Image Image Image Image Image Image Image Image Image

Reflektioner Archives - Sida 3 av 8 - Ledarskaparna

11 nov

By

VD Barometer resultatet fick hela Årets VD gala på Berns att fundera!

11 november, 2014 | By |

vd baromTvärtemot vad många trodde, fokuserar VD inte på Kunder, Hållbarhetsfrågor och Medarbetarengagemang. Det blev nästan tyst i salongen när jag presenterade några av våra mest intressanta findings i VD Barometern 2014. Årets VD kväll igår var förresten en intressant tillställning när fyra vinnare utsågs i kategorierna Årets unga VD, mindre företag, mellanstora företag och stora företag. Läs om vilka som vann och om juryns motivering http://www.mynewsdesk.com/se/motivation-se/pressreleases/aarets-vd-2014-utsedda-1082120. Nu till tystnaden på Berns. Även jag och kollegorna som dagligen träffar VD:ar blev överraskade över att VD:s mentala fokus såg ut som det gör i VD Barometer svaren. Med tanke på att tempot hela tiden skruvas upp och att även VD:ar – eller kanske främst dem – upplever en tidsbrist kan jag förstå att hållbarhetsfrågor prioriteras bort i den hektiska vardagen. Jag kan även ha viss förståelse för att medarbetarengagemang inte ligger i topp bland VD:s tankar (mentala fokus), även om jag tycker det är tråkigt. Men… det som helt klart kräver extra funderingar är att de tänker såpass lite på Kunder när Försäljning är det som de i första hand fokuserar på. Är detta ytterligare ett exempel på att vi i Sverige verkar vara långt långt mindre kundorienterade i jämförelse med andra länder (se www.sverigestudien.se )?

Tillbaka till Medarbetarengagemang. På frågan om vad de anser är det viktigaste utvecklingsområdet för att skapa tillväxt i företaget de leder, kommer engagemang hos medarbetarna näst högst. Endast affärsutveckling/sälj kommer högre. Alltså. Det utvecklingsområde de menar är näst viktigast är något de själva inte prioriterar och tänker på. En ekvation som är svår att följa. Eller hur? Jag har några gissningar till förklaringar men jag och kollegorna är riktigt nyfikna på att höra vad du själv tänker om detta!

Vad tror du att det kan bero på? Ser du några sammanhang som kan hjälpa till att skingra dimman? Läs VD Barometer rapporten om (www.ledarskaparna.se) du är nyfiken på fler findings och reflektioner från Mats Frid.

21 sep

By

Nomineringen till Årets VD – varför det är viktigt

21 september, 2014 | By |

isbergetJag träffar olika VD:ar varje vecka. Det är mycket som är olika i en VD:s vardag, mer än vad de flesta tror. Själva VD uppdraget skiljer sig åt, organisationerna de leder kan vara helt olika både i kultur och storlek. Just därför är det så fascinerande att 8-9 av 10 Vd:ar har samma fundering.  Jag kallar det just fundering, normalt är det ingen imponerande utmaning man talar öppet om. Det är något man förväntas klara av som VD. Deras fundering är hur de ska hantera det som händer under ytan i ledningsgruppen. Jag pratar inte om dolda agendor, även om det också förekommer. Jag menar VD:s förmåga att få personerna i ledningen att vilja- och sedan i praktiken hjälpa varandra med det gemensamma målet. Säkerligen låter det självklart. Men ni anar inte hur många ledningsgrupper det finns som är osäkra på det gemensamma målet eller vad som är prioritet ett om man ber dem konkretisera ett snäpp.
Det börjar ju här i ledningen, där man i handling visar för varandra och för organisationen vad som är viktigt. Några exempel: när vi ifrågasätter – gör vi det konstruktivt för att vi tror att företaget vinner på det eller gör vi det utifrån vårt egna behov eller rentav irritation? I vilken grad förstår alla innebörden i de prioriterade målen och vad man bör göra för att bäst bidra i ledningsgruppen? Vem vet, bidra mest kanske under en tid handlar om att skapa tidsutrymme för andra på mötena och själv ligga lågt med att rapportera från den egna enheten. För det är väl så jag (som ledningsgruppmedlem) skulle vilja att personerna tänkte i min egen enhets ledning!?
Nu till kopplingen Årets VD. Det finns för många företag som fortfarande jobbar i ”stuprörstänk”. Det fungerar allt sämre med tanke på att kunderna kräver mer helhetslösningar och innovativa tjänster eller produkter där ett smidigt samarbete mellan bolagets discipliner är en förutsättning.  Därför behöver vi fler Vd:ar med bättre förmåga att få sin egen ledning att vilja och i praktiken hjälpa varandra – det sprider sig till organisationen. Det är bolag som är fantastiska på detta vi vill lyfta fram i Sverige, eller hur!?
Det är alltså dags att hylla och uppmärksamma Vd:ar som har förmågan att få både sin ledningsgrupp och sin organisation att samarbeta smidigt mellan disciplinerna. Årets VD är ett viktigt event på det sättet att Vd:ar ÄR en grupp chefer som har stort inflytande och som i hög grad stakar ut hur bolagen ska ledas framåt. Gå därför in på http://åretsvd.se/nominering och nominera den VD du menar borde uppmärksammas och vara förebild för andra chefer! 10e november sker prisutdelningen – så att du vet det.

24 aug

By

Så får du fart på din ledningsgrupp

24 augusti, 2014 | By |

bok

Du har också möjlighet att lyssna på mitt föredrag som vi gjort i samarbete med Kontentan. För mer information se nedan.

Lyssna på föredraget

 


Med relativt enkla medel kan du få fart på din ledningsgrupp.

  1. Skapa gemensam syn på ledningsgruppens uppdrag. Dess Existensberättigande.
  2. Spelregler. Lika viktiga här som på fotbollsplanen. Jobba fram dem i gruppen.
  3. Tilliten – Med rak och ärlig kommunikation blir beslutsfattandet mer effektivt, kvaliteten blir bättre och det går snabbare att komma till beslut.
  4. Tydliggör mandat och beslutsprocess. Vem fattar besluten? VD eller gruppen? Ju mer gruppen känner att man tar beslut tillsammans desto mer kraft.
  5. Få tiden att räcka till i ledningsmötena. Prioritera och tydliggör vilka frågor Ledningsgruppen skall lägga tid på i mötena.
  6. Tydlig agenda. Tydliggöra vilka frågor på agendan som är Beslutspunkt, Diskussionspunkt, Informationspunkt. Grundregel – börja med Beslutspunkterna
  7. Vad är min roll? Tydliggöra var och ens roll och förväntningar på varandra.
  8. Sätt en tydlig grundstruktur. Tydliggör vad Ledningsgruppen ska fokusera på vid olika perioder i  året i en Årscykel.
  9. Planera hur strategiska beslut ska drivas. Underskatta inte förankring, att få medarbetare att förstå Varför beslut och strategier skall genomföras.
  10. Stå enade som grupp. Medarbetarna ser direkt om ledningen inte är enade, vilka som tvekar på att besluten kommer att genomföras. Bestäm er först i ledningen och prata ärligt om vad som krävs av var och en i gruppen, tydliggör vem som ska göra vad och när.
  11. Våga ta färre beslut och ta bort mål. Med färre mål och beslut desto enklare att implementera och få med sig organisationen hela vägen i mål.
  12. Säkerställ att styrmedel och incitament stödjer de beslut och arbetsprocesser som ska införas?
  13. Förebilder. Det fungerar som med föräldrar och barn – medarbetarna gör det ledningen gör inte vad de säger. Visa vägen i handling!

Genom kontentan kan vi erbjuda dig möjlighet att lyssna på mitt föredrag ”så får du fart på ledningsgruppen”. Den tar ca 35 min.
(OBS! du kommer att skickas till en sida där du får fylla i dina uppgifter och därefter får du ett mail med länk till ljudfilen. Får du inget mail inom ngn. min kontrollera om den hamnat i din skräpkorg).

Lyssna på föredraget

16 jun

By

Vad är viktigast, affärsstrategin eller företagskulturen?

16 juni, 2014 | By |

yingyangJag var hos en kund häromdagen. Inte vilken kund som helst, de växer extremt snabbt och tjänar samtidigt pengar. De har heller aldrig haft något behov av att låna pengar. Sedan har det långtifrån gått spikrakt enligt plan.

Under samtalet med grundaren tillika VD började jag att fundera på vad som varit den viktigaste framgångsfaktorn för dem. Är det affärsstrategin eller företagskulturen? Affärsstrategin kan förenklat beskrivas som en klockren timing i att ta tag i ett nytt och växande behov på marknad med pålitliga betalande kunder.  Företagskulturen å sin sida har ingredienser som; delegerat beslutsfattande, dynamisk organisationsstruktur, personal som ständigt letar efter nya lösningar tillsammans med kunderna. Man kan säga att de fortfarande drivs av typiska entreprenörsvärden och en tydlig vision. Nu vet jag att de vuxit sig så pass stora att entreprenörskulturen inte längre kommer att finnas med per automatik. Det ska definitivt bli spännande att följa dem framåt!

Men tillbaks till frågan. Vad är viktigast, affärsstrategin eller företagskulturen? Under samtalets första del tänkte jag mycket på deras strategi men efterhand som han beskrev hur konkurrenterna rätt snabbt kom ikapp och hur de själva hela tiden försöker förenkla för kunderna samt hur de lyckats att föra vidare initiativförmågan till alla delar av organisationen började jag glida över till kulturen. Det slog mig också att deras strategier kanske ibland varit mer efterkonstruktioner än långsiktiga planer. Att de helt enkelt tagit form efter det att nya initiativ lyckosamt testats i andra målgrupper och marknader.

En del av er tycker nog att det är ”error” i frågeställningen ovan, att självklart är både delarna lika viktiga. Jag kan hålla med om det, man kan likna det vid ying och yang. Men… om man lägger till ”i nuläget” i frågeställningen är jag övertygad om att det ena är viktigare än det andra. Tänk själv. Vad är viktigast i ditt företag i nuläget, strategin eller företagskulturen? Jag tror säkerligen att du har en uppfattning om vad ni behöver tydliggöra och lägga mer krut på. Det skulle heller inte förvåna mig om majoriteten av er säger, företagskulturen.

Det som däremot förvånar mig är, att företagsledningar – fortfarande i år 2014 – lägger ned så lite tid på att medvetet arbeta med sin företagskultur jämfört med sitt strategiarbete. Blir inte du förundrad? Hur resonerar din företagsledning tror du, har de en medveten balans i den fas ni nu befinner er i? Kommentera gärna!

30 maj

By

Hur engagerade är dina medarbetare, egentligen?

30 maj, 2014 | By |

rainbow_peopleOm vi börjar med att definiera engagerad som – ”Arbetar med passion, bidrar med idéer, tar initiativ och driver utvecklingen framåt. Är de enda som skapar nya kunder”.

Med denna definition, hur många procent av dina medarbetare kan leva upp till detta?

Enligt en undersökning (Källa: State of Global Workforce. (Gallup 2013) är resultatet för Sverige ca 16% (worldwide = 13%!).

Det betyder att 8 av 10 inte är engagerade på sin arbetsplats! Undersökningen säger att ca 11 % är aktivt oengagerade (De är inte endast missnöjda; de agerar även ut sitt missnöje och underminerar dagligen sin organisation genom handling).

Jag vet inte hur du reagerar på dessa siffror men jag blev ganska chockad. Jag tänkte om man bara kunde höja siffran med några procent vad skulle inte det kunna innebära för företaget och individerna i form av nöjdare kunder, nöjdare medarbetare, högre lönsamhet mm.

Eller är jag för naiv?

  • Hur är det hos er?
  • Hur skulle det se ut om du fick fler engagerade medarbetare än du har idag?
  • Vad tror du behövs för att åstadkomma detta?
  • Har ni frågat era medarbetare?
  • Tror ni att de tycker det är värt att vara mer engagerade i ert företag?

Vi har börjat mäta kulturen i företag och ser tre bidragande områden som skulle kunna höja engagemanget och därmed innovationskraften.

  • Organisationsnivån
    • Vilka förutsättningar finns i organisationen för att befrämja engagemang och innovation?
  • Gruppnivå
    • Finns det ett ledarskap som skapar delaktighet, initiativkraft mm.
  • Individnivå
    • Hur självgående och ansvarstagande är och tillåts en medarbetare vara? Finns det tid för reflektion och lärande.

Vi ser behov att ett ledarskap som skapar trygghet, en tillåtande arbetsmiljö där kreativitet uppmuntras och där det är tillåtet att göra fel. En ledare som vågar utmana, bryta mönster och har förmågan att fånga upp medarbetarnas idéer och som ser vad organisationen behöver befrämjar engagemang och innovationskraft.

Vi tror också att en organisation som befrämjar samarbete mellan organisatoriska enheter, är tydlig i vad företaget behöver för att vara framgångsrikt och uppmuntrar initiativkraft bidrar starkt till mer engagerade medarbetare.

Vad tror du?

25 apr

By

Varför sitter jag i ledningsgruppen?

25 april, 2014 | By |

katedralbygaren2Vi har totalt sett inom Ledarskaparna haft förmånen att utveckla över 300 ledningsgrupper. Den enskilt viktigaste åtgärden vi sett att ledningsgrupper borde säkerställa är att alla i gruppen har samma uppfattning om gruppens uppdrag. Vi intervjuar och genomför en enkät på alla ledningsgruppsmedlemmar i de grupper vi jobbar med. I över 95 % av dessa grupper har inte alla tillräckligt gemensam bild av uppdraget för att vara säker på att alla drar I samma riktning. Och har man inte det så riskerar det bli tvärtom…..

Ett exempel: tänk er ett av de stora byggbolagen i Sverige och dess Sverigeledning. Vid intervjun och på frågan om gruppens uppdrag/existensberättigande så fick jag följande svar av två olika personer i gruppen;

”Enkelt. Det är ett informationsforum. Jag får information av VD som bl.a. kommer från koncernchefen. Jag ger information om läget på min division. Chefen meddelar vilka beslut som är tagna sedan går jag hem och genomför dom”.
På följdfrågan: Men hur tycker du det funkar i er ledningsgrupp idag och vad tycker du ni behöver ändra för att bli effektivare?
Så kom svaret. Vi ägnar alldeles för mycket tid och tjafs åt onödiga diskussioner. Vi borde kunna korta ner mötena både till tid och antal.

Den andra personens svar: ”Vi har ett stort ansvar. Vårt uppdrag är att utveckla det svenska samhället. Vi ska utveckla framtidens boende och infrastruktur. Vi måste hela tiden ligga på framkant”.
På följdfrågan: vi ägnar alldeles för mycket tid åt rapportering och information som man kan läsa på intranätet eller via mail. Vi borde ägna mer tid åt strategiska diskussioner och långsiktiga beslut.

Tror ni de har samma förväntningar på ledningsgruppens möten?
Kommer någon gå därifrån med samma budskap till sin organisation?
Får de samma energi från mötena?

Vad händer i nästa led? Vår erfarenhet är att otydligheten skickas neråt i leden. Man skickar ett problem neråt genom att en grupp får ett budskap medan den andra ett helt annat. Vilket slags samarbete leder det till? Vad är det som gäller egentligen?

Vår upplevelse är att de flesta ledningsgrupper är lite vilsna. Det finns ett spann emellan där man är och där man tycker sig vilja vara. Vissa ledningsgrupper uppträder som ett informationsforum, där man möts för att avge information till VD (och ibland till de andra medlemmarna) för att VD skall fatta beslut.
I andra ändan finns de strategiska ledningsgruppen som har utvecklat både det interna samarbetet och sättet att arbeta. Även om det även där är VDn som formellt fattar besluten så finns det en ambition att alla sitter i samma styrhytt och gemensamt fattar besluten som bäst gagnar företaget som helhet.
De Ledningsgrupper som vi möter ÄR på ett ställe, Vill något annat och kanske BÖR vara på ett tredje.

19 mar

By

Ta vara på det enkla – en bekännelse i VD-rollen

19 mars, 2014 | By |

verktygJag blev intervjuad av en tidskrift (VD-tidningen) häromdagen, de ställde frågor kring VD:s roll som ordförande i ledningsmötena. Mot slutet av intervjun började jag bli röd om kinderna (gjorde ju inget i en telefonintervju…) då insikten om hur jag själv lett de sista 2-3 mötena växte fram. Jag fick frågor kring vad som är de typiska utmaningarna för VD:ar när de leder sina möten och vilka tips jag hade utifrån de ledningsgruppuppdrag vi gör på Ledarskaparna.

Jag lyfte fram utmaningar som tidsbrist p.g.a. av överfulla agendor, olika uppfattningar om vilka frågor ledningsgruppen ska prioritera, dålig disciplin i förberedelserna som gör att en del av mötestiden äts upp när ledningsgruppmedlemmarna ska ”komma på banan”, otydlighet om vad som är diskussionsfrågor resp. beslutsfrågor m.m. Tipsen jag betonade handlade om att komma ihåg ”ABC” i att hålla möten, som de flesta VD:ar känner väl till. Jag pekade på att många i sin iver att komma framåt i sakfrågorna glömmer bort enkla mötesverktyg som t.ex. tydliggöra vilka förberedelser som gäller, ta rundan runt för att stämma av agendan och förväntningarna på mötet, spelregler kring t.ex. pauser, se till att låta andra hålla i punkter man inte själv måste driva o.s.v.

Och… till de röda kinderna. Jag har inte varit bättre själv i de sista mötena en trots att jag ska vara expert på området. Jag tänker på alla avancerade mötestekniker och ”koncept” för mötesledning som cirkulerar. De kan säkert vässa mötena EFTER det att man jobbat in de enkla verktygen. Så…VD eller ej, vilka enkla mötesverktyg använder du och vilka slarvar du med? Själv ska jag skärpa till mig.

27 feb

By

De som vill förnya mest blir själva den största bromsen!

27 februari, 2014 | By |

Filosofi_imageIbland vill man så mycket så att det knyter sig eller så kan man vara alltför ambitiös att man skickar upp så många bollar att man till slut inte vet vilka bollar man ska försöka landa. Men det är inte det jag tänker på nu. Istället handlar det om – OM man förstått sin egen roll och vilken makt man har genom att vara förebild och tillhöra företagsledningen. Ledningsgruppens ansvar för att se till att företaget skaffar sig den kultur som behövs för att uppnå resultaten verkar hamna långt ned på listan jämfört med alla nyckeltal och styrkortsmodeller.

När i princip alla numer pratar om behovet av mer innovation blir detta extra tydligt, vad som krävs av ledningen och… hur det ofta blir. Om detta har Per Malmberg, under en skön toppform, skrivit en träffsäker artikel på Motivation.se. Sitter du i en ledningsgrupp eller arbetar du med att öka innovationstakten tycker jag att du ska läsa den.

http://www.motivation.se/innovation/ledarskap/det-innovationsdrivande-ledarskapet-en-kulturfraga

17 feb

By

Jag kommer inte ihåg vad han sa, eller hur han sa det, men jag kommer ihåg hur han fick mig att känna

17 februari, 2014 | By |

Liknade uttalanden kan man höra när företag genomför organisationsförändringar som medför att några får lämna företaget eller får nya arbetsuppgifter. Samma sak när chefer genomför feedbacksamtal för att höja prestationen eller få till förändrade beteenden hos medarbetare.

Våra känslominnen är starka och hänger kvar länge vilket påverkar den energi som vi går vidare med i arbetet. Om det medför en energiinjektion eller ett energitapp hänger framför allt på hur närmaste chef hanterar situationen.

Chefer tycker generellt att det är obehagligt att genomföra svåra samtal, oberoende på vilken nivå man befinner sig i företaget. Konsekvenserna blir att medarbetare går månader eller år utan att få den tydliga feedback de behöver för att utvecklas.

Beroende på vilken primär drivkraft man har som chef så tenderar man att ha olika strategier för att minska sitt eget obehag, vilket också blir ens fallgropar i samtalen. Har man prestation och resultat som egen främsta motivation, så tenderar man att vilja få det överstökat. Man har svårt att ha tålamod och lyssna och kan lätt bli hård och summarisk. Medarbetaren går därifrån med en besvikelse och en känsla av ” vad det allt jag var värd efter allt det jag gjort”. Om man som chef istället har ett stort intresse för människor och att bygga relationer, så handlar fallgroparna ofta om att man lindar in, ger blandade budskap eller förhoppningar som inte kan realiseras. Medarbetaren går från mötet med en känsla av att inte riktigt förstå vad som var viktigt eller känner sig manipulerade.

Generellt kan man säga att en medarbetares kvarstående reaktion efter ett samtal bestäms av hur betydelsefull man kände sig i mötet. Blir man behandlad som en vuxen som kan ta ett tufft besked men samtidigt får respekt och medkänsla, så växer man som individ och relationerna stärks. Så om chefen kan vara tydlig med sin feedback samtidigt som det finns en förmåga att lyssna och en ärlig vilja att förstå, så blir efterklangen oftast positiv även om det känns svårt i stunden.

Att bli riktigt kompetent i att genomföra svåra samtal utgör för många chefer en nyckel till ett personligt växande och en utveckling av sin organisation.  Och att de får träning i att genomföra dem kan vara den bästa ledarskapsinvestering ett företag kan göra.

31 jan

By

Har ni rätt chefer för att skapa en innovationskultur?

31 januari, 2014 | By |

imagesCA5TR59AVilket klimat eller kultur som råder i en organisation är en komplex fråga som beror på många faktorer, nuvarande och historiska. Ett sätt att beskriva en kultur är att ta reda på vad människor i organisationen fokuserar sin uppmärksamhet på, det vill säga vilka värderingar de drivs av, och vilka personliga eller organisatoriska behov det handlar om.

Maslows berömda pyramid beskriver hur förmågan att ge fokus till behov högre upp i pyramiden beror på om behoven längre ned är tillgodosedda eller inte. Och organisationer skiljer sig inte mycket från individer i det avseendet. Men ofta ligger trygghetsbehoven i vägen för en utveckling både på det personliga eller organisatoriska planet.

En organisatorisk förvandling börjar med att analysera vilka drivkrafter som präglar organisationen och att bestämma sig för hur man vill att det ska vara och hur man tar sig dit. Eftersom chefernas egna värderingar och behov lägger ribban för vilka människor de kan leda och inspirera, så är det lämpligt att börja med ledarskapet. En chef kan till exempel ha svårt att vara förebild och leda människor i öppna och kreativa processer om de egna behoven av kontroll, att känna sig kompetent eller vara omtyckt ligger i vägen.

På motsvarande sätt kan organisationens sätt att verka skapa hinder för nytänkande och innovationsförmåga. Om fokus ligger på processer med tydliga roller och formellt ansvar så kan det till exempel motverka en personlig ansvarskänsla, och försvåra de lokala initiativ och informella samarbeten som ofta präglar en innovationsdrivande kultur.

Så för att utveckla kulturen behöver både dessa dimensioner ses över. Och vår erfarenhet är att det är lämpligast att börja i toppen med att ledningsgruppen frågar sig själva: var ligger fokus för vår uppmärksamhet, och på vilket sätt begränsar våra personliga behov kulturen i företaget. Och på vilket sätt kan vi vara förebilder i den kultur vi vill skapa.

Kontaktinformation

Kontakta oss:

Följ oss: