Medarbetare hos Mynewsdesk där företagskulturen är traditionellt stark.
PR-portalen Mynewsdesk var ett relativt ungt bolag. Hos medarbetarna frodades entusiasmen samtidigt som företaget expanderade i en rasande takt. Företaget växte från tre till hundra anställda på bara några år. Växtvärken var ett faktum.
– Konceptet var så framgångsrikt att tillväxten till slut blev problematisk, berättar Peter Ingman, en av grundarna och företagets nuvarande VD. Vi drabbades snart av växtvärk och behövde stöttning i att skapa mer tydlighet och ett arbetssätt som passade en större organisation samtidigt som vi var mycket måna om att behålla vår företagskultur. Det var här Ledarskaparna kom in i bilden. Uppdraget till dem var tydligt: förändra – men rör inte vår företagskultur.
Mynewsdesks affärsidé är lika enkel som genialisk. Man erbjuder företag och journalister en plattform på webben där de kan samla alla sina pressreleaser, PR och marknadsmaterial.
Några av grundarna kommer från Spray. Ett företag som var känt för att sudda ut gränserna mellan jobb och fritid. När man grundade Mynewsdesk var därför ambitionen att medvetet bygga en företagskultur som byggde på kreativitet, självledarskap, gemenskap och öppenhet.
Peter Ingman, VD på Mynewsdesk. En erfaren IT-entreprenör
som funnit balansen mellan en glad företagskultur och
en tydlig och effektiv ledningsgrupp.
– Vi kände oss som en enda stor dubbelarbetande familj, berättar Peter Ingman, men vi tre grundare hade alldeles för stor påverkan och vårt gemensamma budskap blev otydligt.
Just otydligheten blev till en belastning när visionen om att skapa en global PR-tjänst skulle förverkligas. Men entusiasm och driv fanns i överflöd.
– Oviljan att mogna för snabbt ledde till att vi undvek stelbenta processer och alltför tydlig styrning. I ledningsgruppen där de viktiga strategiska besluten skulle fattas fanns starka viljor och dessutom olika perspektiv kring vilken vision som skulle vara vägledande. Det lekfulla arvet var svårt att bryta hos Mynewsdesk.
Detta var några av anledningarna till att ledningen beslutade sig för att anlita Ledarskaparna. Uppdraget var att komplettera kulturen med struktur och se till att rätt person fanns på rätt plats.
Under en workshop kom man gemensamt fram till ledningsgruppens styrkor och svagheter. Grundarna var mycket duktiga på att bygga kreativa företagskulturer. Men bristen på struktur och tydlighet gjorde att gruppen hade svårt att prioritera och ta de viktiga besluten.
Ledarskaparnas bidrag till förändringsprocessen byggde mycket på hur ledningsgruppen kunde täcka upp och komplettera varandras styrkor och svagheter. Stödet sträckte sig även över ett individuellt plan. Snart började ledningsgruppen att träffas oftare och kommunicera på annat sätt än tidigare. Agendan var dessutom satt efter de visionära målen istället för som tidigare, de operativa detaljerna. Det fick en snabb effekt.
– Nuförtiden fokuserar jag på ledningsgruppen i stället för att försöka finnas till för alla hundratrettio anställda på en gång. Nu är vi en tydlig grupp som driver företaget framåt – och vi har blivit samkörda förtydligar Peter Ingman.
Det viktigaste behovet som medarbetarna hade var att veta vart företaget var på väg och vad som förväntades av var och en.
– Ganska basalt, men nog så viktigt, vi ger de som jobbar här massor av ansvar. Men vi märker också att alla vill få tydliga direktiv om vad som förväntas av dem. Vi har en stark företagskultur, och nu har vi också lärt oss att bli tydliga avslutar Mynewsdesks VD.
PETER INGMANS 5 BÄSTA LEDARSKAPSTIPS I FÖRÄNDRING
1. Syftet med varför man gör en förändring ska vara klart för alla anställda i företaget.
2. Koppla syftet med förändringen till varje individ. Alla ska vara med på tåget och veta målet. Alla ska fråga sig själva om man vill vara med och vad man själv ska bidra med.
3. Tala i klartext och undvik metaforer som inte bidrar till tydligheten.
4. Var tydlig med vart ni är på väg och hur ni ska göra det. En entusiastisk ledning räcker inte.
5. Behåll lekfullheten, men se till att det finns riktlinjer.
Stockholm: 