Peter Sandberg (CEO Papyrus Group) har arbetat i ledningsgrupper sedan början av 90-talet och tillhör den rätt lilla skara av svenska VD:ar som lyckats omstrukturera och förändra internationella företag. Modo (numer Holmen), M-real, Korsnäs och idag Papyrus är exempel på bolag där Peter varit med och förändrat. ”Speciellt resan med Papyrus, från ett anonymt genomsnittsföretag till en klar etta i en omvälvande bransch gör den här intervjun av den ödmjuke koncernchefen extra intressant”, säger Jörgen Svedberg, VD Ledarskaparna.
Peter Sandberg, CEO Papyrus Group.
Midsommar är passerad. Det normala höga arbetstempot har lugnat sig något och Peter tar sig tid för en intervju om hans syn på ledningsgrupparbete och vilka lärdomar han vill dela med sig.
Du leder en koncernledning nu. Vilka mål jobbar ni mest intensivt med att uppnå?
Vi jobbar intensivt med att fortsätta utveckla Papyrus via innovation av våra affärsmodeller för att fortsätta ha branschledarskap vad gäller kunderbjudande och produktivitet. Ett annat område vi satsar på nu är organisatorisk- och medarbetar utveckling via en mängd olika initiativ bl a genom utvecklingsprogram för samtliga medarbetare i Papyrus oavsett position i företaget. Vi arbetar även intensivt med våra tillväxtmål, i det arbetet kombinerar vi organisk tillväxt med förvärv. Vi har även satt upp mål inom definierade ESG (Environmental, social and governance) områden som vi arbetar med.
Vad gör ni, som koncernledning i ert arbete, för att säkra att ni når målen? Att sätta mål är en sak att uppnå dem är som bekant en annan sak…
Vi är noga med att definiera målsättningarna och arbetsområden som ska driva utvecklingen, vi prioriterar inom arbetsområdena och tillsätter de resurser vi bedömer krävs för att målet ska nås.
Målsättningarna behöver vara tydliga och vi ser även över att våra KPI:er styr rätt. Vi arbetar med gemensamma målsättningar för hela företagsgruppen såväl som med specifika målsättningar för vissa områden eller enheter som blir relevanta för olika delar av Papyrus.
Vi tänker igenom hur vi ska kommunicera målen till medarbetarna, sedan blir uppföljning och utvärdering på en tidsbestämd bas viktigt.
Vad tror du är viktigt att tänka på för att ledningen ska kunna skapa mål som ledningsgruppen känner ägarskap för?
Ledningen måste känna att de har en gemensam agenda och målsättning för hela bolaget och att det finns ett brett engagemang samt deltagande vid framtagandet av målsättningarna. Vi poängterar betydelsen av ägarskap för varandra, vi tydliggör våra målbilder och milstolpar (delmål). Vi arbetar även med förstärkande aktiviteter som t.ex. incitamentssystem och uppföljning av de gemensamma målen.
Om du skulle välja ut två framgångslärdomar från ditt ledningsgrupparbete genom åren, som du burit med dig, vilka skulle det bli?
Betydelsen av att säkerställa att det finns en inneboende ”motor/dynamik” i ledningsgruppen. Att se till att kollegorna i ledningsgruppen är kompetenta för uppgiften och inte minst drivna, vilka med rätt frihetsgrader kommer att utmana både övriga i ledningsgruppen och även mig själv. Därmed drivs utvecklingen av bolaget fortlöpande framåt över tid.
Jag har också lärt mig att lita på min magkänsla och agera när det står klart att ledningsarbetet inte fungerar som jag önskar.
Och vilka två misstagslärdomar skulle du välja ut?
Jag har missat att säkerställa delaktighet och motivation vid förändringsarbete, det glömmer jag inte numer. Jag har också lärt mig att begränsa antalet projekt/initiativ och se till att slutföra dessa istället för att fokusera på för många områden som riskerar framgången för de absolut viktigaste projekten.
Att tydliggöra varför förändringen behöver ske eller varför målet ska uppnås och hur den enskilde individen eller enheten ska bidra till förändringen eller målet är mycket viktigt.
Vi fick en intressant diskussion vid senaste VD seminariet om sammansättningen av en ledningsgrupp. Ska man fokusera på funktionschefer med tydligt linjeansvar eller ha mer fokus på en mer strategiskt mogen sammansättning av personer? Vilka tankar har du här?
Modellen för sammansättningen är alltid beroende av förutsättningarna och ledningens uppgift, men kraften i en gemensam agenda som drivs brett av en sammansvetsad ledningsgrupp med en gemensamt förankrad idé om hur företaget ska utvecklas ger en stark rörelse jämfört med funktionschefer som delvis driver agenda i ”isolation” i sin enhet. Men det är inte alltid som det fungerar att etablera den formen av ledningsarbete på grund av en rad olika faktorer såsom t.ex. tidsaspekten för verksamhetens förändrings agenda, typ av verksamhet inom företaget och individkaraktäristika m.m.
Kan du ge något exempel på vad du har gjort för att få till en sammansvetsad ledning?
Olika typer av team utvecklingsövningar, men det är såklart individberoende (personlighet, drivkraft osv). Om man har övervägande del individer som är och agerar som ensamvargar så är det svårt att hitta rätt och få en bra effekt av team utvecklingsövningar. Då gör man troligen rätt i att inte försöka med en arbetsmodell som bygger på ett genuint teamwork. Tyvärr har jag inga enkla tips, jag har valt olika vägar vid olika tillfällen beroende på varierande förutsättningar, ledningens uppdrag och inte minst vilka personer jag haft med i ledningen.
Semestertider närmar sig, vad gör du då för att ladda batterierna?
Jag kopplar av framförallt genom att vara med min med familj och vänner. Jag tar gärna någon golfrunda, lite båtliv och troligen några dagar i fjällen med vandring och fiske finns även med på agendan.
