Tuva Sjöström, Ledarskaparna.
Vår syn på organisering ändras i allt snabbare takt och generationsklyftorna ökar. Kanske ligger en del av svaret i att ”generationen emellan” saknar mod och inte tar sig tiden att fundera över den organisering man är en del av?
Artikel av Tuva Sjöström och Per Malmberg, Ledarskaparna.
Flera av våra kunder vill bli än mer värderingstyrda, dvs utgå ifrån Varför (organisationens mission/högre syfte), Vad (Vision övergripande strategi) och Hur (värderingar) som de viktigaste styrmedlen. Man har inte tid och råd att slösa bort energi på onödiga möten och chefer som tenderar att detaljstyra och snarare hindra mer än att bidra till tempo i utvecklingen.
Utmaningen ligger inte i att få människorna i organisationen att tycka
det är bra med nya värderingar. Utmaningen ligger i att få de att tro på värderingarna, att leva dem. För att lyckas med det behöver värderingarna omsättas i nya sätt att leda, både kulturellt och strukturellt. Det är lätt att säga och tycka att det låter bra med att samarbeta cross-funktionellt i organisationen men svårare att omsätta det i praktiken när det påverkar mina möjligheter att ta egna beslut. Eller när mät- och styrmetoder belönar individuell prestation (t.ex. individuell bonus, timdebiteringsgrad, antal egna kundbesök) framför gemensam prestation, vilket är ett mer maskinellt sett att se på ledning.
Per Malmberg, Ledarskaparna.
Ett flertal nystartade företag, inte sällan grundade av yngre människor, vill gärna jobba ännu mer fritt. De vill inte slösa bort tid på onödiga möten, chefshierarkier och maktspel. De vill ha kul, göra ett bra jobb för kunden och fokusera på ständig utveckling, både av bolaget och sig själva. De vill jobba i en mer kreativ och flexibel organisation där man ser till hela individen, inte bara till yrkeskompetensen. Ledningsfilosofin blir då mer en självorganiserande kultur med stor frihet och ansvar för individerna att ta egna beslut. En attraktiv lösning, som samtidigt ställer stora krav på tydliga ledningsprocesser, trygga chefer och medarbetare.
Hur långt kan man då gå när det gäller att släppa beslut, makt, initiativ från chefer och ledning till de anställda? Tror du på att släppa ut beslut om investeringar till medarbetarna? Kanske även lönesättningen? Tror du att medarbetarna själva klarar av att hitta nya innovativa lösningar åt kunden? Gör du inte det riskerar du att skapa en kontrollapparat som direkt motverkar möjligheten att skapa en självorganiserande organisation.
Sättet vi organiserar på återspeglar i viss mån hur samhället i övrigt ser ut. Människans utveckling – från grupperingar med starka, dominanta ledare, till ett demokratiskt samhälle med yttrandefrihet och självförverkligande – går hand i hand med hur företag organiseras och leds. Vad menas då med att se på organisationen som en familj, som en maskin, eller som en levande organism med självförverkligande som syfte? Vi har tittat på hur bla Fredric Laloux tänker kring detta och vill dela med oss. Enligt han, och flera andra, kan man dela in företag och organisationer utifrån den tidsepok då de bildades. Det ser – mycket kortfattat – ut såhär:
Organisering efter tidsepok
Red (metafor: Wolf pack)
Stark, dominant ledare som upprätthåller ordningen med våld och hot. Rädsla är kittet. ”Lyd, och gör som du är tillsagd.” Reaktivt och kortsiktigt tänkande. Ledarstil: hotfull. Ledarens inställning till makt: ”Hur kan jag behålla makten?” Exempel: maffia, kriminella gäng, miliser.
Amber (metafor: Army)
Formella roller i tydlig pyramid med top-downstyrning (”gör detta och gör det såhär”). Stabilt, förändras mycket långsamt över tid. Ledarstil: auktoritär. Ledarens inställning till makt: “Hur kan jag använda min makt för att behålla status quo?” Exempel: Katolska kyrkan, arméer, statliga institutioner, polisväsende.
Orange (metafor: Machine)
Konkurrens, lönsamhet, tillväxt. Mål- och uppgiftsorienterat. Innovation viktigt för konkurrensen (stora FoU-avdelningar). Ledaren bestämmer vad som ska göras, mer ansvar på anställda att besluta hur det ska göras. Ledarstil: Mål- och uppgiftsorienterad, beslutsmässig. Ledarens inställning till makt: ”Hur kan vi vinna?” Exempel: Globala koncerner, multinationella företag, bankväsende.
Green (Family)
Fortfarande organiserade inom pyramidstruktur, men med fokus på kultur, värdegrund, delaktighet för att öka motivation hos anställda. Ledarstil: Konsensusdriven, delaktig. Ledarens inställning till makt: ”Hur kan vi öka medarbetarnas delaktighet?” Exempel: värderingsstyrda företag och organisationer, mindre start-ups.
Teal (Levande organism)
Självorganiserande ersätter den hierarkiska pyramiden. Ser sig som en levande organism som syftar till att uppnå maximal potential. Beslut kan fattas av alla och initiativ tas av alla, hierarkier är irrelevanta och hindrande. Ledarstil: distribuerat ledarskap där alla förväntas ta ansvar. Ledarens – eller i detta fall medarbetarnas – inställning till makt: ”Hur kan var och en på bästa sätt uppnå något som är större än oss själva?”. Exempel: ett fåtal ideella organisationer, samt ett fåtal företag såsom Patagonia (Am outdoor företag) och Buurtzorg (Holl vårdföretag).
Än så länge är denna sista ledningsfilosofi ovanlig, men vare sig vi tror på den eller inte, kommer den att etableras i allt högre utsträckning. Hittills har vi sällan lyckats stoppa samhällsutvecklingen, eller hur? Så hur ska vi då förhålla oss till det. Unga, drivna medarbetare som ställer nya krav på oss som arbetsgivare. Kan vi leva med ett ben i vardera värld? Kan det finnas någon konflikt i det? Är någon ledningsfilosofi bättre eller sämre? Kan man tom tänka sig att man kan ha olika filosofier inom en och samma organisation? Kan vi vara en orange organisation (den vanligaste formen i dagsläget) och samtidigt ha gröna öar där graden av självbestämmande är högre? Är det så vi ska låta innovationsteam få verka på ett friare sätt, fast inom våra traditionella organisationer?
Och hur gör vi med lönesättning framöver? För att ta ytterligheterna; i en röd organisation (utifrån Laloux färger) kan en chef höja och sänka lönen som hen behagar och i en turkos (teal) organisation tar man ofta bort bonusarna eftersom man upplever dem som hämmande, motivationen ska komma inifrån individen, genom värderingar och syfte.
I slutändan handlar det kanske om i vilken utsträckning du som chef eller ledare litar på att dina medarbetare är kloka nog, smarta nog att ta ansvar, fatta beslut, ta ägarskap för företagets framdrift. Det kanske handlar om dig? Dina rädslor? Ditt mod och din förändringsbenägenhet? Din vilja att släppa makten och kontrollen?
Vi på Ledarskaparna har under hösten börjat testa vår egen organisation när det gäller självorganiserande kultur och distribuerat ansvar. Vi vill gärna höra vad du tänker kring detta och vi får säkert också anledning att dela med oss av våra egna erfarenheter i Nyhetsbreven framöver!
