Image Image Image Image Image Image Image Image Image

Blogg - Sida 7 av 9 - Ledarskaparna

01 feb

By

Skapa engagemang genom lust

1 februari, 2012 | By |

Tänk dig att du får följande val ”förändra dig eller dö”. Valet verkar enkelt tänker du. Nu pratar vi inte om ett val i ditt dagliga göromål på jobbet eller så utan nu gäller det verkligen mellan liv och död. Tänk om en auktoritet du litar på utsatte dig för detta val, att du måste ändra ditt sätt att tänka och verka. Om du inte gjorde detta skulle du snart inte finna dig bland oss levande.

VAD VÄLJER DU? Skulle du tro mig om jag säger att nio av tio väljer att dö? Läs artikeln om denna intressanta forskningsresultat.

När vi pratar om förändringar i företag har det alltid funnits en tro att vi kan skapa en större motivation hos personalen för förändringen om det finns ett tillräckligt starkt hot vi kan hänvisa till. Ett större hot än att dö om man inte förändrar sig kan i alla fall inte jag tänka mig och ändå tycks det inte vara en tillräcklig motivationshöjande faktor. Inte heller tycks bra analys och faktabaserad information duga som motivationshöjande. Vad är det då som fungerar? Varför är förändring så svårt för oss människor? Varför motstår vi förändring så hårt?

John Kotter, professor på Harvard, säger ”förändrat beteende sker oftast när man talar till människors känslor” han säger att detta även är sant för organisationer som är hårt fokuserad på analyser och fakta och även bland människor som betraktar sig som smarta (MBA examen eller liknande). I mycket lyckade förändringsprojekt har man klarat att få alla berörda att se problemen och möjligheterna ur ett emotionellt perspektiv snarare än intellektuellt. Man har lyckats med det jag kallar ”den svåra halvmetern”, den mellan huvudet och magen (se mitt tidigare inlägg)

I forskningsexemplet från fast company lyckades man till hög grad förändra patienternas beteende inte genom att vädja till deras intellekt, visa på fakta om vad deras sjukdom gjorde med dem, utan till deras känslor. Man påvisade de positiva faktorerna som skulle ske om de förändrade sitt beteende. Istället för att motivera dem med ”rädsla för att dö” så fick de patienterna att se en ny vision som innebar ”lycka av att leva”.

Kan man ta denna lärdom vid förändringar i organisationer?

Ja i högsta grad menar i alla fall vi. Man kan involvera alla ledare och medarbetare vid förändringar på ett sätt som gör att de känner sig delaktiga. Man kan vädja mer till ”lusten” snarare än att ”hota” och ”tvinga”.

Viktiga förändringesfaktorer

1. Varför skall jag bete mig annorlunda imorgon jämfört med igår?

2. Var finns win-win

3. Vilket stöd får jag

Hur arbetar ni för att involvera och öka engagemanget i förändringar? Hur tar ni hand om den emotionella motivationsfaktorn för att få effektivitet i förändringarna?

19 jan

By

Får vi de chefer vi förtjänar?

19 januari, 2012 | By |

Jag skall inte sälla mig till klagokören över Juholt men vill se det som sker ur ett annat perspektiv. Socialdemokratiska partiet är landets största parti med många medlemmar. Borde det inte finnas en uppsjö av dugliga kandidater att välja bland? Borde det inte stå en lång kö av villiga som gärna vill bli ledare? Jag får intrycket att så inte är fallet och då blir jag nyfiken på varför.

Kan det vara så att man inte har förberett sig genom att ”odla” upp kandidater genom utbildning, coachning mm? Att man inte har skapat en växthuskultur? Att man kanske inte ens har enats om ledarskapskriterier som borde utmärka en ledare inom socialdemokraterna?

Nu är det dessvärre så att de inte är ensamma om att inte se om sitt hus. Mitt intryck är att samma fenomen råder även inom näringslivet. Alla vet att i många företag är det 40-talisterna som har många av dagens tunga poster. Alla vet också att dessa kommer att pensioneras snart. Väldigt många vet också att det troligen behövs en annorlunda syn på chefen och hans/hennes roll (40-talisterna är dessvärre ingen bra förebild som chefer för dagens unga kandidater genom bl.a. deras långa arbetsdagar etc.). Fastän de flesta vet om detta så ser jag alltför många företag som inte gör något för att möta denna förändring.

Jag menar att nu är ett ypperligt tillfälle att ta fram de nya framtidsinriktade ledarskapskriterier som är anpassade både till företagets behov och till människorna i företaget. Sedan gäller det att skapa den kultur som odlar upp dugliga och villiga kandidater, med tex utbildning, coaching, ”on the jobb learning” mm.

Vi jobbar med ett antal företag som har tagit denna fråga på fullaste allvar och som håller på att odla upp nästa generations chefer. Vår erfarenhet är att detta ger grunden till en framtidsinriktad företagskultur samtidigt som det ger ledningen ett urval av bra kandidater vid chefstillsättning. De som inte jobbar aktivt med dessa frågor får helt enkelt ta vad dom hittar och som är villig att ställa upp vilket inte alltid är vad man egentligen vill ha eller behöver.

14 dec

By

Riskkapitalister, tidsperspektivet inte skatteplanering!

14 december, 2011 | By |


Det ligger en upprörd debattartikel på DI:s redaktion. Kanske har tidningen för mycket riskkapitalistvänner för att publicera den, vi får se.

Det är inte riskkapitalister i sig som upprör mig. Det är vinklingen på debatten som upprör. Genom att sätta fokus på riskkapitalisternas skatteplanering hamnar tidsperspektivet som är den största risken för framgångsrikt företagande i skuggan. Klart jag förstår att allmänheten blir förbannad när Triton mfl. smyger undan vinsten till skatteparadis på bekostnad av vår välfärd. Jag tror dock vi vinner på att sätta riskkapitalisternas kortsiktiga tidsperspektiv i centrum.

Vi inom Ledarskaparna har sett allt för många exempel där ledningen för företag tvingas lägga undan planer på långsiktig utveckling när riskkapitalister tar över. Det kortsiktiga lönsamhetsfokuset tar över. Hur aggressiv den kortsiktiga vinstmaximeringen är beror såklart på exitplanens tidsperspektiv. Jag har hört den ena mer kreativa förklaringen än den andra när man försöker övertyga organisationen om nödvändigheten av sk. ”strukturförändringar”. Låt oss inte glömma att riskkapitalismens logik är att snabbt öka lönsamhet (framtida lönsamhet) och profitera på försäljningen.

För oss är det uppenbart att det är främst ägarnas långsiktiga vilja att utveckla företaget och varumärket samt dess förmåga att ge företagsledningen spelutrymme som avgör hur framgångsrikt företaget blir. Många företag har hamnat i händerna på alltför kortsiktiga riskkapitalister. Låt oss därför vara mer kritiska till just tidsperspektivet och mer observanta på vad som händer med företaget bortom exiten.

Oavsett om du sitter i en ledning, driver på förändringsprocesser eller kanske är ute på arbetsmarknade för ett annat chefsjobb – fundera gärna lite extra på  vad era ägare (eller kommande) vill och vad förändringarna får för konsekvenser.

Och för dig som vill låta dig inspireras av motsatsen till det kortsiktiga ägarperspektivet och redan har läst en del om Ikea och H&M… Googla gärna på följande tre helt olika företagsbyggare som har och kommer att lyckas med sina företag, Rune Andersson (Mellby Gård), Lars Stugemo (HiQ), Marcus Gustavsson (Blåkläder) – snacka om kontinuitet i ledarskapet!

 

 

24 nov

By

Dagens statiska chefsroller borta inom 10 år!?

24 november, 2011 | By |

Nej, det är rätt – all chefsroller är inte statiska idag. Men… när vi samlade knappt 100 chefer och ledarskapsspecialister förra veckan i samband med vårt 20-års jubileum var detta något som stack ut. Vi ställde frågan ”Vad tror vi krävs av en ledare år 2021” och dagens organisationsformer och chefsroller ifrågasattes rejält.

Exempel på slutsatser från framtidsarbetet  var att man kommer att organisera med uppgiften som utgånspunkt, att man kommer att avskaffa de traditionella avdelningarna med chefer som mer eller mindre har samma chefsroll år efter år. Visst, projektorganisering är ju långt ifrån nytt men det var inte det som ”expert panelen” var inne på. Istället gavs exempel på hur ledningen kartlägger de viktigaste uppgifterna, tillsätter den person som är mest lämplig att leda teamet tills dessa att uppgiften är löst. Mycket mer ”in och ut” i chefsrollen och medarbetare som växlar mellan teamen.

Låt säga att det blir så. Hur klarar man kombinera detta med kontinuitet, tydligt och långsiktigt ledarskap? Det finns inget som tyder på att behovet av detta kommer att minska. Exempel på andra aspekter som tåls att tänka på är; hur ska ledningens sammansättning se ut – även här är det kanske ”in och ut” som gäller!? Hur kommer rapportering att ske för att man ska få en överblick? Vem vet, år 2021 kommer kanske medarbetarna att se sin ”huvudchef” mer som  en lönsesättande mentor än som en chef?

Intressant, spännande och utmanande – vem har sagt att det ska vara lätt!?

Hör gärna av dig till undertecknad så kan du få delar av materialet vår kunder arbetade fram.

20 nov

By

Måste man vara religiös för att få tid att reflektera?

20 november, 2011 | By |

Tänk dig ett ställe där du inte har mobil, dator eller Ipad. Inte heller har du TV, radio eller dagstidning. Det du har är ett vackert ställe med underbar utsikt, underbar mat, vacker natur och TYSTNAD.

Även om det finns andra människor där som du äter tillsammans med så är det under tystnad. Jag har just tillbringat 4 dagar på ett sådant ställe där jag fick ”bara vara”. Det var helt fantastiskt och något jag kan rekommendera.

Hur ofta får man chansen att möta sig själv och reflektera på ett kravlöst sätt? Vi är ständigt uppkopplade, har fulla kalendrar och gör en massa saker men hur ofta tar vi chansen att fundera på om det är rätt saker vi gör? I mitt fall fick jag rådet att ”komma ifrån” och skapa distans till det jag gjorde för att kunna fatta ett beslut som skulle vara rätt för mig. Mina första tankar om att tillbringa några dagar på ett sådant ställe var att det kommer nog att vara svårt att vara så helt skuren från omvärlden men väl där var det bara skönt.

Att få rå sig själv och inte tänka på någon annan eller vara ”social” med helt främmande människor kändes först konstigt men jag anpassade mig snabbt och då var det bara skönt. Alla måltider var i tystnad förutom underbar stilla musik. Jag tror att vi alla är i behov av sådana här reflektionsdagar då och då för att ladda batteriet och fråga oss själva om vi är på rätt väg, gör rätt saker och gör det vi brinner för.

14 okt

By

Ledare som förebild – vart tog det vägen?

14 oktober, 2011 | By |

I dessa dagar kommer jag att tänka på Nicorettes gamla annonsbild om pojken som håller en pinne i munnen och det står ”barn gör inte som föräldrar säger utan som dom gör”. Varför detta har poppat upp i mitt i huvud är givetvis de nu pågående aktuella händelser som ”mut-affärer i Göteborg, Juholt affären etc.
Jag saknar perspektivet ledare som förebild i debatten. Det tycks mest handla om juridiken, blir man inte fälld så är allt ok. Detta även om frikännandet beror på att preskriptionstiden gått ut eller att summan är av ”ringa art” (hur nu det kunde anses att 40.000:- som muta i fallet med den före detta tekniska chef på kommunala Poseidon i Göteborg  kan vara av ringa art förstår jag inte riktigt men det är väl en annan fråga ). Lyssnade idag på radion ang. Juholt affären där flera intervjuade instämde att det han gjort är fel (inkl. Juholt själv om jag förstått saken rätt) men om han nu bara blir frikänd så är allt förlåtet.

Ledarna ifråga (och vissa andra för den delen) tycks inte se frågan ur ett ledarperspektiv och de tycks inte förstå sin förebildsroll. Som ledare skall man ”visa vägen” dvs. hur man vill att andra skall bete sig skall man själv göra för att med exemplets makt visa vägen. För mig säger dom, likt Nicorette reklamen, att det är okay att göra som jag gör och det kan dom väl ändå inte mena, eller?

För mig är förebildsledarskap sund förnuft och en av de viktigaste kriterierna för en bra ledare, vad tycker du?

18 sep

By

VD bestämde sig och ”körde” trots osäker tid

18 september, 2011 | By |

Häromdagen fick jag gåshud i kundmötet…
Jag träffade en chef vi jobbade med för två år sedan. Under hans berättelse om vad han gjort tillsammans med sin ledningsgrupp och hur det påverkat organisationen tänkte jag att detta borde kvala in i ”VM för ledarskap” om det nu fanns något sådant. Inte för att vi gav honom stöd utan för det han själv gjorde. Han lyckades ena en frustrerad ledningen och få den ur ett läge där kompassnålen snurrade runt runt, till att de tillsammans bestämde sig för både riktning och hur de skulle få med sig en stridslysten kollektiv tung organisation. Inte stridslysten mot konkurrenterna utan mot ledningen!

Vad blev effekten då? 1. Resultatförbättring i 100-miljonersklassen. 2. Ett kollektiv som jobbar för verksamheten och inte mot företagsledningen. 3. Framtidstro i hela organisationen. 4. Systerbolag som försöker kopiera vändningen.

Vad gjorde de och vad kan vi lära av det? Självklart går det inte att förklara det på några rader men några stickord kanske kan ge oss alla något att fundera på!? Istället för att lägga energi på att vara taktisk gentemot ägare och koncernledningskollegor i pågående strukturförändring valde de att lägga allt fokus på själva verksamheten. De bestämde sig för att nå en resultatförbättring ingen i koncernen tidigare hade sett. Och… kanske viktigast av allt, de berättade för medarbetarna att det inte finns något bättre sätt att säkra jobben och förbättra villkoren än att ”vi tillsammans klarar ett fantastiskt resultat”.

Hur tror ni det gick första gången de berättade detta vid en storsamling? Inte bra. Vad tror ni de gjorde sedan? De berättade budskapet om och om igen, varje gång med bättre förklaringar på varför och vad de tillsammans kunde uppnå. Ledningen vek inte en tum i sin övertygelse, tvärtom. Det jag främst tar av mig hatten för är deras tålamod och långsiktighet under en tid då förutsättningarna ändrades nästan varje månad. Ävet det faktum att de vågade ta tiden att jobba ihop sig som ledning vid en tidpunkt då verksamheten ”kokade” imponerar.

Sedan är det alltid intressant att reflektera över om detta varit möjligt med en internrekryterad chef. Kanske, kanske inte? Den här chefen kom inte från egen organisation men hade ändå en viss kunskap av verksamheten och hade hela tiden ett bra förtroende hos koncernchefen.

26 aug

By

Företagsledare, se till att vårt näringsliv är konkurrenskraftigt även i framtiden

26 augusti, 2011 | By |

Svenska företag skulle kunna vara mycket effektivare. I många ledningsgrupper råder oklarhet och bristande tillit mellan cheferna. Det innebär att många strategiska beslut aldrig blir av och många möjligheter går förlorade.

Många ledningsgrupper i större svenska företag fungerar inte på allra bästa sätt. Undersökningar som vi inom företaget Ledarskaparna genomfört visar att ofta är det gruppens inbördes förhållanden, arbetsordning och tillit mellan gruppmedlemmarna som är orsaken.

Bristerna i hur ledningsgruppen fungerar blir uppenbara när konkurrensen hårdnar och företaget står inför viktiga strategiska vägval. Vi ser också genom våra undersökningar och av erfarenhet att orsakerna ofta är annat än för låg kompetens i ledningen.

Alla i ledande ställning, i styrelser och VD-nivå bör därför ställa sig några viktiga frågor:

  • Är ledningen för det här företaget ett högpresterande team?
  • Bildar de högsta cheferna en grupp som tänker strategiskt och innovativt?
  • Tar ledningen de steg som behövs för att företaget ska vara konkurrenskraftigt
    om några år?

Om frågorna inte besvaras med ett klart ja kan vi utgå från att företagets ledning inte arbetar optimalt. Det kan bero på att chefernas inbördes rollfördelning och beskrivningen av arbetsuppgifterna inte är tydlig. Det kan finnas andra oklarheter i vad ledningsgruppen ska göra eller hur befälsordningen ser ut. Allt sådant stjäl energi från det viktiga, strategiska och framåtblickande arbetet.

Det är viktigt med effektiva medarbetare. Men eftersom medarbetarna gör som cheferna gör och inte som de säjer, så får vi inte effektiva medarbetare så länge cheferna inte fungerar som goda förebilder Om ledningen istället är framåtblickande, strategisk och öppen blir det normen för övriga medarbetare. Då har företaget större chans att bli konkurrenskraftigt.

Att högsta ledningen verkligen kan leda företaget spelar också roll för möjligheten att rekrytera unga talanger. En välutbildad ung man eller kvinna väljer naturligtvis inte att göra karriär i ett företag med oklara ledningsförhållanden. För att attrahera och behålla talangerna måste ledningen ha en tydlig roll- och ansvarsfördelning.

Samtidigt är inte problemen värre än att det går att göra något åt. Det finns en relativt öppen attityd i svenskt näringsliv som bereder väg för den som vill förändra och förbättra. Den företagsledning som lägger tid och resurser på att göra sin ledningsgrupp effektiv får snabbt mycket i utbyte; strategisk och framåtblickande planering kommer i förgrunden, medarbetarna blir effektivare och topptalangerna söker anställning.

Det svenska näringslivet kan inte förlita sig på de fördelar vårt land hade tidigare. Chefer och ledare måste se till att de bildar ledningsgrupper som blir högpresterande team. Genom att odla tillit och tydlig arbetsfördelning kan de därigenom leda sina företag framåt och försäkra Sverige om att vi har en plats i den globala ekonomin.

05 aug

By

Krock: prestationsstyrning och snabb anpassningsförmåga!

5 augusti, 2011 | By |

Jag ser risken för krocken komma allt närmare, både i branschtidningar, i böcker och hos våra kunder. Är det ingen annan som ser det? I så fall är de få och tystlåtna.

I grunden finns det en inneboende motsättning mellan det sista modet av hårt strukturerad performance management och de allt hårdare kraven på snabb anpassningsförmåga i verksamheten. Performance management eller prestationsstyrning som vi i Sverige kanske borde kalla det blir alltmer populärt och den ena mer sofistikerade metoden än den andra sjösätts nu för fullt både i privat och offentlig sektor. Performance management ”experterna” pratar sig varma om att ha strukturerad järnkoll på vilka projekt och aktiviteter man ska genomföra för att nå sina individuella prestationsmål. Detta fungerar säkerligen lysande i en värld där man vet att de individuella målen är de riktiga och stabila över tid.

Kruxet är att kravet på snabbare anpassningsförmåga ökar kontinuerligt och individuella mål och aktiviteter som sätts i början av året lätt kan bli obsoleta efter t.ex. ett halvår. Nu menar jag inte att man ska släppa målstyrning och springa på kortsiktiga ad-hoc bollar till höger och vänster. Det jag menar är att den hårt strukturerade prestationsstyrningen lätt hämmar förmågan att våga prova nya och annorlunda ”aktiviteter”. Viljan och förmågan att använda ”trial and error” lärande på ett förnuftigt sätt sänks.

Bob Johansen (Institute for the future, San Fransisco) är tydlig med att förmågan att våga prova och göra fel i praktiken är en viktig ingrediens i framtidens ledarskap (läs gärna ”Ten New Leadership Skills for an Uncertain World”, Bob Johansen). Hans resonemang går ut på att det är bättre att göra misstag ofta, se till att de blir billiga och lärorika istället för att planera projekten i detalj för att sedan konstatera att när man väl kommit igång med implementeringen i organisationen är förutsättningarna helt förändrade. Precis det här känner jag igen från flera exempel i företag jag träffat bara sista året – när man väl ska skrida till verket stämmer inte kartan med verkligheten. Kanske känner du igen dig själv?

Hur blir det då med anpassningsförmågan och viljan att argumentera för andra aktiviteter än de tidigare överenskomna, om medarbetare får extra bonus i en prestationsstyrning där man premieras av att följa strukturen och slutföra sina aktiviteter? Kanske går det inte att komma ifrån krocken eller motsättningen helt och vem vet kanske är dilemmat på ett sätt sunt? Men vad ni än gör så undvik att blir alltför komplex i den individuella prestationsstyrningen… Kommentera gärna!

29 jun

By

VD:ar biter sig själva i svansen!?

29 juni, 2011 | By |

Låt mig göra det klart från början. Jag inser att pengar är en viktig drivkraft för öka prestation i näringslivet och jag tycker det är helt rätt att högpresterande chefer med stort ansvar tjänar mycket pengar, t.o.m. riktigt mycket pengar. 

På Dagens Industris första sida kan vi idag läsa om att VD lönerna rusar. Om dessa börs VD:ar är värda sin lönerusning vet jag inte. En debatt kring just detta tror jag är föga konstruktiv. Däremot sättet de motiverar sina lönelyft för sin organisation och vilka signaleffter det ger är desto mer intressant att tänka till på. Peter Bardh i LO säger ”Ledare på den här nivån måste förstå att de är väldigt viktiga symbolaktörer” – jag hade inte kunnat säga det bättre själv. Bardhs folk har låtit SCB göra en undersökning på vad löntagarna anser är en rimlig chefslön, de menar att en VD i ett storföretag ska tjäna 97.000 kr i månaden. Enligt Dagens Industri är den faktiska lönen 969.000 kr.

Är ni med på digniteten i ledarskapsutmaningen? Hur ska ledningarna klara att minska det här glappet? Organisationens förtroende för att ledningen och VD gör rätt prioriteringar och har ett sunt omdöme är ju A&O när man ska få medarbetarna att själva vilja hänga med i effektivitetsprogram och kostnadsbesparingar. Igen, omdömet är det säkert inte fel på. Men… utan att referera till någon statistisk säkerställd undersökning utan mer till min egen magkänsla, kan jag tänka mig att 7-8 av 10 företag helt missar att på ett pedagogiskt sätt kommunicera lönenivåer såväl som kriterier för rörlig lön eller bonus. Jag är helt övertygad om att det tisslas och tasslas för mycket kring lönekriterier i svenska företag. Ett sätt att kyla ned den heta potatisen och ta bort en del energi läckage kan vara att tydliggöra hur vi belönar och vad det är som styr lönen. 

Så, hur kan man göra det utan att det blir en massa statistik möten med löneutrymme tabeller? Kanske kan Performance management – som en del väljer att kalla  det – vara ett litet steg på vägen? Eller är detta mer eller mindre ett ”amerikansk koncept” vi förgäves försöker få till i Jantelagens hemland? Hur fungerar det hos er och vad förslår du själv?

Kontaktinformation

Kontakta oss:

Följ oss: