Image Image Image Image Image Image Image Image Image

Warning: Trying to access array offset on value of type bool in /www/webvol24/w8/4yi7fuqgqtlzkyd/ledarskaparna.se/public_html/wp-content/themes/district/functions.php on line 1617

Reflektioner Archives - Sida 2 av 7 - Ledarskaparna

08 okt

By

Är din ledningsgrupp ett högpresterande team eller en folksamling?

8 oktober, 2015 | By |

teamUnderlig fråga tänker du kanske. Jag har dock träffat många ledningsgrupper som inte agerat som ett team. Har ägnat fokus åt annat än själva mötet. Medlemmarna har läckt energi på varje möte. De har inte agerat lojalt gentemot beslut eller ledningsgrupps-medlemmar. De har inte sett ledningsgruppen som sin primära grupp utan varit mer ”lojala” till sin lokala grupp. De har inte visat respekt åt varken mötet, besluten eller medlemmarna. Detta agerande har bl.a. resulterat i otydlighet i organisationen, dåligt samarbete mellan de olika avdelningarna pga. Olika budskap mm.

Det intressanta i dessa ledningsgrupper är att när man frågor hur de önskar att en välfungerande ledningsgrupp skall fungera, tycker de alla lika. Respekt, bra diskussioner där alla åsikter respekteras, hög tillit mellan medlemmarna etc.

Vad kännetecknar ett team? Här är några

  • Gemensamma uppgifter
  • Ömsesidigt beroende
  • Gemensamma mål
  • Deras agerande Får konsekvenser i organisationen
  • 1 + 1 > 2

Hur skapar man ett team som vill sikta mot att bli ett högpresterande team?

Här är några tips jag samlat på mig under åren som är riktad till dig som VD eller chef för en ledningsgrupp

  • Du som leder en ledningsgrupp – vad vill du ha ledningsgruppen till?
    Informationsgrupp – alla träffas för att utbyta information men du fattar alla beslut själv? Diskussionsgrupp – du vill ha en grupp för att höra olika perspektiv men det är du som fattar besluten?
    Team med ansvar för helheten – du vill ha ett team där alla ansvarar för helheten, dvs. i varje fråga tar de ansvar för vad som är bäst för hela verksamheten och inte sina respektive ansvarsområden. Alla skall känna delaktighet i besluten även om det är du som formellt är ansvarig.
  • Har du rätt människor i din ledningsgrupp? Vill de vara där? Är de beredda att göra det som krävs av dem? Måste du ha organisationsschemat i din ledningsgrupp dvs. funktionsansvariga? Åter igen vad vill du ha ledningsgruppen till och finns det andra lösningar? Jag märker att man generellt ”kör i gamla banor” istället för att utmana sig själv och organisationen. De få jag sett som har vågat tänka annorlunda har vunnit ett mer övergripande strategiskt team som tittar långsiktigt på verksamhetens bästa istället för att ”bara” hantera det operativa.
  • Är du beredd att agera domare när någons beteende är kontraproduktiv? T.ex. man lever inte upp till era uppgjorda spelregler, är anklagande och negativ i sitt sätt att kommunicera, konflikter mm
  • Har ni ett tydligt syfte? Är det ert gemensamma? Agerar alla utifrån detta syfte? Är er agenda och mötesstruktur anpassad till detta syfte?
  • Se till att hela tiden utveckla tilliten i teamet så att alla vågar och vill säga vad de menar och mena det de säger. Du har ett team som borde ha olika kompetenser och olika perspektiv på frågorna. Se till att dessa kommer fram men säkerställ att deras inlägg är för verksamhetens bästa och att de inte försvarar sin sjuka moster.

Vad är vinsten med ett högpresterande team? Här är några citat från mina favorit författare i ämnet:

När en grupp blir ett team händer något enastående. Arbetet känns inte som en börda. Det blir roligt. Medlemmar i högpresterande team känner sig involverade, engagerade och uppskattade.
”Susan Wheelan”

Ett utvecklat team är målmedvetet och kan prioritera, slits inte av relationsfrågor och förmår balansera de strategiska frågorna med de operativa och informationsärendena. Att arbeta i ett sådant team är ett privilegium.
”Lars Svedberg”

Läs gärna mina tidigare bloggar i ämnet.

http://ledarskaparna.se/skall-jag-prioritera-struktur-eller-teambildning-i-min-ledningsgrupp/

http://ledarskaparna.se/sa-far-du-fart-pa-din-ledningsgrupp/

18 aug

By

Varför hymla – Ledningen måste få det gjort!

18 augusti, 2015 | By |

blogg aug15Vad har jag för rätt att säga så i rubriken? Jo, dels för att jag vet vad jag pratar om då jag själv gjort misstagen! Och dels för att majoriteten av ledningsgrupperna jag träffar sliter med själva implementeringen – att få det gjort hela vägen ut. Storlek på bolag eller bransch spelar ingen roll, utmaningen känns igen. Ändå pratas det rätt lite om det här ”fenomenet”. Istället verkar man lägga desto mer tid och pengar på avancerade trendanalyser och välskrivna strategidokument där det står VAD som ska göras.

Jag uppmanar verkligen dig (vill ju skapa nytta!) som arbetar i en ledningsgrupp att fundera på hur det fungerar hos er och därefter ta upp det till diskussion. Ni behöver tillsammans förstå vad det är som gör att implementeringen brister hos just er. Skälen till varför det ofta är så svårt att få det gjort kan sammanfattas med orden Människor och Brist på tid. Även om orsakerna till trögheten ofta är helt olika så finns det några saker vi ser kommer tillbaka gång på gång. Den sista VD-Barometern (undersökning om hur VD:ar uppfattar sina sin roll) visar också tydligt att upplevd brist på tid sätter käppar i hjulen.

Om jag hugger till är 8 av 10 ledningsgruppers främsta problem – att de inte skapar sig tillräckligt med tid för att fatta beslut på ett förnuftigt sätt. Med förnuftigt sätt menar jag A) att de personer som främst ska se till att beslutet blir genomfört själva tror på det och B) att man tagit tillräcklig tid att definiera HUR implementeringen ska gå till och vilka konsekvenserna blir. Ja, jag förstå att vissa beslut inte kan tas med en involverande ”by the book” process utan att det av olika anledningar inte finns så mycket annat än att ta ett ”just do it” beslut.  Men det är mönstret jag reagerar emot. Vane- eller kanske rentav attityd mönstret som gör att ledningsgrupper i sina möten verkar sträva efter att hinna med så många beslut som möjligt. Ledningsgrupperna ägnar alldeles för lite tid att se till att de som ska genomdriva förändringen verkligen har ägarskap till beslutet. Den andra saken man borde skapa sig tid för är som jag nämnde att diskutera hur implementeringen ska gå till.

Den tredje och fjärde saken som ständigt återkommer är för lite och uddlös uppföljning samt för dålig prioritering dvs. man tenderar att försöka implementera för många beslut på en gång. Det finns såklart erfarna rävar som lärt sig detta, ni kan t.ex. läsa den färska intervjun vi gjorde med koncernchefen på Papyrus Peter Sandberg – han kommer in på detta. Det kan också vara tänkvärt att fundera på vad riskkapitalister tillför när de kliver in och blir aktiva. Inte tusan kan de branschen bättre, inte heller ledarskap – eller hur!? Men de är rätt duktiga på kravställande och uppföljning oavsett vad man tycker om det…

05 jun

By

Har ni rätt affärsstrategier?

5 juni, 2015 | By |

blogg jan15Handen på hjärtat – när gick du och din ledningsgrupp igenom bolagets framtid och era affärsstrategier sist?

Hittade en äldre publicerad amerikansk studie (Booz Allen Hamilton analysis) som fick mig fundera på hur det är idag. Den visade att mer aktieägarvärde hade blivit utraderat under fem år som ett resultat av dåligt strategiskt ledarskap och svagt utförande än som gick förlorad i alla ekonomiska skandaler på senaste tiden (detta före 2003). USA studien visade att av 1,200 företag med marknadsvärde överstigande $1 miljard fann de att de med svagaste resultat (the 360 companies that trailed the S&P 500 between 1999 and 2003) förstörde nästan sju gånger mer värde genom strategiska missgrepp än genom ekonomiska redovisningsfel. 87 % av värde förlusten kunde hänföras bl.a. till ineffektivitet i ledarskapet att reagera på konkurrenstrycket eller att förutse kundkrav. Lösningen för att bättre klara tillväxt, enligt författarna till denna rapport, är att företag måste ha en robust och integrerat Strategisk planeringsprocess som bygger på en bred förståelse av alla affärsrisker företaget kan råka ut för.
Hur har ni det i er organisation?

De stora frågorna man bör ställa sig och sin ledningsgrupp är:

  • Är förutsättningarna detsamma nu som då och gäller dom i framtiden?
  • Har eller kommer kundens behov att ändras dvs. kommer det att finnas en marknad för era produkter och tjänster?
  • Har ekonomin förändrats som gör att marknaden är lika villig att betala ert pris för er lösning?
  • Har eller kommer teknologiutvecklingen att förändras på ett sätt som påverkar er produkt och tjänst?
  • Hur väl känner era medarbetare till era affärsstrategier och vad ni står för? Vet dom i vilken riktning dom skall gå, dvs. får dom stöd i sina dagliga prioriteringar av er vision och värderingar? Är dom tillräckligt motiverade?
  • Har ni funderat på dagens hot och morgondagens möjligheter? Konkurrensen är stenhård och därför är framförhållningen viktig så att ni kan vända hot till möjligheter.
  • Har omvärlden förändrats eller kommer den att förändras?

Affärsplanen är ett levande dokument och en vägvisare som kontinuerligt bör uppdateras. Den skall stödja alla i företaget så att dom gör rätt prioriteringar i det dagliga arbetet. Det gäller att omvandla alla vackra ord till konkreta handlingar. Det finns, i min mening, en outnyttjad potential i de flesta organisationer som kan frigöras med en bra planeringsprocess. Dessvärre har jag sett alltför många företagsledningar som tror att affärsplanen är ett dokument för någon annan och när den är färdig skall den låsas in i ett skåp (det är ju hemlig information i den som vi inte vill skall hamna i orätta händer!).

En bra process att arbeta med sin affärsplan består av 3 moment.

  1. Beakta och dra lärdom och trygghet från er historia. Grundläggande är att förstå bakgrunder och se orsakerna till den nuvarande situationen. Genom att skapa en gemensam bild av historien och identifiera de värderingar som styrt utvecklingen hittills kommer ni att skapa ett bra avstamp för företagets framtid.
  2. Visualisera trender i nuet och i framtiden. Hur ser omvärlden ut? Var befinner sig den egna organisationen? Var finns konkurrenterna? Här kartläggs den egna organisationens problem och möjligheter. Skapa en gemensam utgångspunkt och plattform inför framtiden.
  3. Nu är ni redo att arbeta med framtiden. Möjliga lösningar och handlingsalternativ, som bygger på de gemensamma tidigare bilderna, arbetas fram. När det är klart tydliggörs visionen och strategier, mål och handlingsplaner utvecklas. Ta inte fram en 100-to-do-lista utan prioritera de 3-5 viktigaste aktiviteterna som bidrar mest till att resan börjar.

Avsätt lite tid, gärna tillsammans med en erfaren konsult som faciliterar (stödjer ) er mot resultat. Det är garanterat lönsamt och utvecklande för er som ledningsteam.

En erfaren och oberoende konsult som leder planeringsprocessen hjälper er att

  • Hålla fokus på att skapa resultat
  • Skapa delaktighet och ägarskap i er grupp
  • Ha en strukturerad arbetsmetodik för att nå resultat
  • Reflektera i andra banor med hjälp av sina kunskaper och erfarenheter

17 maj

By

Skall jag prioritera struktur eller teambildning i min ledningsgrupp?

17 maj, 2015 | By |

bok

Vi anordnade ett VD-seminarie fredagen den 8e maj med temat ”Den dolda potentialen i ledningsgruppen” (refererande till boken Per Malmberg och jag skrivit). Syftet var att dela med oss av våra erfarenheter efter att ha jobbat med över 200 ledningsgrupper. Vi fick en givande förmiddag med bra dialoger och erfarenhetsutbyte.

Jag fick två frågor som jag grubblat på sen dess och som jag tänkte utveckla här. De har, enligt min mening, en viss koppling till varandra.

Första frågan var ”som ny VD vilket skall jag prioritera först – bygga struktur eller bygga team?”

Min erfarenhet säger börja med strukturen. Ni behöver skapa en gemensam uppfattning om ett antal VAD-frågor för att ni som team skall fungera effektivt. Gör du detta bra, och med DU menar jag du som leder ledningsgruppen, får du lite teambildning på köpet. Se till att låta allas synpunkter höras, alla tolkningar på ord bli tydliga och enas sen om vilka tolkningar ni vill skall gälla.

Vilka Vad frågor är det då du behöver skapa en tydlig och gemensam uppfattning kring. Jag vill börja med att säga att du bör hantera dessa frågor med ödmjukhet och allvar och ta inget för givet. Även om de kan tyckas som enkla självklara saker så ser vi gång på gång att ledningsgrupper inte pratar om dessa saker och det finns ingen gemensam uppfattning om vad som gäller just här och just för oss. Håll dessa regler levande genom att dels följa upp dem och för att se om de behöver uppdateras. Jag listar dem i prioriteringsordning.

1) Varför finns ni till, dvs. vad är ert existensberättigande eller om det känns bättre vad är ert uppdrag? Skall ni ”avrapportera” och diskutera eller skall ni skapa bästa förutsättningar för er organisation att skapa ett framgångsrikt företag?

2) Hur vill du som leder teamet att beslut fattas? Formellt är det givetvis du, men vill du skapa ett ägarskap av alla? Ju mer gruppen känner att man tar beslut tillsammans desto mer kraft får besluten. Det betyder inte att ni måste vandra konsensus-träsk-spåret! Tydliggör mandat och beslutsprocess.

3) Tydliggör vilken ”hatt” du förväntar dig att alla i ledningsgruppen tar på sig vid ledningsgruppsmöten. Skall de enbart representera sin funktionella enhet dvs. ha ”funktionshatten” eller skall de byta hatt och representera helheten dvs. hela organisationens bästa?

4) Prioritera och tydliggör vilka frågor ledningsgruppen ska lägga tid på i mötena. Er tid är dyrbar – prioritera den så att de frågor ni tar upp också leder till det syfte ni tagit fram. Vi ser alltför ofta hur möten upplevs tråkiga, improduktiva och utdragna.

5) Ha en strukturerad och tydlig agenda. Vilka frågor är viktigast? Prioritera dessa i början av mötet då energin fortfarande finns. Skilj på sådant som måste tas i gruppen och sådant som kan tas på annat sätt. Exempel kan vara att tydliggöra detta i agendan genom att markera Beslutspunkt, Diskussionspunkt, Förankringspunkter och Informationspunkt. Grundregel – börja med Beslutspunkterna

6) Sätt en tydlig grundstruktur för året. Tydliggör vad ledningsgruppen ska fokusera på vid olika perioder i året i en s.k. Årscykel. Ni tjänar på framförhållningen genom att alla blir förberedd.

7) Spelregler – Vilka förhållningsregler skall ni ha sinsemellan för att åstadkomma bästa och effektivaste kommunikationsklimat? Se till att det inte bara blir fina ord som kan betyda olika saker för olika människor. Tolka dem tillsammans och skapa den gemensamma tolkningen ni vill skall gälla.

Detta är några saker som kan hjälpa effektiviteten i teamet genom att ni pratar om det och skapar er gemensamma tolkning på vad som skall gälla.

Den andra frågan var ”Vi är i ständig förändring som också påverkar ledningsgruppen genom att den förändras med jämna intervall dvs. personer kommer och går, vad skall jag prioritera först – bygga struktur eller bygga team?”

Mitt svar är samma som första. Teamet behöver struktur för att jobba effektivt och ju mer ni pratar om dem, är överens om tolkningen så börjar också teamet att jobba med sin egen teamutveckling.

15 apr

By

Att vara förebild – har vi glömt detta?

15 april, 2015 | By |

gandi

Värdegrund kräver förebilder som konkretiserar ett intellektuellt koncept till verklig handling. Det som kan ta år att bygga upp kan raseras på nolltid.

Jag har följt debatterna de senaste månaderna om SCA ”skandalerna” och ”Saudi affären”. Det som slår mig är att perspektivet att vara förebild saknas i debatten. Jag tänker i SCA fallet så är det märkligt att inte höga vederbörande förstår sin roll som förebild och hur snabbt man kan rasera ett uppbyggt förtroende. På SCA hemsida står det ganska mycket om uppförande kod och av det uppfattar jag att det är viktigt för dem. De har säkert satsat en icke oansenlig  mängd resurser och tid för att få det implementerat i organisationen. På deras hemsida står bl.a. ”SCAs uppförandekod är kompassen som hjälper oss att omsätta våra värderingar i handling…”.

För oss i Ledarskaparna är värdegrundsarbete en strategisk fråga och bygger på företagets omvärld om vilka kritiska beteendeframgångsfaktorer som krävs för att företaget skall vara framgångsrik. Det är inget man gör på en kafferast utan kräver mycket arbete och tid. Konsekvens och uthållighet och inte minst att cheferna agerar som tydliga förebilder för att åskådliggöra det önskade beteendet. Oftast blir det fina ord på ett papper, ett intellektuellt koncept, som behöver konkretiseras genom bl.a. chefernas sätt att agera för att det skall börja bli konkret. Min undran i SCAs fall är hur kan då den högsta ledningen riskera att rasera hela detta arbete genom sitt agerande? Anser man att det inte berör dem? Okunskap? Man tror inte på dem och har aldrig köpt värdegrunden?

I Saudi fallet är det vi äldre som är dåliga förebilder för våra unga. Vi säger att vår värdegrund är viktigt, mänskliga rättigheter. Detta är vårt intellektuella koncept. När någon politiker sedan försöka konkretisera detta i praktiken så kritiseras det. Vi klagar ofta över att våra politiker inte står för något och när nu det görs så blir det inte bra det heller. Alla tycks vara överens om Margot Wallström analys av vad som sker i Saudiarabien. Men tydligen är oenigheten i hur det gjordes. Hur skall vår unga förstå vad som är rätt och fel när vi vacklar. När sedan 30 höga chefer går ut och fördömer agerandet, fastän de säger sig stå bakom de mänskliga rättigheterna, vad skickar man då för signal,  ”vår värdegrund är bra och vi står bakom bara de inte stör affärerna”?

Frågan vi äldre, och då speciellt personer i ledande ställning, bör ställa sig är ”hur bra förebilder är vi egentligen?”

29 mar

By

Innovation trots urusla förutsättningar!

29 mars, 2015 | By |

kugghjulJag lyssnade på ett intressant föredrag om Innovation i stora organisationer. Den byggde på forskningsresultat man hade gjort när man följde ett antal projekt. Resultatet av studien var rätt nedslående och borde föranleda frustration hos de berörda företags högsta ledning. Tyvärr tror jag inte att det gör det och jag är rädd att de inte är ensamma om detta bedrövliga resultat
Hoppet som finns är att det finns medarbetare i organisationer som fast de möter all tänkbar motstånd ändå kämpar på och driver sin sak.

Vad var nu det som bl.a. kom fram i studien och krävs för att driva innovation i stora företag

  • ”håll dig under radarn” tills du fått tillräckligt med stöd och konkret fakta för att bevisa att din innovation är värd att satsa på. Idag är varje avdelning och chef fullt sysselsatt med sina utmaningar och man hinner inte se ”runt hörnet”. Även högsta ledningen, enl. tidigare forskning ägnar mindre än 5 % av sin tid på framtiden.
  • Mellan cheferna är de största hindren för innovation enl. denna och flera andra studie. Jag tror inte det är för att de är allmänt aviga eller förändringsfientliga. Men mäts och premieras du hela tiden för att göra det du gör idag ännu bättre så blir allt annat störande moment.
  • Hitta så många supportrar du kan och bilda gärna en ”fan club”. Ju mer det pratas om ”din grej” desto mer ”verklighet” blir det. D.v.s. manipulera gärna omgivning genom lobbying.
  • Försök få kunder intresserade för att därigenom påverka din egen ledning.

Som jag uppfattade det så gäller det att föra lite av gerillakrigföring i sin egen organisation för att få sin egen organisations ledning att över huvudtaget visa intresse.  I just de här studierna tog de här projekten ca 10 år från ide till verkställande. Återigen måste jag ge en eloge till projektledarna som trodde på sin sak och orkade driva det trots allt motstånd de mötte.

Mina funderingar när jag hörde detta är

  • Hur många drivna, självgående och självsäkra medarbetare har du som skulle kunna driva sin sak i din organisation?
  • Hur många duktiga människor riskerar ni att tappa på vägen som inte har samma ihärdighet som dessa projektledare?
  • Hur många bra produkter/tjänster riskerar ni att missa?

Om vi tittar på följande definition av innovation – ”Innovation är förmågan att transformera en organisations resurser genom att nyttja medarbetarnas kreativa förmåga till att skapa nya lösningar i form av produkter, tjänster och processer som aktivt bidrar till att utveckla såväl det egna företagets som kundernas lönsamhet.”

  • Om man tittar på denna definition av innovation – hur lätt är det att bidra till din organisations framgång?
  • Hur påverkar det rådande kulturklimatet allt annat som sker i organisationen som t.ex. Engagemanget, initiativtagande mm?
  • Hur skulle resultatet i organisationen se ut med ett annat kulturklimat som är mer innovationsfrämjande?

Läs andra bloggar med samma tema:

Hur engagerad är dina medarbetare egentligen?
VD ansvarig för att få ut innovationerna till kunderna!

15 jan

By

Tänk dig en organisation byggd på medarbetarnas behov

15 januari, 2015 | By |

blogg jan15Jag kan inte släppa uppgiften om att endast 16% av våra medarbetare trivs och är engagerade i sitt arbete (i världen 13%; se tidigare blogg). Jag tänker vad trist det måste vara för resten att spendera så mycket tid på jobbet och önska att man egentligen var någon annanstans. Vad går inte förlorat för företagen vad gäller engagemang, kreativitet mm. Helt enkelt resursslöseri. Vad skulle behövas för att ändra denna siffra?

Tänk om man kunde skapa organisationer där alla eller i alla fall flertalet:

  • Kom till jobbet med liv och lust
  • Kände sig lyssnade till, sedda och bekräftade
  • Kände att de bidrog och kunde påverka företagets resultat
  • Att alla var jämställda vad avser beslut, dvs. alla var betrodda att kunna fatta bra beslut för företaget
  • Att hierarkier som bygger på rädslor var borta
  • Att de bakomliggande antagande till värderingarna byggde på
    • Allas lika värde
    • Människor är i grunden goda och vill väl, tills motsatsen är bevisat
    • Det finns inte bara 1 lösning till en utmaning eller problem
    • Man kan utvecklas på sin arbetsplats
    • Man kan ha roligt på jobbet

Ja jag kan tänka mig att du nu tänker, nu har karln helt flippat ut och blivit en ”New age-are”. Vad är det för flum han skriver om. Men tänk om detta är nästa nivå av företagsutveckling. En utveckling som gagnar alla. En utveckling som följer vår medvetenhetsutveckling om en bättre värld på många plan. Många företag jag känner grubblar mycket kring hur nästa nivå av ledarskap skall se ut. Vi ser att färre och färre av dagens unga vill bli chefer och ännu lägre procent hos kvinnor. Dagens chefer och kanske ännu mer min generations chefer är inte en förebild som attraherar dagens unga.

Faktum är att jag har läst en mycket intressant bok under julhelgen där författaren forskat kring företag som lever enligt ovanstående riktlinjer och skapar helt fantastiska resultat. Jag har blivit mycket inspirerad av boken och kan absolut tänka mig att delar av tankarna skulle behöva appliceras i dagens företagskultur för att höja engagemanget bland medarbetare. Jag tror inte det är lätt. Det kräver oerhörd mognad och vilja hos högsta ledningen. Det kräver uthållighet och konsekvens. men samtidigt ser man av exemplen i boken att de som vågar och fullföljer får oerhörd mycket tillbaka både i form av ekonomiska resultat och människor som växer i organisationerna. Man måste inte ta hela klivet på en gång utan pröva sig fram i små steg. Kineserna har ett bra ordspråk för detta ”vi skall gå långt därför tar vi små steg”.

Boken heter ”Reinventing organizations – a guide to creating organizations inspired by the next stage of human consciousness” av Fredric Laloux. Tyvärr finns den inte på svenska ännu. Kolla gärna författarens website.

01 dec

By

Saffranstid – tid för dina tankar

1 december, 2014 | By |

 

safranstidPrecis som saffran, är tid dyrbar. När gav du dig en stunds saffranstid senast?

Saffranstid är tid, bara för dig och dina tankar. Att sitta ner, låta tankarna klarna, hitta tillbaka till inspiration och vad som motiverar. Det blir lättare att skilja mellan det som är bråttom och det som är viktigt – viktigt på riktigt.

Eftersom saffranstid är gratis kanske du gör det till en vana – en liten stund, med en kopp the i handen, luta dig tillbaka, låt ögonen vila och tankarna klarna.

Kanske känner du blandade känslor inför julen? Mycket som ska göras, inte alltid så lätta relationer i alla de olika grupper du rör dig i… kanske någon i din närhet som inte mår så bra? Om man skrapar lite på ytan finns det vara något som skaver i de flesta arbetsgrupper och familjer. Med lite distans klarnar mycket och orken kan komma tillbaka.

En annan slags saffranstid,

I väntan på tåget. Stänger av mail, sms, facebook, spel eller andra ”störande moment”, sätter på min favoritmusik – och bara njuter. Och om du undrar, jo det har hänt att jag missat tåget… för att jag helt enkelt var så inne i mig själv och musiken. Senast för ca en månad sen… Det var nog meningen. En hel kvarts saffranstid alldeles till skänks.

Tid har vi oftast ont om, och den ”trista sanningen” är att ingen annan kommer ge vare sig dig eller mig, tid till skänks. Vi måste skapa utrymmet själva. Och då är det bra att börja med små stunder, ”stulna” lite här och var.

Ge dig själv en julklapp redan innan jul, liten i tid, alldeles gratis och väldigt dyrbar – en stunds saffranstid.

 

27 nov

By

När livsvisdom blir ett handikapp

27 november, 2014 | By |

Det händer ofta att jag träffar chefer som säger ”om jag bara kunde byta ut vissa medarbetare så skulle jag kunna nå mina mål”, om de bara kunde ”springa lite fortare”, eller ”vara lite hungrigare”. Man sätter stretchande mål, eller anordnar tävlingar och blir frustrerade över att det inte får avsedd effekt. Inte ens nya Kärnvärden, eller Visioner eller Mission Statements fungerar för att motivera personalen till stordåd.

För de flesta människor är det under många år i livet viktigt att leverera bra resultat, att få visa vad man går för och få erkännande av chefen eller kollegorna. Och jag upplever att många företag är beroende av den drivkraften hos individerna för att kunna hålla dem engagerade. När den inte lägre finns så tappar företagen greppet om sina anställda och vet inte hur de ska motivera dem till att jobba effektivare eller ta egna initiativ till utveckling. När den 55-åriga säljaren hellre vill tillbringa tid med barnbarnen än uppnå sina säljmål så står man maktlös. Och de problemen kommer sannolikt att bli större ju äldre vi blir som befolkning och ju längre vi jobbar innan pensionen. Nya generationer når också tidigare än förr en större medvetenhet och känner sig inte längre motiverade av gamla sätt att belöna arbete.

Forskningen kring motivation visar att ju mognare jag är som människa desto viktigare är det att jag ser nyttan av det jag gör ur ett samhälls- eller kundperspektiv; att min personlighet kommer till uttryck; att jag samarbetar med människor som jag litar på och tycker om; att jag har autonomi; att jag känner mig kompetent och kan göra ett bra jobb. För att vi skall kunna motivera även de som kommit förbi medelåldern, och inte har samma bekräftelsebehov längre, behöver vi föra diskussioner kring vad som ger en känsla av djupare mening i arbetet och se till att arbetsprocesserna speglar det behovet. Vi behöver också utbilda yngre chefer till att förstå mer om personlighetens utveckling i ett livsperspektiv så att de inte aningslöst försöker motivera alla på samma sätt. Många företag ser idag över sitt ledarskap och sin organisation för att möta djupare behov hos sin personal, men hos många har den diskussionen inte ens börjat, och risken är att de kommer att tappa allt mer i konkurrenskraft framöver. Exempel på frågor som man behöver ställa sig är: Hur mycket vet vi om vad som motiverar våra medarbetare? Hur väl stödjer våra processer behovet av samarbete? Hur tydligt är kundnyttan i alla våra processer? I hur stor utsträckning har man inflytande i hur arbetet ska utföras? Hur mycket utrymme finns det för att personliga kvaliteter kommer till uttryck i arbetet? Ju mer öppet man kan diskutera dessa frågor desto lättare är det att skapa arbetsplatser där man trivs och vill bidra långt upp i åren.

17 nov

By

Vi vill att våra kunder ska bli bäst på att utveckla innovativa lönsamma organisationer där människor mår bra!

17 november, 2014 | By |

Filosofi_imageVi är nu inne i VUCA (Volatile, Uncertain, Complex och Ambiguous) värld. En värld som ger oss fler valmöjligheter än vi någonsin haft. Där det som var sant igår inte är sant idag. Där osäkerheten om vad som ska hända är större än någonsin och där förändringstempot ständigt dras upp.

En värld som snart ger alla möjlighet att vara alltid uppkopplade överallt. Där ungas värderingar och synsätt på världen inte är densamma som de gamlas. Där globalisering är verklighet och inte bara ett management uttryck.

För några år sedan var jag i Kina och fick möjligheten att träffa 400 kinesiska barn på en skola utanför Chen Yang i norra Kina. Jag fick också delta i workshops tillsammans med kineser och träffa svenska företagsledare verksamma i Kina. En resa som gav mig många intryck. Kineser är verkligen nyfikna! Copy Paste verkar vara en specialitet. Kreativitet och självständighet var väl inga framstående drag men det sakta öppnandet för västvärlden ger dom en inblick i att den världen finns. Bl.a. så är det varje år mer än 100 ungdomar från västvärlden (mest Europa och där svenskar är särskilt populära) som sprids ut på olika skolor för att lära barnen engelska. Vilka långsiktiga effekter kommer inte det att få?

Året efter åkte vi till San Fransisco och besökte bland annat Institute for the Future. Det var de som gav oss VUCA world. Det är ett av världens mest ansedda trendforskarinstitut. Man åkte inte oberörd därifrån heller kan jag säga.

Därefter fick jag möjligheten att lyssna på när PwC presenterade sin globala finansiella trendrapport vilken sa att den globala tillväxten förflyttar sig från norra halvklotet till det södra. Där Afrika har 7 av de 10 länder som har snabbast växande BNP.

Sammantaget fick detta oss att stanna upp och ställa oss frågan: ”Kan vi i Norden leda och driva företag på samma sätt i morgon som idag?”

Svaret för oss blev entydigt och NEJ. Vi kom fram till att:

  • Vi måste ligga närmare kunderna. Vi behöver vara så insatta i deras affär att vi kan hjälpa dem att tänka och ligga i framkant.
  • Vi måste bli snabbare på att få ut nya produkter och tjänster på marknaden. Även om de inte är färdigutvecklade. Annars kommer någon annan göra det före oss och våra produkter och tjänster redan vara gammalmodiga. Kanske det företaget kommer ifrån Afrika?
  • För att klara det måste vi utveckla innovativa kulturer där beslutsmandaten ligger långt ut i organisationen. Medarbetarna måste både våga tänka nytt och göra nytt!

Vilken möjlighet för oss svenskar! Enligt Engelhart Wentzel som gör kulturstudier på de flesta länderna i världen är vi svenskar det mest fritänkande folket i HELA VÄRLDEN. Vi är inte landet lagom. Vi är unika.

Ledarskaparna vill bidra till att våra kunder utvecklar en kultur som är konkurrenskraftig även i en global konkurrenssituation. Vem kunde tro att Kinesiska Geely skulle köpa Volvo för så sent som 10 år sedan. Kanske var det mest för att kunna köra Copy Paste och införa detta på den kinesiska marknaden men nu pratas det också om att etablera kinesiska företag utomlands. Personligen tror jag Sverige kommer vara ett av de första länderna där detta sker.

Och när kommer Afrikanerna?

Vi behöver alltså utveckla innovativa kulturer där:

  • Alla tänker på och åt kunden
  • Där det ständigt kreeras nya idéer till produkter och tjänster.
  • Där de nya idéerna inte stannar vid bra idéer som idag utan snabbt omsätts i konkret agerande på marknaden.
  • Där chefer och medarbetarna förstår vilken helhet de jobbar i så att de kan ta initiativ och ansvar i den riktning och inom de ramar som ledning satt upp.
  • Där Ägare, Vd och ledning är trygga i sig själva och har modet att delegera befogenheter och våga berömma misslyckanden.
  • Där VD och ledning ser till att organisationen utvecklar ”business as ususal” och själva koncentrerar sig på mer långsiktig utveckling.
  • Där det framgår tydligt hur kopplingen mellan individ/gruppmål och företagets lönsamhet ser ut.
  • Där ledningen klarar av att jobba på en mer långsiktig nivå. Både kommunikativt och förståelsemässigt.
  • Där ledningen klarar av att prioritera mellan allt långsiktigt man vill/måste göra och implementera nya strategiska satsningar på ett sätt som gör att det snabbt blir action i hela organisationen. Och det i en starkt decentraliserad organisation.
  • Där förändring inte är ett Change managementbegrepp utan ett konstant faktum i varje chefs vardag.
  • Människor mår bra. Gör de inte det kommer inte företaget klara av att hålla det tempo som behövs. Det krävs helhetsförståelse och personlig trygghet för att kunna ha modet att både tänka nytt och göra nytt. Särskilt hos cheferna. Personlig prestige får inte stå i vägen.

Vem är det då som gör detta möjligt?

Allt hänger till syvende och sist på ägare och VD. Det är de och deras agerande som avgör om detta blir verklighet eller ej.

En VD som har modet att tro på sig själv, den mission som företaget har och människorna i organisationen.

Kontaktinformation

Kontakta oss:

Följ oss: