Image Image Image Image Image Image Image Image Image
vi@ledarskaparna.se
Välj sida

Reflektioner Archives - Sida 5 av 7 - Ledarskaparna

04 dec

By

Reflektioner

Varför händer inget i organisationen

4 december, 2012 | By |

Fastän man beslutat om detta i ledningsgruppen?

250px-Pied_Piper2Vd:n för ett stort konsult företag är frustrerad över att det beslutas aktiviteter i ledningsgruppen men ute i organisationen ser han inget resultat av besluten. Han förstår inte varför. Han tycker att det fungerar som det skall i ledningsgrupp. Han söker oss för att ”effektivisera” arbetet med förhoppningen att få de andra i ledningsgrupp att ”göra sitt jobb”. När vi intervjuar ledningsgruppsmedlemmarna får vi fram följande:

  • flera i ledningsgruppen stod inte bakom planen (vissa sa att planen var obegriplig och därmed svår att följa upp)
  • ingen struktur på ledningsgruppensmöten
  • syftet med ledningsgruppen var oklar samt rollerna och makt/befogenhetsansvaret.
  • den kraftigaste kritiken var riktad mot Vd:n som person och hans ledarskap. Han var strategisk och analytisk begåvad men lyssnade inte på de andra, följde inte upp, hade egen agenda. Detta agerande hämmade utvecklingen av ledningsgrupp.

Våra reflektioner

Det finns många olika skäl till att vi får jobba med en kund. Bakom dessa skäl finns i princip alltid ett annat behov. Om t.ex. ledningsgruppsmedlemmarna har olika uppfattningar om vad dom är till för är det svårt att ta strategiska beslut och olika signaler skickas ut i organisationen. Om inte cheferna fungerar i sina roller så är medarbetarna missnöjda vilket i sin tur minskar kundnöjdhet och lönsamheten. Om inte cheferna själva upplever att de klarar av sin roll så vågar de inte ta egna initiativ och klarar inte att ”stå stadigt när det blåser”.

För att Vd:n skall säkerställa att han/hon verkligen jobbar med att utveckla rätt beteenden är det av avgörande karaktär att han/hon förstår vad som är de egentliga behoven och vilka affärsmässiga konsekvenser de får.

Vd:n behöver säkerställa att alla i ledningsgruppen har samma syn på varför de träffas, vad de ska göra och vilka beslutsmandat som gäller. Alla har sina personliga förväntningar och bakomliggande syften med deltagandet som om de inte kommer upp till ytan kan motverka gruppens möjligheter att lösa de frågor som är syftet med mötet. Ofta är huvudet också fullt av andra saker som kan ”störa” som t.ex. ett gräl hemma på morgonen, en kund som måste få svar innan lunch eller något annat som påverkar deltagarens möjligheter att vara både fysiskt och mentalt närvarande. Vår erfarenhet är att de flesta av alla ledningsgrupper vi jobbat med under åren missar att klargöra syftet med mötet vilket leder till onödiga konflikter, apati, missförstånd och tidsslöseri.

I exemplet ovan hade gruppen inte en gemensam bild av syftet med ledningsgruppen, sin egen roll och därmed mandat. Tilliten mellan gruppmedlemmarna var inte heller helt utvecklad vilket ledde till misstro och därmed ovilja att säga det man egentligen menade.

31 okt

By

Reflektioner

Vad händer om ni plockar bort ledningsgruppen?

31 oktober, 2012 | By |

Man kan fundera över vad som skulle hända om man tog bort hela ledningen under ett år. Blir det sämre eller rent av bättre? En kritisk fråga för varje ledningsgrupp att ställa sig.

Några andra kritiska frågor man bör ställa sig är

  • Vilket mervärde skapar vi och hur eller för att vara mera på ”vad är vår existensberättigande egentligen?”.
  • Vem fattar beslut i Ledningsgruppen idag (formellt och informellt)? Alla vet att det är Vd:n som har formellt ansvar men vilken ambition har Vd:n att skapa delaktighet i beslutsfattande och därmed motverka ”stuprörs agerande”.
  • Vilket uppdrag har vi och av vem? Vad har styrelsen (eller liknande) gett för direktiv och hur väl förankrad är den hos alla i ledningsgruppen?
  • Sitter rätt människor i Ledningsgruppen? Både ur perspektivet kompetens och strategiskt framåtsyftande?
  • Hur väl skiljer Ledningsgruppen Helhet vs. särintressen? Är medlemmarna där för att tillvarata sina egna enheters intressen eller är dom där för företagets bästa?

Vår erfarenhet är att Medlemmarna har olika syn på varför de finns som grupp.

  • Några ser gruppen som en informationsgrupp samtidigt som andra i gruppen vill leda utvecklingen av hela företaget eller kanske tom samhället.
  • Det finns ofta en diskrepans mellan staber (HR; Ekonomi, Marknad) och produktion. En inbyggd rollkonflikt som ofta handlar om ”vem bestämmer över vem”.
  • Vår egen forskning säger att i mindre än 10 % av över 100 ledningsgrupper vi jobbat med har medlemmarna samma syn på gruppens existensberättigande och hur beslut fattas.
  • Många grupper upplever att effektivitet är lika med beslut per minut. Motsägs av vår erfarenhet att mindre än 10% av alla strategiska beslut får genomslag i verkligheten.
  • En tidsstudie vi gjort visar att ca 75 % av mötestiden går till att prata historia, dvs rapportering, 15% till kortsiktiga beslut och endast 10 % till att diskutera strategiska frågor framåtsyftande frågor.

Några konsekvenser av detta är att strategiska frågor stannar i ledningsgruppen. De går inte ens vidare förbi ”nästa nivå” pga överprövning, rädsla, upplevelse av ej realiserbara, oviktiga etc. Eller de blir ofta för många projekt på en gång när organisationen behöver hjälp med att prioritera inte tvärtom.

Känner ni igen er? Vad gör ni åt det?

Vi håller på att skriva en bok om våra erfarenheter om ledarskap i allmänhet och ledningsgrupper i synerhet. Vi är mycket intresserade av dina åsikter.

21 okt

By

Reflektioner

Förstår du Håkan Samuelssons angreppssätt för Volvo PV?

21 oktober, 2012 | By |

Han har ännu inte som VD hunnit tydliggöra hur han ska vända trenden men utifrån uttalanden i media från styrelsen tonar en bild fram som jag inte förstår. Då Håkan Samuelsson själv varit med i styrelsen utgår jag ifrån att han delar styrelsens syn på vad det är som är grundproblemen. Jag har uppfattat att man menar att grundproblemen är Europas bilkris, trög modellutveckling, lågkonjunktur och valutaproblem.

Klart är detta problem, absolut, men inte grundläggande problem tänker jag. Varför? Försäljningstappet gentemot konkurrenterna började innan både Grekland kris och den svenska kronans kursvandring uppåt. Att Volvo över en relativt lång period säljer färre bilar än konkurrenterna och inte klarar komma upp i den försäljning som de gång på gång sagt behövs oroar. Det är  i detta läget styrelsens och Håkan Samuelssons uttalanden som fokuserar på konjunkturläget, strukturförändringar i bilbranschen och valutafluktuationer förvånar mig.

Det jag saknar är ett tydliggörande om att frågor som varumärkets styrka/brister, försäljningsstrategi och försäljningsförmåga är kritiska frågor att ta tag i. Kanske har du sett eller hört ledningen lyfta fram detta? Jag har missat det i alla fall.

Här tror jag att Håkan Samuelssons ledarskap kommer att sättas på prov, mer än vad de flesta kanske tänker sig. Det är ingen liten utmaning att bita i. Att balansera mellan att hantera branschens pågående omstrukturering och företagets långsiktiga förmåga att sälja sina bilar. Jag tror inte Volvo är ett undantag från oss övriga svenskar när det gäller synen på Kundfokus. I den färska Sverigestudien visar det sig att vi prioriterar Kundfokus först på 37e plats när de flesta av de länder vi jämför oss med  placerar detta mellan 1-5 plats!

Det ska bli intressant att se hur den nye Volvo ledaren klarar driva kulturförändringen mot att få företaget mer kund/försäljningsorinterat. Jag utgår ifrån att detta är en viktig fråga och en diger ledarskapsuppgift för 100-tals topp chefer i Volvo även om det inte kommer fram i media…!?

20 aug

By

ForskningReflektioner

80% av oss faller för gruppnormer – gör du?

20 augusti, 2012 | By |

I början av 50-talet gjorde den amerikanske forskaren Solomon Asch ett mycket intressant psykologiskt experiment som gav häpnadsväckande resultat. Han använde studenter i experimentet som gick ut på att visa människors benägenhet att anpassa sig till andra. Försökspersonen träffade en grupp andra försöks personer, trodde hon när hon anlände till lokalen. Men de andra var inte försökspersoner. De samarbetade med försöksledaren och hade fått till uppgift att svara fel. Syftet var att studera försökspersonens reaktioner.

Deltagarna visades kort med svarta streck på och tillfrågades vilka streck som var lika långa. Uppgiften var lätt. Men när de införstådda försökspersonerna gav fel svar visade det sig att den oinvigde försökspersonen, hon vars reaktioner skulle studeras, oftast höll med dem. Trots att försökspersonen visade att hon kände sig illa till mods när hon mot bättre vetande samtyckte, vågade hon inte hävda det rätta svaret.

Av 31 oinvigda försökspersoner var det endast 6 som vidhöll det korrekta svaret. Alla andra anpassade sig till majoriteten dvs. 80% föll för grupptrycket! Asch experiment visar hur vi människor anpassar oss efter andras uppfattningar och reaktioner, även när det driver oss att gå emot vad vi egentligen anser vara korrekt. Vi vill leva i harmoni med andra och anpassar oss därför till rådande normer.

Känner du igen detta?

Hur många grupper har du varit med i och upplevt detta? Du själv anpassat dig eller sett någon annan göra det?

I dess fulaste form kan vår anpassningsförmåga tillåta vuxenmobbing på arbetsplatser genom att vi tillåter mobbarna regera.

Tänk dig nu en ledningsgrupp. En ledningsgrupp ansvarig för ett företags framgång och alla dess medarbetare. Där normen är sådan att bättre hålla med än säga vad men menar och mena vad man säger.

Min erfarenhet är att detta inte är helt ovanligt och beror oftast på att kommunikationsklimatet i gruppen ”inte tillåter” avvikande åsikter. Detta i sin tur kan bero på ett antal faktorer som t.ex. tidsbrist, auktoritär ledning, omognad i gruppen, rädsla att avvika etc.

Jag vill nog mena att har man skapat rätt arbetsklimat i gruppen med tydligt syfte för gruppen och tillit bland dess medlemmar så kan man lättare undvika flockmentalitet. Jag tror inte man kan ta för givet att denna mognad i gruppen kan ske av sig självt. Det kräver engagemang och vilja i hela gruppen men främst dess ledare att jobba med dessa frågor.

Se mera http://www.psykologifabriken.se/tag/solomon-asch/

09 jun

By

ForskningReflektioner

9 av 10 företag är för tröga i beslutsfattandet – Akta er!

9 juni, 2012 | By |

I Dagens Industri skriver Mosse Wallén om det nyligen framtagna resultatet av Säljindikatorn, en undersökning som bygger på intervjuer av försäljnings- och marknadschefer i 100 st medelstora och stora bolag, läs gärna artikeln  http://di.se/Artiklar/2011/11/9/250507/Borsbolagen-Vi-ar-for-troga/.

Enligt artiklen är en av slutsatserna att svenska bolag nu är på väg att bli rejält omkörda av utländska företag som inte använder den svenska konsensus kulturen i beslutsfattning. Man skriver att svenska företag måste ta bort beslutströgheten, hitta andra förankringsmetoder än ändlösa diskussionsmöten – det tar helt enkelt för lång tid att ställa om och agera på nya kundbehov.

För inte länge sedan fick vi i Sverigestudien (http://sverigestudien.se/) veta att vi svenskar sätter Kundfokus först på 47e plats, dvs vi har 46 andra värdeord vi prioriterar högre. Värderingsundersökningen görs i de flesta länder vi brukar jämföra oss med och det är enkelt att sammanfatta hur vi skiljer ut oss den här gången, Kundfokus är MYCKET mindre viktigt för oss än för de flesta andra.

Det klart att kombinationen lågt Kundfokus och att 9 av 10 företag i undersökningen ovan anser att de är alldeles för tröga jämfört med utländska konkurrenter är dyster läsning. Det ger inte direkt några EM-slutspel vibrationer i företagende och affärsmannskap… Här har vi anledning att akta oss, eller hur!?

Det finns andra anledningar för att vi ska akta oss. Vad tror ni de flesta cheferna tänker som i artikeln läser; ”företagen måste skapa beslutsmandat och ta fram chefer som vågar fatta beslut”? Förmodligen planerar de redan om hur de tänker ta beslut och driva sina beslutsfrågor – hoppa över några avstämningssamtal där, skippa några förankringsmöten här och helt enkelt sätta ned foten och säga till hur det ska bli.

Jag är övertygad om att, det de tänker, är helt rätt i många fall och jag är lika övertygad om att det blir helt fel i andra fall. Speciellt fel blir det om man som chef glömmer att fundera på vilket verkligt mandat man har och slarvar med att förklara varför.

Med verkligt mandat menar jag det förtroende organisationen och medarbetarna har för chefen som fattar beslutet. Litar jag på att han/hon har tillräckligt med kompetens för att ta beslut i frågan och litar jag på att han/hon kommer att bry sig om hur vi ska lyckas att genomföra beslutet – eller kommer han/hon att springa på andra bollar så fort beslutet är taget…

Det underliga med förklara varför är att alla förstår hur illa det går med implementeringen av beslutet om inga eller få förstår orsaken till varför man tar beslutet – ändå slarvar man så mycket här. Vad är orsaken? Har man för bråttom, svårt att hitta logiken eller är man rädd för responsen om man förklarar varför…?

Kanske är detta något för dig att fundera på? Hur du kan minska trögheten i beslutsgången utan att genomförandet av beslutet kör ned i diket?

 

 

 

08 maj

By

Reflektioner

VD-barometer resultat: Fixar du som chef det här tricket?

8 maj, 2012 | By |

100-tals egenskaper kom fram, flera av de mest uppskattade egenskaperna kan bli helt fel i andra situationer!

Under april var flera Ledarskapare på plats i Helsingborgsregionen då Marknadsföringen där hade ledarskap som tema. Vi passade då på att göra en barometer-test på hur man uppfattar sin VD. Ett 100-tal personer beskrev sin VD:s bästa respektive sämsta egenskaper. I sammanställningen av resultatet återkommer följande nyckelord mest frekvent:

Bästa egenskaperna: Lyhörd, tydlig, engagerad, empatisk.
Sämsta egenskaperna: Otydlig, stressad, ostrukturerad, otålig.

Man önskar alltså en strukturerad medmänsklig VD som är lugn, lyhörd och samtidigt tydlig i sin kommunikation. Finns det sådana VD:ar tror du? Jag har träffat ett antal VD:ar genom åren, både i Skåne och utanför, och upplever att det finns en sådan VD på hundra kanske! Det är å andra sidan ingenting som bekymrar mig, tvärtom.

Det intressanta, om man gräver lite djupare, är att många medarbetare vill att just deras företag ska ha tempo och ligga längst fram samt de vill känna sig fria att ta egna initiativ, speciellt tydligt är detta för 80-90-talisterna. Att man då har en något otålig och ostrukturerad VD är kanske egenskaper som man borde vara glad för istället?
Det kan också vara värt att fundera över tydlighet som ständigt återkommer i ledarutvecklingssammanhang. Det är klart att tydlighet är en viktig ingrediens i att skapa trygghet och spara tid. Färre personer behöver lägga tid på att fundera på vad som förväntas av dem. Samtidigt har jag många gånger sett hur chefer, när de till slut tagit sig modet till att bli tydliga, snabbt blivit anklagade för att vara både icke empatiska och icke lyhörda.

Ett av ”tricken” VD:ar bör kunna mästra, som jag ser det, är att kunna förstå när och i vilka situationer en uppskattad egenskap lätt blir en svaghet. Att kunna balansera egenskaperna och ha känsla för när man ska fokusera på det eller det andra – är en chefsförmåga vi inte ska underskatta. Här kommer några exempel på balanserandet.
Att få tempo i verksamheten och kanske även driva på utan att uppfattas som stressad och icke empatisk. Att kunna skapa förutsättningar för medarbetarna att känna sig fria och samtidigt inte bli uppfattad som ostrukturerad. Att känna in när och på vilket sätt man kan vara tydlig utan att man för den skull uppfattas som icke empatiskt och icke lyhörd.

Så… vad gör du som medarbetare för att hjälpa din VD eller chef? Det här är inte lätt och kanske vinner du mer än vad du tror på att tänka till och ”coacha uppåt”!?

Och… du som VD, vad gör du för att vässa dig i förmågan att balansera de här egenskaperna? Här hoppas jag att du som chef prioriterar att omge dig med personer som vågar feedbacka dig och att du tar dig tid att reflektera över hur du själv tycker att du klarar av ”tricket”.

13 apr

By

Reflektioner

Utvecklar ni rätt talanger?

13 april, 2012 | By |

Den gamla devisen ”Tänk efter före” gäller verkligen när man ska välja strategi för sitt Talent Management arbete. Men denna gamla devis tar upp ett vanligt problem i företagen som har med planering att göra och det gäller att ha en plan och en tanke både på kort och lång sikt.
Ofta är det svårt att hålla det långsiktiga perspektivet i fokus i en daglig operativ tillvaro, där det mesta i vardagen är händelse styrt.
Chefen har ansvaret för att se och utveckla sin verksamhet och sina medarbetare.

I den bästa av världar så fungerar detta helt naturligt. Man träffas regelbundet i interna möten och uppföljningssamtal och chefen får möjlighet att i vardagen följa upp och stämma av de uppdrag som medarbetarna har och också ge dem nya attraktiva och utmanande projekt.
MEN tyvärr så ser det inte ut i de flesta företag idag. Antalet direktrapporterande ökar och för en första linjens chef är det inte ovanligt med 40-50 direktrapporterande.
Detta innebär nya utmaningar för dagens chefer. Ledarskap handlar om att skapa förutsättningar för alla medarbetare att vilja och kunna bidra till företagets utveckling oh vinst.
När man använder ordet talang menar man ofta de unga, som är hungriga och beredda att satsa allt på sitt nuvarande jobb, men som också lätt ger upp och väljer att gå vidare till andra företag om de inte får den uppskattning eller karriärutveckling som de förväntat sig.
Denna rastlöshet skapar en sorts osynlig tävling i organisationen. Den chef som inte klarar av att behålla sina medarbetare är dålig ledare. Men hemligheten ligger i att kunna koppla ihop människors kunnande och förmåga med den långsiktiga strategin oavsett ålder och position i organisationen.
Företagsledningen måste ha en strategi kring hur de ska hantera humankapitalet både på kort och lång sikt. Om en sådan strategi finns så blir ledarens uppgift att anpassa företagets vision och långsiktiga mål till de enskillda individernas mål och utvecklingspotential. Ledarskap handlar om att våga vara tydlig och koppla ihop alla medarbetares kunnande och förmåga (och talang) med det långsiktiga syftet och mål som verksamhet har. På så sätt tar man vara på alla individers talang.

Därför anser jag att Talent Management handlar om att ge alla personer i organisationen synlighet stöd och bekräftelse som är kopplade till de långsiktiga målen. Genom tydliga mål, utmanande arbetsuppgifter och feedback på prestation så kan både ditt företag och dina talanger utvecklas till ett lönsamt företag.

25 mar

By

Reflektioner

Det blev motsatt effekt för VD:n – skulle du sett det!?

25 mars, 2012 | By |

Jag vill dela med mig av en sak, kanske  manar det till eftertanke för dig som leder någon form av ledningsgrupp. För inte så länge sedan jobbade jag med en ledningsgrupp i ett mellanstort företag. Det som var VD:ns främsta önskemål raserades på någon minut på grund av ett ”missförstånd”.

VD:n ville först och främst att övriga i ledningsgruppen skulle ta större ansvar för hela företaget, han ville att var och en skulle ta mer egna initiativ för saker som gällde hela företaget och inte bara den del man själv representerade. Vi ledde en workshop och det började  bra, arbetet gick i rätt riktning tills… VD:n vid flera tillfällen började prata i Jag form, t.ex. ”nu förstår jag mer vad jag ska använda gruppen till”. Tror ni de andra reagerade? Ja, naturligtivs blev de provocerande av att Jag:et kom fram när intentionen var att de skulle stärka det gemensamma ansvaret. Vad menar han med det och vad vill han egentligen? Tankarna snurrade och även jag började bli osäker trots att jag hade haft flera samtal med VD:n inför inför uppdraget. Då U-svängen i processen redan var ett faktum fanns det inget att förlora och jag bad honom fundera på varför han uttryckte sig i ”jag” form, gruppen behövde också få en förklaring.

Det visade sig då att hans rädsla för att tappa hälften av ledningsgruppmedlemmarna till andra bolag var så stor att han mentalt för sig själv redan ställt in sig på att han skulle stå där med hela ansvaret själv. Den känslan var så stark att ”Jag:et” i uttrycken efterhand tog över. Det tog ett tag innan ledningsgruppmedlemmarna insåg att det egentligen var hans rädsla för att stå själv som orsakade hans Jag uttryck. Trots en trovärdig, ärlig och öppen förklaring från hans sida vet jag att det fortfarande är några i gruppen som inte är helt övertygade.

Tänk så fel det kan bli om man inte kan sätt fingern på sin egen oro och försöker ge sken av att allt är bra, när det inte är det. Det går som bekant bra ett tag inför personer man inte behöver jobba så nära. Men i en ledningsgrupp där man är beroende av varandra och av att hålla ihop för att klara ”fighterna” utåt när man har en tuff situation…

Några frågor att fundera på? Pratar ni tillräckligt öppet i er grupp? Kan det finnas missförstånd och felaktiga antaganden hos er också? Tar du dig själv tid att ställa frågor som t.ex. ”vad är det som ligger bakom att du säger så där”? Eller kanske tillhör ni den kategorin ledningsgrupper som kör igenom agendan i högt tempo, bockar av punkterna och går därifrån med flera outtalade frågor och funderingar?

Det krävs varken konsulter eller så mycket extra tid för att få klarhet i de flesta missförstånd och ”energi läckage”som tar bort fokus från affären, men det krävs mod…! Håller du med?

16 mar

By

Reflektioner

Varudeklarera ledningsgruppen – kan man det!?

16 mars, 2012 | By |

En del kallar det för Management Team Due Diligence, när man vid sidan av alla siffror även analyserar ledningsgruppens förmåga att leda bolaget. Begreppen varierar något och kommer självklart från Corporate Governance landet No 1, USA. Detta är förstås inget nytt även om del ”concept sellers” försöker påpeka det. Klart att ingående diskussioner med ledningsgruppen och dess syn på hur de ska leda bolaget vidare har varit en viktig ingrediens för potentiella företagsköpare i decennier.

Att man nu i större grad sätter fingret på ledningsgruppens förmåga att tillsammans driva bolaget under t.ex. nya ägarförutsättningar är förstås välkommet för oss som lever av att utveckla ledningsgrupper. Så långt, frid och fröjd. Det som irriterar är att de diskussioner jag följer i ämnet, glömmer bort flera avgörande perspektiv.

Jag får uppfattningen av att det främst är rekrytteringsbranschen som söker nya affärsmöjligheter i att sälja olika typer av profilkartläggningar. Nästan uteslutande pratar man om personliga profiler och egenskaper som ska matcha varandra i ledningsgruppen. Förenklat, om en VD är snabb och resultatorienterad i sin profil, i vilken grad kompletterar de andra profilerna honom eller henne? Och finns det tillräckligt många av de profiler som enligt skolboken ska finnas i en grupp för att den ska vara komplett…?

De frågorna jag saknar och menar är mer avgörande än personlighetsprofiler är t.ex.: i vilken grad har ledningen en gemensam förståelse för vad som krävs av dem som ledningsgrupp för att uppnå de mål de potentiella ägarna vill ha och hur motiverade är egentligen respektive ledningsgruppmedlem att gå igenom det som krävs? Visst, det är inga lätta frågor – inte direkt något man tar på telefon – men likväl grundläggande för ledningsgruppens framtida förmåga.

En annan fråga som lyser med sin frånvaro i diskussionerna är, vilken förmåga har ledningsgruppen i att skapa tillräcklig förståelse och motivation för kommande förändringar på chefsnivåerna längre ned i organisationen? Det räcker ju med två chefsled för att de nya ägarna kommer att bli besvikna om ledningen brister här. Självklart finns det fler viktiga frågor i sammanhanget men jag tror inte jag behöver ta upp dem för att driva hem min poäng.

Att ”varudeklarera ledningsgruppen” är kanske det svåraste som finns inom management och kräver långt mycket mer än analys av personlighetsprofiler.

Så… om du själv blir en del av sådan här analys eller känner någon som kommer att bli det – stanna upp och var kritiskt både till tillvägagångssättet och hur resultatet är tänkt att användas.

Har du andra erfarenheter, egna synpunkter eller tips på intressanta forum där detta diskuteras vore jag tacksam för en respons!

03 mar

By

Reflektioner

Faxanders sätt att förändra kostar skjortan!

3 mars, 2012 | By |

Sandvik minskar försäljningen med 19% (2,8 miljarder) och konkurrenten Atlas Copco ökar försäljningen med 17% i samma period, skriver Dagens Industri i onsdagens tidning 120229.
Vi är säkert många som följt skriverierna om hur Sandviks nya VD Olof Faxander  genomför förändringarna och funderar på hur karln tänker. Jag har försökt att se det ur ett ägar perspektiv, jag har också försökt att tänka i termer av ”kanske är det klokast att Faxander rycker plåstret snabbt här för att överhuvud taget kunna baxa igenom förändringarna” men men… jag måste säga att jag fortfarande tycker att det verkar orutinerat och klantigt att driva förändringen så hårt att engagemanget i berörda affärsområden fullständigt försvinner.

Vi pratar inte om några besvikna medarbetare som har svårt att förstå en ny långsiktig strategi. Vi pratar om att Faxander, enligt många förnuftiga personer, är så dålig på att förklara varför förändringarna sker och går så fort fram i ändringarna att större delen av personalen i princip lagt det vanliga arbetet åt sidan och istället funderar på ”vad händer med mig och vart ska jag nu ta vägen”. Detta kostar pengar. Låt säga att ägarna och Faxander var helt cyniska och det låg i korten att man skulle göra sig av med personalen inom en viss tid, så kan man möjligen hitta förklaringar. Men så är inte fallet, tanken är större delen av personalen ska vara kvar. Och detta kostar kan jag säga, i flera perspektiv där dålig kortsiktig lönsamhet bara är en dimension.  Det kommer ju inte direkt att ta några veckor med lite extra säljmotiveringskurser för att de ska komma upp på normala försäljningsnivåer och få värdet av varumärket återställt…

Själv tror jag att Faxander gör samma misstag som jag sett många andra företagsledare göra. De blir för ivriga och tänker inte igenom att just de människor som står mitt i förändringen också ska vara med och prestera långsiktigt. De missar människors reaktioner i kalkylen när de räknar på omstruktureringskostnaderna.

Oavsett bransch, företagskultur och nivå i organisationen krävs det en grundläggande förståelse för varför förändringen görs och en viss portion av känsla att kunna påverka sin egen situation. Sorry, men det går inte att komma undan detta – det är min och mina kollegors fasta övertygelse efter att varit med om ett antal förändringsprocesser. Det behövs normalt inte mycket för att få personalen att vilja förstå och vilja hjälpa till med förändringen. Grovt räknat kan jag tänka mig att det till 90% är ledningens attityd som styr hur det blir med den viljan. Jag har sett VD:ar och ledningar göra både det ena och det andra misstaget i förändringar men om rätt attityd finns och personalen känner att ledningen förstår dem, så påverkar misstagen viljan att hjälpa till i förändringen förbluffande lite.

Så tillbaka till Faxander och Sandviken och några frågor . Hur tror ni han tänker? Hjälp mig på traven att se varför han gör som han gör, kanske har jag missat något perspektiv? Kanske springer media i flock och av någon anledning vinklar artiklarna till Faxanders nackdel?

Och för din egen del… Hur gör du för att skapa en vilja att hjälpa till när du är ansvarig för att driva en förändring? Kanske sitter du inte i förarsätet och istället kan fundera på hur din egen chef och ledning skapar en vilja hos berörda av att hjälpa till?

Prenumerera på den här bloggen.
Subscribe to this blog

Ledarskaparnas nyhetsbrev

Kunskap och inspiration i din e-postlåda varje månad. Prenumerera här.

Ledarskaparnas newsletter

Knowledge and inspiration in your mailbox every month. Subscribe.

Kontaktinformation

Kontakta oss:

Följ oss: