Det är dock väl investerade pengar. Och framför allt, se till att förvärvsteamet eller ledningen har gott om tid för att möta medarbetarna i det förvärvade bolaget för att bygga förtroende och lära sig den nya verksamheten. Då ökar chansen att dom förväntade värdena skapas enligt planen.
