Image Image Image Image Image Image Image Image Image

Blogg - Sida 3 av 9 - Ledarskaparna

15 jan

By

Tänk dig en organisation byggd på medarbetarnas behov

15 januari, 2015 | By |

blogg jan15Jag kan inte släppa uppgiften om att endast 16% av våra medarbetare trivs och är engagerade i sitt arbete (i världen 13%; se tidigare blogg). Jag tänker vad trist det måste vara för resten att spendera så mycket tid på jobbet och önska att man egentligen var någon annanstans. Vad går inte förlorat för företagen vad gäller engagemang, kreativitet mm. Helt enkelt resursslöseri. Vad skulle behövas för att ändra denna siffra?

Tänk om man kunde skapa organisationer där alla eller i alla fall flertalet:

  • Kom till jobbet med liv och lust
  • Kände sig lyssnade till, sedda och bekräftade
  • Kände att de bidrog och kunde påverka företagets resultat
  • Att alla var jämställda vad avser beslut, dvs. alla var betrodda att kunna fatta bra beslut för företaget
  • Att hierarkier som bygger på rädslor var borta
  • Att de bakomliggande antagande till värderingarna byggde på
    • Allas lika värde
    • Människor är i grunden goda och vill väl, tills motsatsen är bevisat
    • Det finns inte bara 1 lösning till en utmaning eller problem
    • Man kan utvecklas på sin arbetsplats
    • Man kan ha roligt på jobbet

Ja jag kan tänka mig att du nu tänker, nu har karln helt flippat ut och blivit en ”New age-are”. Vad är det för flum han skriver om. Men tänk om detta är nästa nivå av företagsutveckling. En utveckling som gagnar alla. En utveckling som följer vår medvetenhetsutveckling om en bättre värld på många plan. Många företag jag känner grubblar mycket kring hur nästa nivå av ledarskap skall se ut. Vi ser att färre och färre av dagens unga vill bli chefer och ännu lägre procent hos kvinnor. Dagens chefer och kanske ännu mer min generations chefer är inte en förebild som attraherar dagens unga.

Faktum är att jag har läst en mycket intressant bok under julhelgen där författaren forskat kring företag som lever enligt ovanstående riktlinjer och skapar helt fantastiska resultat. Jag har blivit mycket inspirerad av boken och kan absolut tänka mig att delar av tankarna skulle behöva appliceras i dagens företagskultur för att höja engagemanget bland medarbetare. Jag tror inte det är lätt. Det kräver oerhörd mognad och vilja hos högsta ledningen. Det kräver uthållighet och konsekvens. men samtidigt ser man av exemplen i boken att de som vågar och fullföljer får oerhörd mycket tillbaka både i form av ekonomiska resultat och människor som växer i organisationerna. Man måste inte ta hela klivet på en gång utan pröva sig fram i små steg. Kineserna har ett bra ordspråk för detta ”vi skall gå långt därför tar vi små steg”.

Boken heter ”Reinventing organizations – a guide to creating organizations inspired by the next stage of human consciousness” av Fredric Laloux. Tyvärr finns den inte på svenska ännu. Kolla gärna författarens website.

01 dec

By

Saffranstid – tid för dina tankar

1 december, 2014 | By |

 

safranstidPrecis som saffran, är tid dyrbar. När gav du dig en stunds saffranstid senast?

Saffranstid är tid, bara för dig och dina tankar. Att sitta ner, låta tankarna klarna, hitta tillbaka till inspiration och vad som motiverar. Det blir lättare att skilja mellan det som är bråttom och det som är viktigt – viktigt på riktigt.

Eftersom saffranstid är gratis kanske du gör det till en vana – en liten stund, med en kopp the i handen, luta dig tillbaka, låt ögonen vila och tankarna klarna.

Kanske känner du blandade känslor inför julen? Mycket som ska göras, inte alltid så lätta relationer i alla de olika grupper du rör dig i… kanske någon i din närhet som inte mår så bra? Om man skrapar lite på ytan finns det vara något som skaver i de flesta arbetsgrupper och familjer. Med lite distans klarnar mycket och orken kan komma tillbaka.

En annan slags saffranstid,

I väntan på tåget. Stänger av mail, sms, facebook, spel eller andra ”störande moment”, sätter på min favoritmusik – och bara njuter. Och om du undrar, jo det har hänt att jag missat tåget… för att jag helt enkelt var så inne i mig själv och musiken. Senast för ca en månad sen… Det var nog meningen. En hel kvarts saffranstid alldeles till skänks.

Tid har vi oftast ont om, och den ”trista sanningen” är att ingen annan kommer ge vare sig dig eller mig, tid till skänks. Vi måste skapa utrymmet själva. Och då är det bra att börja med små stunder, ”stulna” lite här och var.

Ge dig själv en julklapp redan innan jul, liten i tid, alldeles gratis och väldigt dyrbar – en stunds saffranstid.

 

27 nov

By

När livsvisdom blir ett handikapp

27 november, 2014 | By |

Det händer ofta att jag träffar chefer som säger ”om jag bara kunde byta ut vissa medarbetare så skulle jag kunna nå mina mål”, om de bara kunde ”springa lite fortare”, eller ”vara lite hungrigare”. Man sätter stretchande mål, eller anordnar tävlingar och blir frustrerade över att det inte får avsedd effekt. Inte ens nya Kärnvärden, eller Visioner eller Mission Statements fungerar för att motivera personalen till stordåd.

För de flesta människor är det under många år i livet viktigt att leverera bra resultat, att få visa vad man går för och få erkännande av chefen eller kollegorna. Och jag upplever att många företag är beroende av den drivkraften hos individerna för att kunna hålla dem engagerade. När den inte lägre finns så tappar företagen greppet om sina anställda och vet inte hur de ska motivera dem till att jobba effektivare eller ta egna initiativ till utveckling. När den 55-åriga säljaren hellre vill tillbringa tid med barnbarnen än uppnå sina säljmål så står man maktlös. Och de problemen kommer sannolikt att bli större ju äldre vi blir som befolkning och ju längre vi jobbar innan pensionen. Nya generationer når också tidigare än förr en större medvetenhet och känner sig inte längre motiverade av gamla sätt att belöna arbete.

Forskningen kring motivation visar att ju mognare jag är som människa desto viktigare är det att jag ser nyttan av det jag gör ur ett samhälls- eller kundperspektiv; att min personlighet kommer till uttryck; att jag samarbetar med människor som jag litar på och tycker om; att jag har autonomi; att jag känner mig kompetent och kan göra ett bra jobb. För att vi skall kunna motivera även de som kommit förbi medelåldern, och inte har samma bekräftelsebehov längre, behöver vi föra diskussioner kring vad som ger en känsla av djupare mening i arbetet och se till att arbetsprocesserna speglar det behovet. Vi behöver också utbilda yngre chefer till att förstå mer om personlighetens utveckling i ett livsperspektiv så att de inte aningslöst försöker motivera alla på samma sätt. Många företag ser idag över sitt ledarskap och sin organisation för att möta djupare behov hos sin personal, men hos många har den diskussionen inte ens börjat, och risken är att de kommer att tappa allt mer i konkurrenskraft framöver. Exempel på frågor som man behöver ställa sig är: Hur mycket vet vi om vad som motiverar våra medarbetare? Hur väl stödjer våra processer behovet av samarbete? Hur tydligt är kundnyttan i alla våra processer? I hur stor utsträckning har man inflytande i hur arbetet ska utföras? Hur mycket utrymme finns det för att personliga kvaliteter kommer till uttryck i arbetet? Ju mer öppet man kan diskutera dessa frågor desto lättare är det att skapa arbetsplatser där man trivs och vill bidra långt upp i åren.

17 nov

By

Vi vill att våra kunder ska bli bäst på att utveckla innovativa lönsamma organisationer där människor mår bra!

17 november, 2014 | By |

Filosofi_imageVi är nu inne i VUCA (Volatile, Uncertain, Complex och Ambiguous) värld. En värld som ger oss fler valmöjligheter än vi någonsin haft. Där det som var sant igår inte är sant idag. Där osäkerheten om vad som ska hända är större än någonsin och där förändringstempot ständigt dras upp.

En värld som snart ger alla möjlighet att vara alltid uppkopplade överallt. Där ungas värderingar och synsätt på världen inte är densamma som de gamlas. Där globalisering är verklighet och inte bara ett management uttryck.

För några år sedan var jag i Kina och fick möjligheten att träffa 400 kinesiska barn på en skola utanför Chen Yang i norra Kina. Jag fick också delta i workshops tillsammans med kineser och träffa svenska företagsledare verksamma i Kina. En resa som gav mig många intryck. Kineser är verkligen nyfikna! Copy Paste verkar vara en specialitet. Kreativitet och självständighet var väl inga framstående drag men det sakta öppnandet för västvärlden ger dom en inblick i att den världen finns. Bl.a. så är det varje år mer än 100 ungdomar från västvärlden (mest Europa och där svenskar är särskilt populära) som sprids ut på olika skolor för att lära barnen engelska. Vilka långsiktiga effekter kommer inte det att få?

Året efter åkte vi till San Fransisco och besökte bland annat Institute for the Future. Det var de som gav oss VUCA world. Det är ett av världens mest ansedda trendforskarinstitut. Man åkte inte oberörd därifrån heller kan jag säga.

Därefter fick jag möjligheten att lyssna på när PwC presenterade sin globala finansiella trendrapport vilken sa att den globala tillväxten förflyttar sig från norra halvklotet till det södra. Där Afrika har 7 av de 10 länder som har snabbast växande BNP.

Sammantaget fick detta oss att stanna upp och ställa oss frågan: ”Kan vi i Norden leda och driva företag på samma sätt i morgon som idag?”

Svaret för oss blev entydigt och NEJ. Vi kom fram till att:

  • Vi måste ligga närmare kunderna. Vi behöver vara så insatta i deras affär att vi kan hjälpa dem att tänka och ligga i framkant.
  • Vi måste bli snabbare på att få ut nya produkter och tjänster på marknaden. Även om de inte är färdigutvecklade. Annars kommer någon annan göra det före oss och våra produkter och tjänster redan vara gammalmodiga. Kanske det företaget kommer ifrån Afrika?
  • För att klara det måste vi utveckla innovativa kulturer där beslutsmandaten ligger långt ut i organisationen. Medarbetarna måste både våga tänka nytt och göra nytt!

Vilken möjlighet för oss svenskar! Enligt Engelhart Wentzel som gör kulturstudier på de flesta länderna i världen är vi svenskar det mest fritänkande folket i HELA VÄRLDEN. Vi är inte landet lagom. Vi är unika.

Ledarskaparna vill bidra till att våra kunder utvecklar en kultur som är konkurrenskraftig även i en global konkurrenssituation. Vem kunde tro att Kinesiska Geely skulle köpa Volvo för så sent som 10 år sedan. Kanske var det mest för att kunna köra Copy Paste och införa detta på den kinesiska marknaden men nu pratas det också om att etablera kinesiska företag utomlands. Personligen tror jag Sverige kommer vara ett av de första länderna där detta sker.

Och när kommer Afrikanerna?

Vi behöver alltså utveckla innovativa kulturer där:

  • Alla tänker på och åt kunden
  • Där det ständigt kreeras nya idéer till produkter och tjänster.
  • Där de nya idéerna inte stannar vid bra idéer som idag utan snabbt omsätts i konkret agerande på marknaden.
  • Där chefer och medarbetarna förstår vilken helhet de jobbar i så att de kan ta initiativ och ansvar i den riktning och inom de ramar som ledning satt upp.
  • Där Ägare, Vd och ledning är trygga i sig själva och har modet att delegera befogenheter och våga berömma misslyckanden.
  • Där VD och ledning ser till att organisationen utvecklar ”business as ususal” och själva koncentrerar sig på mer långsiktig utveckling.
  • Där det framgår tydligt hur kopplingen mellan individ/gruppmål och företagets lönsamhet ser ut.
  • Där ledningen klarar av att jobba på en mer långsiktig nivå. Både kommunikativt och förståelsemässigt.
  • Där ledningen klarar av att prioritera mellan allt långsiktigt man vill/måste göra och implementera nya strategiska satsningar på ett sätt som gör att det snabbt blir action i hela organisationen. Och det i en starkt decentraliserad organisation.
  • Där förändring inte är ett Change managementbegrepp utan ett konstant faktum i varje chefs vardag.
  • Människor mår bra. Gör de inte det kommer inte företaget klara av att hålla det tempo som behövs. Det krävs helhetsförståelse och personlig trygghet för att kunna ha modet att både tänka nytt och göra nytt. Särskilt hos cheferna. Personlig prestige får inte stå i vägen.

Vem är det då som gör detta möjligt?

Allt hänger till syvende och sist på ägare och VD. Det är de och deras agerande som avgör om detta blir verklighet eller ej.

En VD som har modet att tro på sig själv, den mission som företaget har och människorna i organisationen.

11 nov

By

VD Barometer resultatet fick hela Årets VD gala på Berns att fundera!

11 november, 2014 | By |

vd baromTvärtemot vad många trodde, fokuserar VD inte på Kunder, Hållbarhetsfrågor och Medarbetarengagemang. Det blev nästan tyst i salongen när jag presenterade några av våra mest intressanta findings i VD Barometern 2014. Årets VD kväll igår var förresten en intressant tillställning när fyra vinnare utsågs i kategorierna Årets unga VD, mindre företag, mellanstora företag och stora företag. Läs om vilka som vann och om juryns motivering http://www.mynewsdesk.com/se/motivation-se/pressreleases/aarets-vd-2014-utsedda-1082120. Nu till tystnaden på Berns. Även jag och kollegorna som dagligen träffar VD:ar blev överraskade över att VD:s mentala fokus såg ut som det gör i VD Barometer svaren. Med tanke på att tempot hela tiden skruvas upp och att även VD:ar – eller kanske främst dem – upplever en tidsbrist kan jag förstå att hållbarhetsfrågor prioriteras bort i den hektiska vardagen. Jag kan även ha viss förståelse för att medarbetarengagemang inte ligger i topp bland VD:s tankar (mentala fokus), även om jag tycker det är tråkigt. Men… det som helt klart kräver extra funderingar är att de tänker såpass lite på Kunder när Försäljning är det som de i första hand fokuserar på. Är detta ytterligare ett exempel på att vi i Sverige verkar vara långt långt mindre kundorienterade i jämförelse med andra länder (se www.sverigestudien.se )?

Tillbaka till Medarbetarengagemang. På frågan om vad de anser är det viktigaste utvecklingsområdet för att skapa tillväxt i företaget de leder, kommer engagemang hos medarbetarna näst högst. Endast affärsutveckling/sälj kommer högre. Alltså. Det utvecklingsområde de menar är näst viktigast är något de själva inte prioriterar och tänker på. En ekvation som är svår att följa. Eller hur? Jag har några gissningar till förklaringar men jag och kollegorna är riktigt nyfikna på att höra vad du själv tänker om detta!

Vad tror du att det kan bero på? Ser du några sammanhang som kan hjälpa till att skingra dimman? Läs VD Barometer rapporten om (www.ledarskaparna.se) du är nyfiken på fler findings och reflektioner från Mats Frid.

21 sep

By

Nomineringen till Årets VD – varför det är viktigt

21 september, 2014 | By |

isbergetJag träffar olika VD:ar varje vecka. Det är mycket som är olika i en VD:s vardag, mer än vad de flesta tror. Själva VD uppdraget skiljer sig åt, organisationerna de leder kan vara helt olika både i kultur och storlek. Just därför är det så fascinerande att 8-9 av 10 Vd:ar har samma fundering.  Jag kallar det just fundering, normalt är det ingen imponerande utmaning man talar öppet om. Det är något man förväntas klara av som VD. Deras fundering är hur de ska hantera det som händer under ytan i ledningsgruppen. Jag pratar inte om dolda agendor, även om det också förekommer. Jag menar VD:s förmåga att få personerna i ledningen att vilja- och sedan i praktiken hjälpa varandra med det gemensamma målet. Säkerligen låter det självklart. Men ni anar inte hur många ledningsgrupper det finns som är osäkra på det gemensamma målet eller vad som är prioritet ett om man ber dem konkretisera ett snäpp.
Det börjar ju här i ledningen, där man i handling visar för varandra och för organisationen vad som är viktigt. Några exempel: när vi ifrågasätter – gör vi det konstruktivt för att vi tror att företaget vinner på det eller gör vi det utifrån vårt egna behov eller rentav irritation? I vilken grad förstår alla innebörden i de prioriterade målen och vad man bör göra för att bäst bidra i ledningsgruppen? Vem vet, bidra mest kanske under en tid handlar om att skapa tidsutrymme för andra på mötena och själv ligga lågt med att rapportera från den egna enheten. För det är väl så jag (som ledningsgruppmedlem) skulle vilja att personerna tänkte i min egen enhets ledning!?
Nu till kopplingen Årets VD. Det finns för många företag som fortfarande jobbar i ”stuprörstänk”. Det fungerar allt sämre med tanke på att kunderna kräver mer helhetslösningar och innovativa tjänster eller produkter där ett smidigt samarbete mellan bolagets discipliner är en förutsättning.  Därför behöver vi fler Vd:ar med bättre förmåga att få sin egen ledning att vilja och i praktiken hjälpa varandra – det sprider sig till organisationen. Det är bolag som är fantastiska på detta vi vill lyfta fram i Sverige, eller hur!?
Det är alltså dags att hylla och uppmärksamma Vd:ar som har förmågan att få både sin ledningsgrupp och sin organisation att samarbeta smidigt mellan disciplinerna. Årets VD är ett viktigt event på det sättet att Vd:ar ÄR en grupp chefer som har stort inflytande och som i hög grad stakar ut hur bolagen ska ledas framåt. Gå därför in på http://åretsvd.se/nominering och nominera den VD du menar borde uppmärksammas och vara förebild för andra chefer! 10e november sker prisutdelningen – så att du vet det.

24 aug

By

Så får du fart på din ledningsgrupp

24 augusti, 2014 | By |

bok

Du har också möjlighet att lyssna på mitt föredrag som vi gjort i samarbete med Kontentan. För mer information se nedan.

Lyssna på föredraget

 


Med relativt enkla medel kan du få fart på din ledningsgrupp.

  1. Skapa gemensam syn på ledningsgruppens uppdrag. Dess Existensberättigande.
  2. Spelregler. Lika viktiga här som på fotbollsplanen. Jobba fram dem i gruppen.
  3. Tilliten – Med rak och ärlig kommunikation blir beslutsfattandet mer effektivt, kvaliteten blir bättre och det går snabbare att komma till beslut.
  4. Tydliggör mandat och beslutsprocess. Vem fattar besluten? VD eller gruppen? Ju mer gruppen känner att man tar beslut tillsammans desto mer kraft.
  5. Få tiden att räcka till i ledningsmötena. Prioritera och tydliggör vilka frågor Ledningsgruppen skall lägga tid på i mötena.
  6. Tydlig agenda. Tydliggöra vilka frågor på agendan som är Beslutspunkt, Diskussionspunkt, Informationspunkt. Grundregel – börja med Beslutspunkterna
  7. Vad är min roll? Tydliggöra var och ens roll och förväntningar på varandra.
  8. Sätt en tydlig grundstruktur. Tydliggör vad Ledningsgruppen ska fokusera på vid olika perioder i  året i en Årscykel.
  9. Planera hur strategiska beslut ska drivas. Underskatta inte förankring, att få medarbetare att förstå Varför beslut och strategier skall genomföras.
  10. Stå enade som grupp. Medarbetarna ser direkt om ledningen inte är enade, vilka som tvekar på att besluten kommer att genomföras. Bestäm er först i ledningen och prata ärligt om vad som krävs av var och en i gruppen, tydliggör vem som ska göra vad och när.
  11. Våga ta färre beslut och ta bort mål. Med färre mål och beslut desto enklare att implementera och få med sig organisationen hela vägen i mål.
  12. Säkerställ att styrmedel och incitament stödjer de beslut och arbetsprocesser som ska införas?
  13. Förebilder. Det fungerar som med föräldrar och barn – medarbetarna gör det ledningen gör inte vad de säger. Visa vägen i handling!

Genom kontentan kan vi erbjuda dig möjlighet att lyssna på mitt föredrag ”så får du fart på ledningsgruppen”. Den tar ca 35 min.
(OBS! du kommer att skickas till en sida där du får fylla i dina uppgifter och därefter får du ett mail med länk till ljudfilen. Får du inget mail inom ngn. min kontrollera om den hamnat i din skräpkorg).

Lyssna på föredraget

16 jun

By

Vad är viktigast, affärsstrategin eller företagskulturen?

16 juni, 2014 | By |

yingyangJag var hos en kund häromdagen. Inte vilken kund som helst, de växer extremt snabbt och tjänar samtidigt pengar. De har heller aldrig haft något behov av att låna pengar. Sedan har det långtifrån gått spikrakt enligt plan.

Under samtalet med grundaren tillika VD började jag att fundera på vad som varit den viktigaste framgångsfaktorn för dem. Är det affärsstrategin eller företagskulturen? Affärsstrategin kan förenklat beskrivas som en klockren timing i att ta tag i ett nytt och växande behov på marknad med pålitliga betalande kunder.  Företagskulturen å sin sida har ingredienser som; delegerat beslutsfattande, dynamisk organisationsstruktur, personal som ständigt letar efter nya lösningar tillsammans med kunderna. Man kan säga att de fortfarande drivs av typiska entreprenörsvärden och en tydlig vision. Nu vet jag att de vuxit sig så pass stora att entreprenörskulturen inte längre kommer att finnas med per automatik. Det ska definitivt bli spännande att följa dem framåt!

Men tillbaks till frågan. Vad är viktigast, affärsstrategin eller företagskulturen? Under samtalets första del tänkte jag mycket på deras strategi men efterhand som han beskrev hur konkurrenterna rätt snabbt kom ikapp och hur de själva hela tiden försöker förenkla för kunderna samt hur de lyckats att föra vidare initiativförmågan till alla delar av organisationen började jag glida över till kulturen. Det slog mig också att deras strategier kanske ibland varit mer efterkonstruktioner än långsiktiga planer. Att de helt enkelt tagit form efter det att nya initiativ lyckosamt testats i andra målgrupper och marknader.

En del av er tycker nog att det är ”error” i frågeställningen ovan, att självklart är både delarna lika viktiga. Jag kan hålla med om det, man kan likna det vid ying och yang. Men… om man lägger till ”i nuläget” i frågeställningen är jag övertygad om att det ena är viktigare än det andra. Tänk själv. Vad är viktigast i ditt företag i nuläget, strategin eller företagskulturen? Jag tror säkerligen att du har en uppfattning om vad ni behöver tydliggöra och lägga mer krut på. Det skulle heller inte förvåna mig om majoriteten av er säger, företagskulturen.

Det som däremot förvånar mig är, att företagsledningar – fortfarande i år 2014 – lägger ned så lite tid på att medvetet arbeta med sin företagskultur jämfört med sitt strategiarbete. Blir inte du förundrad? Hur resonerar din företagsledning tror du, har de en medveten balans i den fas ni nu befinner er i? Kommentera gärna!

30 maj

By

Hur engagerade är dina medarbetare, egentligen?

30 maj, 2014 | By |

rainbow_peopleOm vi börjar med att definiera engagerad som – ”Arbetar med passion, bidrar med idéer, tar initiativ och driver utvecklingen framåt. Är de enda som skapar nya kunder”.

Med denna definition, hur många procent av dina medarbetare kan leva upp till detta?

Enligt en undersökning (Källa: State of Global Workforce. (Gallup 2013) är resultatet för Sverige ca 16% (worldwide = 13%!).

Det betyder att 8 av 10 inte är engagerade på sin arbetsplats! Undersökningen säger att ca 11 % är aktivt oengagerade (De är inte endast missnöjda; de agerar även ut sitt missnöje och underminerar dagligen sin organisation genom handling).

Jag vet inte hur du reagerar på dessa siffror men jag blev ganska chockad. Jag tänkte om man bara kunde höja siffran med några procent vad skulle inte det kunna innebära för företaget och individerna i form av nöjdare kunder, nöjdare medarbetare, högre lönsamhet mm.

Eller är jag för naiv?

  • Hur är det hos er?
  • Hur skulle det se ut om du fick fler engagerade medarbetare än du har idag?
  • Vad tror du behövs för att åstadkomma detta?
  • Har ni frågat era medarbetare?
  • Tror ni att de tycker det är värt att vara mer engagerade i ert företag?

Vi har börjat mäta kulturen i företag och ser tre bidragande områden som skulle kunna höja engagemanget och därmed innovationskraften.

  • Organisationsnivån
    • Vilka förutsättningar finns i organisationen för att befrämja engagemang och innovation?
  • Gruppnivå
    • Finns det ett ledarskap som skapar delaktighet, initiativkraft mm.
  • Individnivå
    • Hur självgående och ansvarstagande är och tillåts en medarbetare vara? Finns det tid för reflektion och lärande.

Vi ser behov att ett ledarskap som skapar trygghet, en tillåtande arbetsmiljö där kreativitet uppmuntras och där det är tillåtet att göra fel. En ledare som vågar utmana, bryta mönster och har förmågan att fånga upp medarbetarnas idéer och som ser vad organisationen behöver befrämjar engagemang och innovationskraft.

Vi tror också att en organisation som befrämjar samarbete mellan organisatoriska enheter, är tydlig i vad företaget behöver för att vara framgångsrikt och uppmuntrar initiativkraft bidrar starkt till mer engagerade medarbetare.

Vad tror du?

25 apr

By

Varför sitter jag i ledningsgruppen?

25 april, 2014 | By |

katedralbygaren2Vi har totalt sett inom Ledarskaparna haft förmånen att utveckla över 300 ledningsgrupper. Den enskilt viktigaste åtgärden vi sett att ledningsgrupper borde säkerställa är att alla i gruppen har samma uppfattning om gruppens uppdrag. Vi intervjuar och genomför en enkät på alla ledningsgruppsmedlemmar i de grupper vi jobbar med. I över 95 % av dessa grupper har inte alla tillräckligt gemensam bild av uppdraget för att vara säker på att alla drar I samma riktning. Och har man inte det så riskerar det bli tvärtom…..

Ett exempel: tänk er ett av de stora byggbolagen i Sverige och dess Sverigeledning. Vid intervjun och på frågan om gruppens uppdrag/existensberättigande så fick jag följande svar av två olika personer i gruppen;

”Enkelt. Det är ett informationsforum. Jag får information av VD som bl.a. kommer från koncernchefen. Jag ger information om läget på min division. Chefen meddelar vilka beslut som är tagna sedan går jag hem och genomför dom”.
På följdfrågan: Men hur tycker du det funkar i er ledningsgrupp idag och vad tycker du ni behöver ändra för att bli effektivare?
Så kom svaret. Vi ägnar alldeles för mycket tid och tjafs åt onödiga diskussioner. Vi borde kunna korta ner mötena både till tid och antal.

Den andra personens svar: ”Vi har ett stort ansvar. Vårt uppdrag är att utveckla det svenska samhället. Vi ska utveckla framtidens boende och infrastruktur. Vi måste hela tiden ligga på framkant”.
På följdfrågan: vi ägnar alldeles för mycket tid åt rapportering och information som man kan läsa på intranätet eller via mail. Vi borde ägna mer tid åt strategiska diskussioner och långsiktiga beslut.

Tror ni de har samma förväntningar på ledningsgruppens möten?
Kommer någon gå därifrån med samma budskap till sin organisation?
Får de samma energi från mötena?

Vad händer i nästa led? Vår erfarenhet är att otydligheten skickas neråt i leden. Man skickar ett problem neråt genom att en grupp får ett budskap medan den andra ett helt annat. Vilket slags samarbete leder det till? Vad är det som gäller egentligen?

Vår upplevelse är att de flesta ledningsgrupper är lite vilsna. Det finns ett spann emellan där man är och där man tycker sig vilja vara. Vissa ledningsgrupper uppträder som ett informationsforum, där man möts för att avge information till VD (och ibland till de andra medlemmarna) för att VD skall fatta beslut.
I andra ändan finns de strategiska ledningsgruppen som har utvecklat både det interna samarbetet och sättet att arbeta. Även om det även där är VDn som formellt fattar besluten så finns det en ambition att alla sitter i samma styrhytt och gemensamt fattar besluten som bäst gagnar företaget som helhet.
De Ledningsgrupper som vi möter ÄR på ett ställe, Vill något annat och kanske BÖR vara på ett tredje.

Kontaktinformation

Kontakta oss:

Följ oss: