Image Image Image Image Image Image Image Image Image

Forskning Archives - Ledarskaparna

15 Okt

By

Svanenmärk ditt ledarskap som Brain Friendly

15 oktober, 2018 | By |

Står du mitt i, eller framför ett förändringsprojekt på arbetet? Upplever du att det känns motigt att få dina teammedlemmar att acceptera förändringen? Medverkar de eller motverkar de förändringen?

I så fall ska du vara tacksam och glad! Att känna motstånd och vilja att motarbeta förändringar är nämligen helt normalt och biologiskt betingat i våra hjärnor.

 

När ännu fler chefer och ledare skaffar sig kunskap om hur våra mänskliga hjärnor är beskaffade, kommer det inte bara att bli lättare att leda i förändring. De själv kommer med stor sannolikhet att trivas bättre i sina ledarroller, eftersom ett brain friendly-ledarskap går åt två håll.

När du börjar lyssna och ställa fler nyfikna frågor,  d v s fyller två av tre basala mänskliga behov av att känna sig värdefulla och omtyckbara, kommer du att få uppskattning tillbaka. När du börjar uppmärksamma och vidarebygga på dina medarbetares idéer, kommer du att få fler perspektiv på viktiga frågor, och därmed öka förutsättningarna till att fatta smartare beslut. När du börjar ge, och be om feedback på vad andra och du själv gör bra, kommer du att skapa trygghet och få bekräftelse på vilka dina styrkor är. Positiv feedback smittar nämligen. Prova!

Vad har allt detta att göra med förändringsarbete?

Det har allt att göra med det. Hjärnforskarna har blivit allt mer övertygade om att våra sociala behov är lika viktiga för hjärnan som våra grundläggande överlevnadsbehov. En omorganisation, införandet av nya IT-system, eller nyrekryteringen av flera teammedlemmar, upplevs som sociala hot. Hjärnan reagerar då på samma sätt som när den upplever brist på mat eller ett fysiskt hot mot vår säkerhet. Lägger sig hjärnan i ”hotläge”, har vi svårt att koncentrera oss på något annat än att på alla sätt försöka undvika hotet. Tunnelseende, apati, aggressivitet eller nedstämdhet är olika reaktioner på förändring, som du säkert känner igen både hos dig själv och andra.

I grunden handlar detta om att som chef förstå hur du ökar den sociala tryggheten på arbetsplatsen. Vill du veta mer? Hör av dig!

05 Okt

By

Makten vi har och vad den gör med oss

5 oktober, 2018 | By |

Neuroleadership Summit 2018 i New York pratar vi om makt. Definitionen på makt, hur den kan användas och missbrukas, samt vad den gör med dem som har makt. Det visar sig att det händer något i hjärnan hos individer med konstant makt över tid. Det här är spännande och jag ska försöka sammanfatta lite av vad hjärnforskningen säger om begreppet.

Att prata om makt i chefsgrupper blir lätt laddat. Vi har ett komplicerat förhållande till ordet och det klingar inte odelat positivt. Att prata om beslutsmakt och informationsmakt, om hierarkisk makt eller annan makt är svårt. Makt som begrepp i sig har en negativ klang och det är synd. Som ledare och chefer har vi makt och det ska vi tala om. Vi ska också använda den, bruka den. Det är en del av det uppdrag vi fick när vi blev ledare eller chefer. Att missbruka sin makt är dock något helt annat, det ska vi passa oss för.

Forskningen under konferensen inom Neuroledarskap definierar makt som ”asymmetrisk kontroll över värdefulla tillgångar”. En obalans över tillgångar, där ordet tillgångar kan vara resurser, människor, kapital, information, färdigheter, etc. Makten kan skifta från situation till situation och som individ kan jag uppleva makt i vissa sammanhang och grupper och mindre makt i andra. Som barn kanske jag gör flest mål av alla i fotbollslaget, det ger mig makt och status. Som tonåring kanske jag kommer från en familj där vi har råd med dyra kläder och resor, det ger mig makt och status. Som vuxen kanske jag är chef och leder och fördelar arbetet på min arbetsplats. Det ger mig makt och status. Och motsatsen i de tre exemplen motsvarar maktlöshet.

Vad som är intressant är att det händer saker i hjärnan hos människor med makt. De personerna tenderar att förflytta sitt fokus från människor till mål och om de inte är medvetna om detta, kan de tappa delar av förmågan att se andras perspektiv, se konsekvenser genom andras linser. Makt isolerar, pratas det om på konferensen.

Man ser också att optimism och tilltro till att det kommer att gå bra, ökar i takt med ökad makt, vilket i sin tur innebär att man blir mer riskbenägen. Och med ökat risktagande, ökar fönstret till nya insikter och innovation, vilket i sin tur kan ge än mer makt och status. En positiv cirkel. När vi ger team mer makt och inflytande över beslut, vägval och arbete, stärker vi alltså innovationskulturen. De med hierarkisk makt bör alltså släppa sin makt till teamen för att främja innovationskraften.

Tillbaka till vad makt gör med oss som individer; studier visar att hjärnaktiviteten hos personer med makt ökar vid konflikt och stress. De agerar. Hos personer utan makt minskar hjärnaktiviteten. De riskerar att paralyseras. Överlag har individer utan eller med låg makt, högre stresshalter och högre blodtryck än de med hög. Över tid har maktlöshet hos individer inom våra organisationer förödande konsekvenser; håglöshet, bristande motivation, bristande handlingskraft. Vanmakt. När vanmakten smyger sig in bland våra medarbetare får vi inte den utväxling, det engagemang, den kollektiva intelligens som egentligen finns vilande i organisationen.

Vad finns det då för lösningar att tillgå för en mer demokratisk fördelning av makt i organisationer och företag? Kortfattat handlar det om allt från att se över en hierarkisk organisationsstruktur, beslutsprocesser, autonomi för individer och team, bygga tillit och se till att vi har samsyn kring syfte men frihet att välja vägen dit. De två nyckelord lyfts fram vid presentation av forskningsresultaten är Involvera och Fördela ansvar. Där bör vårt fokus som ledarskapsutvecklare ligga!

05 Okt

By

Ledarskaparna slår ett slag för ett Growth mindset

5 oktober, 2018 | By |

 

Arbetet som Ledarskapare har sett lite annorlunda ut de senaste dagarna.

Jag och en kollega deltar på en konferens om neuroledarskap i New York.  Här får vi lyssna på de skarpaste hjärnorna inom hjärnforskningen, kopplat till ledarskap och organisations-utveckling. Ledarskaparnas förväntningar på konferensen har såklart varit skyhöga! Vi vill alltid lära oss nya saker, nätverka och skapa förutsättningar för att göra nya affärer. När en Ledarskapare står framför dig och ditt team eller ledningsgrupp, vill vi att ni ska känna förtroende för vår kunskap. Och vad är då bättre än att få kunskap direkt från hästens mun?

Temat för konferensen är change och framtiden. En fråga alla vill ha svar på här på konferensen, är hur ledare och chefer kan tänka och leda smartare med insikt om hur vår biologiska hjärna fungerar. Vi får inga klassiska verktyg under föreläsningarna. Inga listor med ”så här ska du göra för att bli en bättre chef”. Istället planterades ett mindset de kallar för ett growth mindset. Kortfattat handlar det om hur vi kan anpassa oss till ständiga förändringar genom att tänka och kommunicera enligt några mycket basala regler.

Ett growth mindset påverkar två nivåer – individnivå och organisationsnivå. Forskningen visar att människor som lär sig av sina misstag, reflekterar över sitt arbete och vad som har gått bra och var man körde i diket och klargör vad man vill förändra till nästa gång, lyckas bättre eftersom de har lättare att anpassa sig till ett ständigt förändrat arbetssätt, omorganisationer, uppstart av nya projekt mm. Hört det förut?

Jag med! Vi vet att vi alla behöver hantera en ständig förändring, både privat och på jobbet.

På organisationsnivå innebär ett growth mindset att högsta ledningen agerar utifrån att samtliga medarbetare har en potential att lyckas på arbetet. Det innebär vidare att organisationen investerar i utveckling och det innebär att performance models mäter förbättringar, inte resultat.

Den allra viktigaste lärdomen till att lyckas med CHANGE är att fokusera på att lära sig av sina egna och andras misstag.

Och ledningsgruppen på Neuroleadership institute, med gurun David Rock i spetsen, hur jobbar de själva? Jo, på ledningsgruppsmöten går de alltid laget runt och delar med sig av det som gått bra sedan sist, nyheter,  och  de korar ”månadens misstag”.

Jag har i många år uppmuntrat organisationer och ledare att införa ”fuck up meetings”. Därför kändes mycket tillfredsställande att få det validerat idag. Direkt från hästens mun… Här vill jag utmana dig som läser detta. Hur kan Du skapa förutsättningar (mod, vilja och fokus) på din avdelning så att ni börjar prata om misstag? När ska du börja? När ska du skriva in det i din kalender?

Hör av dig om du vill diskutera mer.

24 Sep

By

Från Selfish Mindset till Cooperative Mindset

24 september, 2018 | By |

Jay Van Bavel forskar inom social neurovetenskap där han fokuserar på gruppidentitet och samarbete och att vår tillhörighet i grupper påverkar våra beteenden och åsikter. Han har i sina senaste studier kommit fram till att ju starkare en grupps gemensamma identitet är, desto starkare blir gruppens samarbete och kollektiva intelligens.

En stark gruppidentitet behöver dock inte betyda att alla är lika eller tänker likadant utan det handlar om hur vi ser på och förhåller oss till varandra. Att vi känner stark identifikation utan att vara likriktade.

När vi som individer är villiga att uppoffra oss och anstränga oss för gruppen, ökar dessutom vår kollektiva intelligens. Van Bavel beskriver kollektiv intelligens som grupper som presterar bättre än summan av de enskilda delarna. Det som i det dagliga skiljer kollektivt intelligenta grupper från andra är bla deras kommunikativa förmåga, lyssnarklimat och förmåga att lösa problem gemensamt.

Hur kopplas då ovanstående till hjärnforskningen och den kommande konferensen om Neuroledarskap i New York i oktober? Att samarbeta är svårt, menar Jay Van Bavel, det kräver en hel del ansträngning för vår frontallob för att vi inte ska falla tillbaka till gamla vanemönster eller beteenden som gynnar oss själva som individer. I samarbetskulturer behöver du som individ flytta fokus till teamets och gruppens gemensamma prestation. Det handlar till stor del om att vi med träning behöver omprogrammera oss själva så att vi får belöningssignaler för när ”Vi:et” lyckas, i stället för när ”JAG:et” lyckas. Det vi tränar på blir vi bättre på och det som tidigare var svårt blir naturligt. I organisationer, team och grupper med stark samarbetskultur, faller sig samarbetet naturligt för individerna.

Men hur går vi från träning till att det faller sig naturligt? Van Bavel menar, föga förvänande, att det inte sker av sig självt eller av en slump. Det kräver medvetet arbete – där frontalloberna får jobba hårt! – inom både kultur, ledarskap och organisation! Dels handlar det om att rekrytera ”cooperators” och inte bara individualister med vassa armbågar. Dessutom ska man öppet visa uppskattning och lyfta fram de individer som jobbar för och främjar samarbete och samverkan. Och inte minst behöver man säkerställa att ledare och chefer i sina beteenden och förhållningssätt är goda förebilder! Genom uthålligt, långsiktigt arbete med kultur, värderingar, spelregler, förhållningssätt, etc, kan man förflytta en organisation från ”Selfish Mindset” till ”Cooperative Mindset” och eftersom vi tenderar att göra det vi mäts på, behöver sättet vi följer upp individer, team och prestation på, utvecklas i takt med kulturförändringarna.

Detta, och mycket mer, ska vi fördjupa oss ytterligare i under tre utvecklande dagar på Neuroleadership Summit i New York den första veckan i oktober!

 

22 Maj

By

Leda smartare med Neuroledarskap!

22 maj, 2018 | By |

Kunskap om hur den mänskliga hjärnan fungerar började smyga sig in i ledarskapsutvecklingen mer och mer.

2018 konstaterar vi alla att neuroledarskap har blivit en lika självklar del inom ledarskap (eller borde vara!) som att alla grupper genomgår en utveckling genom olika faser.

Hur insatt är du och din organisation i SCARF och att bli en bättre förändringsledare med hjälp av kunskap om hjärnan?

Är svaret ”inte så insatt”, är du inte ensam! Fortfarande är det fler konsulter inom ledarskap, än chefer och ledare som har litteratur om hjärnforskning på nattygsbordet.

När jag googlar neuroledarskap får jag ca 5000 träffar, och högt upp i träfflistan kommer reklam för den intressanta boken med samma namn, av Katarina Gospic och Stefan Falk.

Vill du veta mer om hur du kan leda smartare och minimera frustrationen över hur du ska disponera din tid som ledare, är det en god start att läsa den.

Får du blodad tand eller helt enkelt vill gå till internationella källor finns en lösning på det också. Vi på Ledarskaparna är mycket nyfikna på ämnet och tror på att detta forskningsområde kommer att vara i fokus i framtida ledarskapsutvecklingar.
Jag och min kollega skall resa till New York i höst och delta i årets största konferens med workshops och seminarier om neuroledarskap – Neuroleadership Summit 2018.

Förra årets tema var The neuroscience of smarter teams and of the agile organization. I år är inte temat fastställt ännu, men vi är säkra på att det kommer att bjudas på fortsatt forskning kring vad som skapar effektivitet och psykologisk trygghet i team. För det är med teamen i fokus som dagens och framtidens ledare kommer att göra skillnad!

Hör av dig till oss på Ledarskaparna med dina frågor kring ämnet. Vi lovar att ställa dem och vi lovar också att återkoppla till dig.

Skicka till karin@ledarskaparna.se

06 Nov

By

Vi är sociala djur mer än vi både anar och kanske vill erkänna

6 november, 2017 | By |

Tror du att du har en egen fri vilja att vara den du själv vill, oavsett din omgivning? Tror du att dina personliga åsikter och uppfattningar format dig? Tänk igen. Mycket av detta har ”inplanterats” av andra. Det mesta vi gör från det att vi föds, är att se till att vi anpassar oss till vår sociala omgivning för att få uppskattning, känna att vi tillhör och passar in. Vi strävar hela livet mot det som ger oss lycka och undviker det som ger oss olycka. Att ”passa in” ger oss mer lycka än att inte passa in.

Dessa kontraintuitiva påståenden är inte mina utan kommer från den senaste neuroforskningen. Matthew D Lieberman beskriver i senaste mycket intressanta bok, Det sociala djuret hur allt hänger ihop. Han visar hur scanning av hjärnan påvisar hur oxytocin, spegelneuroner, självkännedom och självkontroll har det gemensamma att det hjälper oss att ”smälta in” i vår omgivning. Vi vill tillhöra flocken och kan göra mycket som till och med går mot våra egna värderingar för att se till att vi är en del av den. Flocken kan vara Hells Angels eller någon annan icke rumsren sådan, men jag tänkte fortsättningsvis prata främst om tillhörighet i team, projekt på jobbet eller privat.

Matthew hänvisar till David Rocks SCARF (Status, Certainty, Autonomy, Relatedness & Fairness [status, visshet, självständighet, samhörighet och rättvisa] som motiverande drivkrafter vid förändring av beteenden. Enligt Matthews forskning är det framförallt status, samhörighet och rättvisa som kan väcka reaktioner av social smärta respektive njutning i hjärnan, dvs påverka om jag vill vara med eller inte.

  • Status – att jag känner mig betydelsefull i teamet (”flocken”) och att andra sätter värde på mig. Forskning har visat att jag hellre får status i teamet är monetär ersättning!
  • Samhörighet – man har kunnat visa att förutom den enskildes kompetens är dess förmåga att jobba med andra det som gynnar produktiviteten mest (visat sig än viktigare för team som vill ha en kultur präglad av innovation och kreativitet).
  • Rättvisa – man har kunnat påvisa att hela 20% av produktiviteten kan hänföras till upplevelsen av rättvisa (rättvisa aktiverar samma belöningskretsar i hjärnan som att vinna pengar).

En av mina slutsatser – kopplat till att vilja skapa ett engagerat team – när jag läst Matthews bok är

  • Se till att alla blir sedda, hörda och bekräftade (det är ett ansvar som alla i teamet skall dela, men chefen får föregå med gott exempel, vara en katalysator). Förstärk att vi är ett team och inte enskilda individualister (hur smarta vissa än kan känna sig). Kanske måste ni också fundera på huruvida er incitamentsstruktur gynnar eller motverkar syftet.
  • Skapa ett gemensamt och tydligt VARFÖR. Varför vill jag tillhöra detta team och vad skulle få mig att känna att det är min flock?
  • När vi har vi skapat denna flock gäller det att skapa normer som förstärker teamets gemensamma identitet och individens ovilja att bryta dessa normer. Här är det viktigt att skapa ett gemensamt ägarskap kring teamets spelregler.
  • Se till att alla upplever att alla beslut och åtaganden är rättvisa. Det betyder inte att alla måste få sin vilja igenom men de skall uppleva att de är hörda och bekräftade innan beslut fattas. Man kan acceptera beslut som går mig emot så länge jag känner att det har gått juste tillväga.

En annan intressant undersökning Mathews visade var att 65% hellre valde ny chef än lönepåslag. Denna undersökning gjordes i USA, undrar vad motsvarande undersökning skulle ge för resultat i Sverige?

Lycka till!

26 Okt

By

Det känns skönt att jobba i ett ineffektivt team!

26 oktober, 2017 | By |

Årets Summit i Neuroledarskap har just avslutats i New York. Samarbetsförmågan hos team har löpt som en röd tråd mellan flera av seminarierna, liksom kommunikationsförmåga. Förmågan att kommunicera spås bli en central del i performance management i framtiden.

Att många organisationer arbetar mer i projektform och i matrisstrukturer är bara starten på ett nytt sätt att tänka kring ledarskap, där teamen jobbar dynamiskt och växlar roller utifrån uppgift. Ledare idag kan vara medarbetare imorgon. Många chefer och ledare tycker såklart att det känns nervöst. ”Ledare idag SKA vara medarbetare imorgon”, påstår de främsta ledarskapskonsulterna och forskarna, och då blir det inte lika hotfullt, eller hur?

Uppgiften för dagens chefer och ledare blir två saker: ett strategiskt fokus på att bygga och utveckla effektiva team, och att få team att snabbt bli produktiva. Smekmånadsfasen för projekt och nytillsatta chefer blir kortare. Förväntningarna på leveranser bryts ner i faser, och IT-företag kommer inte att vara ensamma om att arbeta med agila metoder. Vi tror att allt fler konsulter inom management, ledarskap, utbildning och IT kommer att konkurrera om att sälja de smartaste agila metoderna till utvecklingstörstiga organisationer.

Ledarskaparnas fokus på att utveckla team till att uppnå synergi och effektivitet får alltså ytterligare stöd i den modernaste forskningen!

Vi har redan skrivit om hur team behöver träna sina förmågor tillsammans med sin teamledare. Detta behöver du som ledare få upp på den strategiska agendan tillsammans med dina chefskollegor.

För att uppnå produktivitet, dvs lyckas med vår arbetsuppgift, behöver relationerna mellan teammedlemmarna att vara trygga och tillitsfulla. När du sätter ihop ditt projekt-ledar- eller arbetsteam, är det toppen om du också funderar ett varv extra på vilka teammedlemmar du väljer. Icke homogena team lyckas nämligen bättre än homogena team.

Det är dock inte så det upplevs av teammedlemmarna själva! Snarare tvärtom, om man ska tro David Rock, Heidi Grant och Jacqui Grey. Teammedlemmarna upplever att det är mycket jobbigare, svårare och mer konfliktfyllt att arbeta med kollegor med olika bakgrund, ålder, kön och erfarenhet.

”Working on diverse teams produces better outcomes precisely because it is harder” säger David Rock.

Därför behöver du vara modig när du sätter ihop ditt team. Du behöver kunna berätta för teamet att istället för att skydda dem från de som tycker annorlunda och kommer från andra avdelningar eller discipliner, kommer du att fokusera på olikheterna i kunskap och erfarenhet. Det den insiktsfulle ledaren vill åt, är många olika perspektiv och problemformuleringar.

Som chef får du gärna berätta att du vet att det kommer att kännas jobbigt och knöligt. Effektfullt blir det om du berättar om din syn på konflikter, och att du kommer att uppmuntra alla att lyfta frågor ni tycker olika om.

Tänkvärt är att när konflikterna i team blir kontraproduktiva och svåra, handlar det sällan om en konflikt i sak. Konflikterna bottnar istället i att personliga värderingar krockar, dvs när grundstenarna för vad som är viktigt för mig som människa inte respekteras eller accepteras av andra i teamet. Och här, kära chef och ledare, har du ett ansvar att arbeta med teamets spelregler.

Hör av dig, om du vill ha tips på hur!

05 Sep

By

Social förmåga ger 100% effektivare team

5 september, 2017 | By |

Våra empiriska slutsatser i vår bok ” 150 ledningsgrupper senare – vår bild av en dold potential” har nu fått akademisk kredibilitet i boken ”kunskapsintegration”. Vi belyste fallgroparna många ledningsgrupper fastnar i, och som hindrar dem att bli högpresterande.

 

  • Skapa gemensam syn på ledningsgruppens uppdrag, eller om man vill Existensberättigande. Vi ser alltför många som inte delar samma bild och inte heller pratar om detta.
  • Skapa Tillit med rak och ärlig kommunikation blir beslutsfattandet mer effektivt, kvaliteten blir bättre och det går snabbare att komma till beslut. Det behövs trygghet i gruppen för att alla skall ”våga” säga vad de menar och mena det de säger.
  • Tydliggöra mandat och beslutsprocess. Är det VD eller gruppen tillsammans som fattar utifrån helhetens bästa? Ju mer gruppen känner att man tar beslut tillsammans desto mer kraft.
  • Tydliggör vilka frågor Ledningsgruppen skall lägga tid på och lägg tid på dessa. Få tiden att räcka till i ledningsmötena och ägna er åt det som ger värde för organisationen.

Även författarna i boken kunskapsintegration pekar på några intressanta faktorer som hindrar framgång hos grupper. Vi läser boken med stor igenkänning. Vi läser också delar som ger en dålig smak i munnen, och som triggar oss i vår övertygelse att grupper behöver träna på att utveckla synergi! Författarna lyfter forskning som visar att resultatet i en grupp ofta blir SÄMRE än när teammedlemmarna får jobba individuellt. Det säger alltså att genomsnittsteamet inte tillför något extra till individernas egna specialistkunskaper, för grupperna lyckas inte skapa effektivt samarbete mellan individerna.

I boken lyfts fyra förmågor fram.

  • Relationsförmåga – Grupper med välutvecklade sociala relationer lade 100% mer fokus på uppgiften än outvecklade dvs. trygghet i teamet gav 2 ggr. mer effektivt! Denna förmåga har blivit allt mer uppmärksammat i forskningsvärlden. Se tex. Google studie.
  • Reflektionsförmåga – Team behöver ta tid för problemformulering för att vara bättre på problemlösning. Vi dyker gärna in i problemlösningar utan att först ha säkrat att vi ser på problemet med samma ögon. (Ser vi glaset halvtomt eller halvfullt?). Högpresterande ledningsgrupper lägger i snitt 20 ggr. mer tid på problemformulering än lågpresterande. Med andra ord så säkrar de att alla i teamet har en gemensam syn på problemet innan de börjar prata om lösningar. Nyckelordet här är lyssna för att förstå!
  • Representationsförmåga – Gemensam bild av syfte; vad, varför & hur. Både teamets och organisationens vad, varför och hur. Vad är ledningsgruppens roll i denna organisation? Vilket värde kan vi tillföra?
  • Integrationsförmåga – Det är individens attityd som är viktigt för framgång. Det finns inga perfekta lösningar, perfekta chefer, organisationer osv. utan alla måste bidra själv och anstränga sig, för att det skall fungera! En fråga som varje gruppmedlem bör fråga sig är ”Vad gör jag egentligen själv för att få detta team att fungera?”.

Författarna diskuterar också de individuella drivkrafterna till att vilja (och våga) samarbeta öppet och tillitsfullt. De visar att vi alla har defensiva beteenden som hindrar samarbete. Med defensiva beteenden menar de att individer i en grupp har svårt både att ta till sig ny kunskap och att ändra sin åsikt i frågor. Det ruckar nämligen den uppsatta självbilden som säger ”jag är kompetent, viktig och erfaren”! Vi är mer benägna att skydda självbilden, än att öppet och prestigelöst samarbeta med andra. Dessutom går det åt mer energi för att ta till sig nytt lärande (Khaneman system 1 & 2).

Till bilden hör också att vi människor är sociala varelser som har ett djupt och grundläggande behov av att bli accepterade av gruppen. Vi vill så gärna tillhöra ”stammen” att vi hellre håller med en kollega, än ifrågasätter dennes åsikter. Dessutom vill vi själva inte vill riskera att ifrågasättas, eftersom det krävs en stor psykologisk trygghet i en grupp för att man inte ska ta ifrågasättande av åsikter personligt.

Det som är en lättnad är att alla kan lära sig dessa förmågor.  Vi måste bara börja med att träna! Är du redo för att träna ditt team?

Roy Bartilson & Karin Gustafsson

02 Nov

By

Ledarutvecklingsprogram är en bra investering – om det görs rätt! Och slöseri med resurser om det görs fel!

2 november, 2016 | By |

blogg-nov16Du känner att du är i behov av att utveckla din förmåga att få andra att gå åt det håll du önskar, men att de gör det utifrån ett eget val. Det händer mycket i företaget och i omvärlden som gör att detta behov förstärks. Du har blivit antagen till och ser fram emot att gå företagets ledarutvecklingsprogram. Programmet ger dig och dina kollegor flertalet insikter och nya verktyg och du ser fram emot att använda och utveckla dessa i ditt dagliga arbete. Väl hemma blir verkligheten inte riktigt så som du tänkt dig. Den entusiasm som du kände när programmet avslutades, blir som bortblåst när du märker att tiden inte finns, mandat eller stöd från högre ledning saknas och förebildsledarskapet hos samma ledning lyser med sin frånvaro. Kort sagt; förutsättningarna för att du ska kunna agera utifrån det du uppfattar vara företagets nya krav på ledarskapet, finns helt enkelt inte.

Känner du igen dig i ovanstående?

Vi ser detta alltför ofta, att en investering i ett ledarutvecklingsprogram kanske bara är ett sätt för koncernledningen eller HR att ”bocka av” en aktivitet. Vi ser en helt annan effekt av en sådan investering när ledningen har förståelse för att man genom att stärka chefer och ledarkulturen, kan stå bättre rustade inför utmaningar och strategidiskussioner.
Jag läste nyligen en intressant studie som visar när investeringar i ledarutvecklingsprogram är slöseri, respektive en investering (CCL), med företagets ekonomiska resurser.
Företag som har ett välgrundat och genomarbetat syfte för sin ledarutveckling, och som är seriösa med den, har en tydlig strategisk fördel av satsningen utifrån ett antal olika perspektiv;

  1. Bättre ekonomiskt resultat
  2. Behåller talangerna
  3. Bättre utväxling av strategiska planer
  4. Bättre förändringsmedvetenhet

Men vad ska man då göra? Vad har effekt och vad har det inte? Vad är inspirerande, men inte mer än så? Vad är utvecklande och relevant och dessutom användbart när cheferna kommer hem till sin vardag och ska omvända teori till verktyg i vardagen?

Detta fungerar inte

  1. Inspirerande talare eller böcker som inte åtföljs av processstöd
  2. Utveckla ledarskapet utan att knyta det till företagets specifika mål samt affärs- och ledarskapsutmaningar
  3. Ledarskapsprogram utan engagemang och stöd från högsta ledningen

Detta fungerar

  1. Koppla ledarskapsutveckling till ett långsiktigt lärande och inte en inspirerande engångshändelse. Varva gärna klassrumsutbildning enligt 70/20/10 modellen, där 10% är klassrumsutbildning, 20% är lärande av andra och 70% är lärande i vardagen. Vi arbetar med flera företag som tillämpar denna modell med stor framgång.
  2. Ha alltid förändringsinitiativen kopplade till verkligheten i omvärlden. Vad händer runt omkring vårt bolag (kunder, ekonomi, konkurrenter osv) som påverkar oss eller kommer att påverka oss? Det skall finnas ett tydligt ”varför” till den förändring som krävs och som man förväntar sig av en investering i ett ledarutvecklingsprogram.
  3. Ha verkliga ledarskapsutmaningar att jobba med i programmet i stället för fiktiva scenarios. Deltagarna behöver förstå och få insikt i att det krävs en förändring hos dem för att driva den förändring som önskas eller krävs. När man som chef prövar ett nytt beteende i vardagen, kan man tex utvärdera resultatet genom att svara på följande frågor
  1. Vad var uppgiften; vad ville jag åstadkomma?
  2. Vad hände?
  3. Varför blev det som det blev? (vad fungerade; fungerade inte; ….)
  4. Vad lärde du dig? (Vad kunde varit mera effektivt; vad kunde du gjort annorlunda?

Ha gärna en sparringpartner (mentor eller kollega) som utmanar dig i dina svar. Genom att säkerställa att lärandet fortsätter långt efter att vi ledarskapskonsulter har lämnat scenen, ökar chansen att företagen når önskad effekt av sina insatser.

21 Feb

By

Hur förbereder ditt företag sig för Ledarskap 2.0?

21 februari, 2016 | By |

blogg jan15Jag läste någonstans att 126 000 fyrtiotalistchefer kommer att pensionera sig under de närmaste tio åren. Det innebär ett genomsnitt om ca 48 chefer i veckan som slutar. Om man dessutom beaktar att den yngre generationen inte är så pigg på att bli chefer (mellan 2009 till 2011 halverades antal sökanden per utlyst chefstjänst. Värst är det i offentlig verksamhet), så står vi sannolikt inför en del utmaningar när det gäller tillsättning av chefer framöver.

Hur förbereder sig dit företag för detta?

Tittar man på omvärlden så har den inte blivit enklare att verka i, utifrån ett chefsperspektiv. Vi är nu inne i ”the VUCA-world” (VUCA för Volatile, Uncertain, Complex och Ambiguous). En värld som ger oss fler valmöjligheter än vi någonsin haft tidigare, där det som var sant igår inte är sant idag. Där osäkerheten om vad som ska hända är större än någonsin och där förändringstempot ständigt dras upp (se tidigare blogg om detta).

Vad innebär VUCA-world?

  • Volatile = Instabil – Förändringarna sker i en allt snabbare takt.
  • Uncertain = Osäker – Det blir allt svårare att förutse vad som kommer hända.
  • Complex = Komplex – En förvirrande massa valmöjligheter
  • Ambigous = Tvetydig – En otydlig bild av hur verkligheten ser ut.

Om man lyssnar på IFTF (Institute for the future – http://www.iftf.org/home/ ), ett av världens mest ansedda trendforskarinstitut, så säger de att det kommer att krävas nya viktiga färdigheter för att möta denna VUCA-värld – nämligen med begreppen Vision, Understanding, Clarity & Agility.

  • Vision – Ledaren har en tydlig avsikt och riktning för sina handlingar
  • Understanding – Förmågan att lyssna, förstå och lita på andra.
  • Clarity – Ledare måste vara tydliga med vad de vill åstadkomma samtidigt som de är flexibla med hur det skall åstadkommas.
  • Agility – förmågan att förvänta sig överraskningar och kunna agera.

Hur förbereder sig ditt företag för detta?

Tittar vi också på generationerna som kommer efter fyrtiotalisterna så har det skrivits mycket om bl.a. milleniumgenerationen. Jag läste följande från en av de större enkätundersökningarna.

Milleniums vill ha något att säga till om och bidra med sina idéer. De gillar inte att göra repetitiva eller tråkiga arbeten. De vill ha ett liv utanför arbetet och förväntar tillräcklig flexibilitet för att tillåta dem att uppfylla både sina personliga och yrkesmässiga åtaganden. Men de är inte lata. Milleniums arbetar långa dagar och förväntar sig inte att arbetet stannar av när de lämnar kontoret. De är dessutom tämligen motiverade. De vill bidra inom fler områden än de som deras arbetsbeskrivningar gör gällande. Och de vill flytta uppåt i organisationen.

Vilka tips ger då denna rapport när det gäller ledarskap?

  1. Förklara och involvera dem i dina beslut. Låt dem förstå det större syftet
  2. Ge feedback, effektivt och ofta. Det behöver inte alltid vara ”positivt” utan de vill veta hur de ligger till i relation till vad som förväntas.
  3. Öka din elektroniska kommunikation. Milleniums är den mest uppkopplade generationen i historien och har en intuitiv känsla för alla former av elektronisk kommunikation. (enl. forskning kan 90-talister hantera information från fem parallella kanaler, medan en person från tidigare generationer kan hantera 1,4 informationskällor i taget).
  4. Anamma begreppet ”Work/Life integration” (tyckte det lät bättre på engelska J ) Där tidigare generationer ofta drar en tydlig gräns mellan arbete och privatliv, så är den gränsen mer diffus för många Milleniums. De har vuxit upp med att balansera skola och aktiviteter (sport, vänner, samhällsengagemang, mm) och de är ofta duktiga på att jonglera dessa olika prioriteringar. Arbete behöver alltså inte nödvändigtvis vara skilt från privatliv.
  5. Visualisera framtidsbilden (eller låt dem måla den åt dig!) Milleniegenerationen behöver se var deras karriär är på väg och de vill veta exakt hur man kommer dit. Du kommer sannolikt få spendera tid på deras mål, ambitioner och vad som förväntas av dem på sin karriärväg.

Hur förbereder sig företag för detta?

Jag tror det är dags att uppdatera ledarskapsbegreppet och troligtvis definiera om den så att den passar världen vi lever i nu och framåt och inte gårdagens. Hur skapar vi engagemang och delaktighet? Hur skapar vi självgående medarbetare och team? Hur ser vi till att fördela ansvar och befogenheter för snabba beslut? Allt pekar på att mångfalden kommer att öka (kön, religion, etnicitet, mm), hur hanterar vi detta? Detta bara för att nämna några saker som ”Ledaren 2.0” behöver kunna.

Hur förbereder sig ditt företag för detta?

Kontaktinformation

Kontakta oss:

Följ oss: