Image Image Image Image Image Image Image Image Image

Warning: Trying to access array offset on value of type bool in /www/webvol24/w8/4yi7fuqgqtlzkyd/ledarskaparna.se/public_html/wp-content/themes/district/functions.php on line 1617

Blogg - Ledarskaparna

05 okt

By

Makten vi har och vad den gör med oss

5 oktober, 2018 | By |

Neuroleadership Summit 2018 i New York pratar vi om makt. Definitionen på makt, hur den kan användas och missbrukas, samt vad den gör med dem som har makt. Det visar sig att det händer något i hjärnan hos individer med konstant makt över tid. Det här är spännande och jag ska försöka sammanfatta lite av vad hjärnforskningen säger om begreppet.

Att prata om makt i chefsgrupper blir lätt laddat. Vi har ett komplicerat förhållande till ordet och det klingar inte odelat positivt. Att prata om beslutsmakt och informationsmakt, om hierarkisk makt eller annan makt är svårt. Makt som begrepp i sig har en negativ klang och det är synd. Som ledare och chefer har vi makt och det ska vi tala om. Vi ska också använda den, bruka den. Det är en del av det uppdrag vi fick när vi blev ledare eller chefer. Att missbruka sin makt är dock något helt annat, det ska vi passa oss för.

Forskningen under konferensen inom Neuroledarskap definierar makt som ”asymmetrisk kontroll över värdefulla tillgångar”. En obalans över tillgångar, där ordet tillgångar kan vara resurser, människor, kapital, information, färdigheter, etc. Makten kan skifta från situation till situation och som individ kan jag uppleva makt i vissa sammanhang och grupper och mindre makt i andra. Som barn kanske jag gör flest mål av alla i fotbollslaget, det ger mig makt och status. Som tonåring kanske jag kommer från en familj där vi har råd med dyra kläder och resor, det ger mig makt och status. Som vuxen kanske jag är chef och leder och fördelar arbetet på min arbetsplats. Det ger mig makt och status. Och motsatsen i de tre exemplen motsvarar maktlöshet.

Vad som är intressant är att det händer saker i hjärnan hos människor med makt. De personerna tenderar att förflytta sitt fokus från människor till mål och om de inte är medvetna om detta, kan de tappa delar av förmågan att se andras perspektiv, se konsekvenser genom andras linser. Makt isolerar, pratas det om på konferensen.

Man ser också att optimism och tilltro till att det kommer att gå bra, ökar i takt med ökad makt, vilket i sin tur innebär att man blir mer riskbenägen. Och med ökat risktagande, ökar fönstret till nya insikter och innovation, vilket i sin tur kan ge än mer makt och status. En positiv cirkel. När vi ger team mer makt och inflytande över beslut, vägval och arbete, stärker vi alltså innovationskulturen. De med hierarkisk makt bör alltså släppa sin makt till teamen för att främja innovationskraften.

Tillbaka till vad makt gör med oss som individer; studier visar att hjärnaktiviteten hos personer med makt ökar vid konflikt och stress. De agerar. Hos personer utan makt minskar hjärnaktiviteten. De riskerar att paralyseras. Överlag har individer utan eller med låg makt, högre stresshalter och högre blodtryck än de med hög. Över tid har maktlöshet hos individer inom våra organisationer förödande konsekvenser; håglöshet, bristande motivation, bristande handlingskraft. Vanmakt. När vanmakten smyger sig in bland våra medarbetare får vi inte den utväxling, det engagemang, den kollektiva intelligens som egentligen finns vilande i organisationen.

Vad finns det då för lösningar att tillgå för en mer demokratisk fördelning av makt i organisationer och företag? Kortfattat handlar det om allt från att se över en hierarkisk organisationsstruktur, beslutsprocesser, autonomi för individer och team, bygga tillit och se till att vi har samsyn kring syfte men frihet att välja vägen dit. De två nyckelord lyfts fram vid presentation av forskningsresultaten är Involvera och Fördela ansvar. Där bör vårt fokus som ledarskapsutvecklare ligga!

05 okt

By

Ledarskaparna slår ett slag för ett Growth mindset

5 oktober, 2018 | By |

 

Arbetet som Ledarskapare har sett lite annorlunda ut de senaste dagarna.

Jag och en kollega deltar på en konferens om neuroledarskap i New York.  Här får vi lyssna på de skarpaste hjärnorna inom hjärnforskningen, kopplat till ledarskap och organisations-utveckling. Ledarskaparnas förväntningar på konferensen har såklart varit skyhöga! Vi vill alltid lära oss nya saker, nätverka och skapa förutsättningar för att göra nya affärer. När en Ledarskapare står framför dig och ditt team eller ledningsgrupp, vill vi att ni ska känna förtroende för vår kunskap. Och vad är då bättre än att få kunskap direkt från hästens mun?

Temat för konferensen är change och framtiden. En fråga alla vill ha svar på här på konferensen, är hur ledare och chefer kan tänka och leda smartare med insikt om hur vår biologiska hjärna fungerar. Vi får inga klassiska verktyg under föreläsningarna. Inga listor med ”så här ska du göra för att bli en bättre chef”. Istället planterades ett mindset de kallar för ett growth mindset. Kortfattat handlar det om hur vi kan anpassa oss till ständiga förändringar genom att tänka och kommunicera enligt några mycket basala regler.

Ett growth mindset påverkar två nivåer – individnivå och organisationsnivå. Forskningen visar att människor som lär sig av sina misstag, reflekterar över sitt arbete och vad som har gått bra och var man körde i diket och klargör vad man vill förändra till nästa gång, lyckas bättre eftersom de har lättare att anpassa sig till ett ständigt förändrat arbetssätt, omorganisationer, uppstart av nya projekt mm. Hört det förut?

Jag med! Vi vet att vi alla behöver hantera en ständig förändring, både privat och på jobbet.

På organisationsnivå innebär ett growth mindset att högsta ledningen agerar utifrån att samtliga medarbetare har en potential att lyckas på arbetet. Det innebär vidare att organisationen investerar i utveckling och det innebär att performance models mäter förbättringar, inte resultat.

Den allra viktigaste lärdomen till att lyckas med CHANGE är att fokusera på att lära sig av sina egna och andras misstag.

Och ledningsgruppen på Neuroleadership institute, med gurun David Rock i spetsen, hur jobbar de själva? Jo, på ledningsgruppsmöten går de alltid laget runt och delar med sig av det som gått bra sedan sist, nyheter,  och  de korar ”månadens misstag”.

Jag har i många år uppmuntrat organisationer och ledare att införa ”fuck up meetings”. Därför kändes mycket tillfredsställande att få det validerat idag. Direkt från hästens mun… Här vill jag utmana dig som läser detta. Hur kan Du skapa förutsättningar (mod, vilja och fokus) på din avdelning så att ni börjar prata om misstag? När ska du börja? När ska du skriva in det i din kalender?

Hör av dig om du vill diskutera mer.

17 nov

By

Hur många och vilka ska vara med i ledningen?

17 november, 2017 | By |

Det är rätt konstigt att det inte skrivs mer om hur man bör resonera kring ledningsgruppens sammansättning. Har ni fel sammansatt ledning räcker det inte med en glasklar strategi, var så säker – jag har sett det massor av gånger. Här får du några tips på hur du kan undvika en del av misstagen vi ser.

Utgå från uppgiften ledningsgruppen ska lösa de kommande åren
Det är typiskt två saker som gör val av sammansättning svår. Dels att man som vd har med sig ett arv i form av personer som tar det för givet att de ska vara med i ledningen. Dels att man har ett tryck från personer som tar till alla möjliga knep för att komma in.

Hur man än vrider och vänder på det har ledningsgruppen en uppgift att lösa, låt just detta vara utgångspunkten. Så vilka frågor är kritiska för att lösa uppgiften? De personer som genom sin kompetens eller roll i organisationen bäst bidrar i de kritiska frågorna är såklart heta kandidater.

Less is more! Våga håll emot och börja hellre med några få
Jag vet inte hur många gånger jag coachat vd:ar i att orka hålla emot trycket att utöka ledningen. Många frågar ”hur många ska man vara”. Såklart varierar det beroende på ledningsgruppens syfte. Samtidigt är ett ärligt svar på frågan, mellan cirka sex och nio personer i något större organisationer. Generellt sett.

För varje person som tillkommer blir det svårare att bygga en stark tillit och att hålla ihop ledningsarbetet. Du vinner mycket på att börja med en liten grupp och sedan ta in de personer som ni efterhand ser behövs för att lösa uppgiften. Kom ihåg att det inte bara är du som ska investera tid i att bygga relation med ny medlem, det gäller alla andra i ledningen också!

Det är inte position man får, utan istället en uppgift att lösa
I en del ledningsgrupper har medlemmarna ett prestigelöst förhållningssätt till sitt medlemskap och fokuserar istället på vad de kan bidra med för att lösa uppgiften. De ledningsgrupperna klarar att ställa om till nya förutsättningar snabbare. Att vara följsam i olika faser och utmaningar är en framgångsfaktor.

Då menar jag inte att man ska byta personer så fort problemställningarna ändras. Men att ständigt vara tydlig med att ledningen är sammansatt utifrån vilken uppgift den har att lösa – och att den uppgiften kommer att ändras över tid – ger mer fokus på uppgiften än på positionen.

Hur tar du reda på om det är en Jag- eller Vi-person?
Fundera på vilka frågor du kan ställa för att ta reda om personen helst vinner som lagmedlem eller som individ. Många gånger kan en Vi-person med sämre kompetens fungera bättre i ledningen jämfört med en Jag-person med högre kompetens.

Ju mer enhetlig ledningsgruppen agerar desto bättre är oddsen för att klara att driva igenom förändringar på ett smidigt sätt. Det räcker med att en person ”kör sitt eget race” för att organisationen upplever en spretighet. Underskatta inte kraften i en enad ledning!

09 okt

By

Vi måste prata om det. Vi måste prata om mobbning av chefer!

9 oktober, 2017 | By |

När Christina Björklund beskriver mobbning av chefer på jobbet använder hon ordet ”rovjakt”.

Vad får du för bild i huvudet när du tänker på jakt? Jag ser ett jagat djur, svettig i pälsen och med ångestfyllda ögon. Som springer för att rädda sitt liv.

Hjärnforskare kategoriserar mobbing som ett trauma. Ett trauma är ett resultat av en chockartad och smärtsam upplevelse som skapar så mycket stress och känslor att de är mycket svåra att hantera. Som du troligtvis bär med dig resten av ditt liv.

Mobbning, i alla dess former, är fördjävligt. Så långt är vi alla eniga. Men sedan går meningarna isär.

Många är de som tänker att tiden läker alla sår, för att till sist göra oss starkare. Precis som om man ska säga ”Tack! Tack för att jag fick vara med om att bli utfryst, förtalad och exkluderad”! Jag har själv tänkt så. Peppat chefer att sätta sig på hästen igen. Bett dem reflektera över lärdomar. Lagt locket på egen skamlig erfarenhet.

Andra förstår att man måste sätta stopp för rovdjursjakten, redan innan bössorna laddas. Problem nr ett är att en mobbad chef skäms för att prata om att bli utsatt för mobbning. Det ingår ju i det informella chefskontraktet, att chefer ska stå ut med att bli kritiserade och ifrågasatta. Problem nr två är att många organisationer accepterar mobbning av chefer. Att acceptera är att inte säga stopp. Att ställa sig åt sidan när drevet går. Att hoppas att det går över. Att hoppas att den mobbade säger upp sig. Eller till slut går i pension.

Jag som arbetar dagligen med utveckling av chefer och organisationer, får en rejäl tankeställare av att lyssna på Christina Björklund. Det är någonting med de snälla organisationerna som skaver. Snällhet och konflikträdsla. Inte en klockren kombo. Jag upplever det som att Christina kastar en boll till mig. ”Varsego´, här får du empiriska data om chefsmobbning. Vad tänker du som ledarutvecklare göra med det”?

Christina, jag tar bollen! Jag kommer att prata om det här på alla ledarprogram, i alla ledningsgrupper och i all chefscoaching. Jag ska försöka att inte hytta med näven. Jag ska göra mitt bästa för att ställa frågor. Jag ska beskriva, att den konflikteskalering som sker i alla andra konfliktsituationer, d v s att konflikten trappas upp i olika steg över tid, inte gäller för chefsmobbning. För pang! Redan dag ett som ny chef på jobbet kan drevet vara där.

En kollega till mig förklarade för mig hur medarbetare i fungerande arbetsgrupper beter sig. ”De skvallrar gott om varandra” sa hon självklart. Vi behöver dra igång en rörelse i team som skapar det goda skvallret! Dela bilder av vad som fungerar och inte fungerar på jobbet. Göra både trivsel och missnöje pratbart. Vi måste sätta stopp för rovdjursjakten innan bössorna laddas.

Ta gärna kontakta om du är nyfiken.

26 sep

By

Varför ska teamet få ta en del av mitt ledarjobb?!

26 september, 2017 | By |

Du har en roll som chef.

Kanske har du personalansvar. Kanske leder du projekt och leder personal utan att vara deras lönesättande chef. I ditt uppdrag ingår att både leda dig själv och att leda andra. De flesta chefer med personalansvar har någon gång tänkt på hur lätt allt skulle gå, och hur mycket arbete som skulle bli gjort, om man slapp hantera alla personalfrågor.

Det svåraste är oftast inte att själv utföra en arbetsuppgift. Många chefer vittnar om att svårigheten ligger i att ansvara för att andra gör sitt. Inte bara att få arbetsuppgifterna gjorda, utan i rätt tid och på bästa sätt som mindset.

Låt oss leka med tanken att du just nu upplever att du har kört fast med din arbetsgrupp. Du känner dåligt samvete för att du prioriterar de långsiktiga målen, du springer på möten och inte finns närvarande för personalen. Eller vice versa. Du tänker att det löser sig, för att alla kör fast ibland.

Har du lite tid över, kanske du slår upp en chefstidning och plöjer igenom en artikel om ledarskap. Just den här tidningen skriver om vikten av att ge feedback till sina medarbetare. Du bestämmer dig för att börja med det, det låter lätt, och i artikeln presenteras fyra kortfattade råd.

Roas du av att läsa ledarskapsartiklar kanske du är med i webnätverk och får den senaste forskningen mailat till dig. Du läser om forskare som nu verkar ha kommit på att det är organisationens microsystem, eller team, som man ska satsa på. Du hinner reflektera över din egen roll som chef – behövs jag inte längre? Du minns också ett frukostseminarium du var på, som handlade om de yngre generationernas krav på arbetsgivare. Att de vill ha en stor frihet i att kunna jobba självständigt. Att de förväntar sig att få sätta egna mål. Att de vill bli coachade och inte styrda.

Du har rätt. Det skrivs väldigt mycket om team just nu, och många använder ord som ”självstyrande” och agila team.

Var lugn. Vi kan förklara för dig att du inte behöver vara orolig. Du kommer inte att förlora ditt ledarjobb bara för att du satsar på ditt team eller din avdelning. Du kommer att kunna vara en bra chef även för unga. Och feedback funkar, men inga råd i världen kommer att hjälpa dig om du inte vill eller vågar.

Att jobba med att utveckla din projektgrupp, din ledningsgrupp eller ditt arbetsteam kommer att innebära att du utvecklas. När du bestämmer dig för att satsa på att utveckla ditt team, bestämmer du dig för att ge dig själv ledarutveckling. Du bestämmer dig för att lyckas ännu bättre som chef.

Vad vi på Ledarskaparna menar med självstyrande team handlar inte om att reducera dig i din ledarroll. Det handlar om att ge dig draghjälp av lika många personer som det finns i gruppen.

05 sep

By

Social förmåga ger 100% effektivare team

5 september, 2017 | By |

Våra empiriska slutsatser i vår bok ” 150 ledningsgrupper senare – vår bild av en dold potential” har nu fått akademisk kredibilitet i boken ”kunskapsintegration”. Vi belyste fallgroparna många ledningsgrupper fastnar i, och som hindrar dem att bli högpresterande.

  • Skapa gemensam syn på ledningsgruppens uppdrag, eller om man vill Existensberättigande. Vi ser alltför många som inte delar samma bild och inte heller pratar om detta.
  • Skapa Tillit med rak och ärlig kommunikation blir beslutsfattandet mer effektivt, kvaliteten blir bättre och det går snabbare att komma till beslut. Det behövs trygghet i gruppen för att alla skall ”våga” säga vad de menar och mena det de säger.
  • Tydliggöra mandat och beslutsprocess. Är det VD eller gruppen tillsammans som fattar utifrån helhetens bästa? Ju mer gruppen känner att man tar beslut tillsammans desto mer kraft.
  • Tydliggör vilka frågor Ledningsgruppen skall lägga tid på och lägg tid på dessa. Få tiden att räcka till i ledningsmötena och ägna er åt det som ger värde för organisationen.

Även författarna i boken kunskapsintegration pekar på några intressanta faktorer som hindrar framgång hos grupper. Vi läser boken med stor igenkänning. Vi läser också delar som ger en dålig smak i munnen, och som triggar oss i vår övertygelse att grupper behöver träna på att utveckla synergi! Författarna lyfter forskning som visar att resultatet i en grupp ofta blir SÄMRE än när teammedlemmarna får jobba individuellt. Det säger alltså att genomsnittsteamet inte tillför något extra till individernas egna specialistkunskaper, för grupperna lyckas inte skapa effektivt samarbete mellan individerna.

I boken lyfts fyra förmågor fram.

  • Relationsförmåga – Grupper med välutvecklade sociala relationer lade 100% mer fokus på uppgiften än outvecklade dvs. trygghet i teamet gav 2 ggr. mer effektivt! Denna förmåga har blivit allt mer uppmärksammat i forskningsvärlden. Se tex. Google studie.
  • Reflektionsförmåga – Team behöver ta tid för problemformulering för att vara bättre på problemlösning. Vi dyker gärna in i problemlösningar utan att först ha säkrat att vi ser på problemet med samma ögon. (Ser vi glaset halvtomt eller halvfullt?). Högpresterande ledningsgrupper lägger i snitt 20 ggr. mer tid på problemformulering än lågpresterande. Med andra ord så säkrar de att alla i teamet har en gemensam syn på problemet innan de börjar prata om lösningar. Nyckelordet här är lyssna för att förstå!
  • Representationsförmåga – Gemensam bild av syfte; vad, varför & hur. Både teamets och organisationens vad, varför och hur. Vad är ledningsgruppens roll i denna organisation? Vilket värde kan vi tillföra?
  • Integrationsförmåga – Det är individens attityd som är viktigt för framgång. Det finns inga perfekta lösningar, perfekta chefer, organisationer osv. utan alla måste bidra själv och anstränga sig, för att det skall fungera! En fråga som varje gruppmedlem bör fråga sig är ”Vad gör jag egentligen själv för att få detta team att fungera?”.

Författarna diskuterar också de individuella drivkrafterna till att vilja (och våga) samarbeta öppet och tillitsfullt. De visar att vi alla har defensiva beteenden som hindrar samarbete. Med defensiva beteenden menar de att individer i en grupp har svårt både att ta till sig ny kunskap och att ändra sin åsikt i frågor. Det ruckar nämligen den uppsatta självbilden som säger ”jag är kompetent, viktig och erfaren”! Vi är mer benägna att skydda självbilden, än att öppet och prestigelöst samarbeta med andra. Dessutom går det åt mer energi för att ta till sig nytt lärande (Khaneman system 1 & 2).

Till bilden hör också att vi människor är sociala varelser som har ett djupt och grundläggande behov av att bli accepterade av gruppen. Vi vill så gärna tillhöra ”stammen” att vi hellre håller med en kollega, än ifrågasätter dennes åsikter. Dessutom vill vi själva inte vill riskera att ifrågasättas, eftersom det krävs en stor psykologisk trygghet i en grupp för att man inte ska ta ifrågasättande av åsikter personligt.

Det som är en lättnad är att alla kan lära sig dessa förmågor.  Vi måste bara börja med att träna! Är du redo för att träna ditt team?

Roy Bartilson & Karin Gustafsson

23 nov

By

6 vanliga fallgropar i förändringsledning

23 november, 2016 | By |

Förändringsledning är nog det svåraste ledarskapet som finns. Inte i något annat sammanhang kommer våra olikheter fram på ett så tydligt sätt. Olikheter i värderingar, principer och normer och tidigare erfarenheter av förändringar och förändringsledare, individuell förändringsbenägenhet och inte minst, gruppens sammanhållning och förtroendet för dig som ledare som sätts på hårt prov. Allt i en enda stor röra, med en detonator i form av den initierande informationen som på några ögonblick tolkas av varje enskild individ helt utanför din kontroll. Tolkningar som inte helt sällan leder till lika många olika uppfattningar om situationen som antalet personer den berör.

Vare sig det gäller uppsägningar, kontorsflytt, förvärv, omorganisation eller bara ny kaffemaskin… I stort sett alla sammanhang utlöser förändring känslor hos människor, känslor som många dessutom har svårt att sätta fingret på och ännu mindre är beredda att prata om. Att hantera sådana situationer framgångsrikt ställer höga krav på ledarskapet.

I mitt arbete stöter jag ofta på liknande mönster. Orsaken är ganska enkel: i alla sammanhang handlar det om människor. Vissa gör det riktigt bra medan andra har det lite tuffare, men en sak har en majoritet av världens organisationer gemensamt. Stora mängder energi går åt till oro, spekulation, misstro, frustration och stress, mycket på grund av bristande förändringsarbete. Nedan följer några av de vanligaste fallgroparna som jag stöter på i organisationer.

Underskattning av förändringsstarten

Som chef och ledare vet du innan dom andra. Vet vad som skall hända, vad som måste göras, vad som behöver förändras. Du har bearbetat det ett tag innan det kommer ut. När det äntligen är ute, vill vi komma till skott och börja göra så fort som möjligt. Vi glömmer ofta att det är nytt för andra. Så ha inte för bråttom med att skrida till verket. Ge människor en chans att reflektera och involvera medarbetarna i dom centrala frågeställningarna. Resonera både individuellt och i grupp kring utmaningar, hur vi bäst går tillväga, vilka hinder som kan uppstå och hur vi bäst hanterar dom.

Otydligt ”Varför”

Ibland tror vi att ett brandtal, ett mail eller en presentation räcker. Känns bra inom sig själv i varje fall… Men kommunikation är svårt. Du får vara en oerhört skicklig talare om det skall räcka. Efter att medarbetare informerats om förändringar, spretar tolkningarna vilt. För lite fokus läggs på att skapa en tydlig bild av varför det vi skall göra behöver göras, vad bakgrunden är och vad vi skall åstadkomma på sikt. Se till att ”Varför” är glasklart, inte bara för dig utan även för andra. Försäkra dig om att alla förstår varför vi behöver göra det här.

”Det här är inga konstigheter”

Oftast är det ju inte det. Men att gå ut för tidigt med ett budskap om att allt är genomtänkt, att det inte finns några problem eller hinder och att saker och ting kommer gå som en dans, sänker ditt förtroende i organisationen. Som chefer kan vi aldrig förutse allt. Vi kan inte alla våra medarbetares vardag, deras uppgifter och processer. Vi vet heller inte deras personliga preferenser eller hinder för förändring. Det är omöjligt att överblicka alla möjliga konsekvenser av de beslut som fattas. Så om du ger en förespegling om att så är fallet, kommer människor att döma dig som naiv, okunnig och inkompetent.

För lite dialog

Beslut om förändring ligger i chefsrollen. Att få andra med sig på förändringen ligger i ledarrollen. Skickliga förändringsledare involverar medarbetarna i processen. Andra håller tummarna och hoppas att medarbetarna fattade vad dom skall göra, eller tror att budskapet dom levererade var så tydligt att det inte kan missuppfattas. Dialogen efter detonationen är avgörande, och allt för många chefer är inte tillräckligt tillgängliga efter detonationen. Många undviker dessutom att bjuda in till dialog, ibland av rädsla för att få en fråga man inte kan svara på. Kanske för att man själv inte är övertygad…

Är DU med…?

För att koppla an till punkten ovan; tro inte att du kan vara framgångsrik i att driva en förändringsprocess som du själv inte tror på. Vi läcker som såll. Andra ser igenom dig direkt. Se därför till att du har det du behöver, vet det du behöver veta och gillar idén innan du sätter igång. ”Skall jag gilla idén med att säga upp 30 procent av mina medarbetare?” kanske du tänker. Nej, du skall gilla idén att skapa förutsättningar för de resterande 70 procenten att ha ett jobb att gå till på lång sikt. Ditt eget mindset till förändringen är helt avgörande för hur du kommer att lyckas.

Det går inte över av sig själv…

En förutsättning för att acceptera förändring är att lägga det gamla bakom sig. Ibland kan vi tycka att vissa personer klamrar sig fast allt för hårt i det som varit, och inte vill acceptera det nya. Så är det. Många ledare väljer att ignorera de medarbetare som ständigt pratar om att det var bättre förr. Resultatet av det blir oftast brist på förtroende åt båda håll. Missnöje som riktas åt förändringar försvinner väldigt sällan av sig själv. Så hantera dom individer som klamrar sig fast vid det gamla. Hjälp dom att förstå varför det är nödvändigt. Be dom berätta om känslan. Ge dom rak och ärlig feedback om det inte hjälper. Att släppa taget om det gamla är helt avgörande för oss alla när det kommer till att hantera förändring.

13 sep

By

Hur mycket ”Group Think” finns i din ledningsgrupp?

13 september, 2016 | By |

grupptankVet du vad Group Think är? Enkelt svar är när alla tycks tycka lika men egentligen inte. Vid första anblicken tänker man kanske att det är väl ett idealläge när vi alla är överens, eller? Men dyker man in i företeelsen Group Think så är det inte lika positivt. Det finns många exempel i historien när man tagit felbeslut pga av Group Think. Vissa påstår att ENRON råkade ut för det. De fick sån hybris och tyckte att de var odödliga pga tidigare meriter. De hade dessutom en mycket stark ledare som inte gärna ville bli emotsagd. I en sådan omgivning är det nog svårt att vara djävulens advokat och sticka ut hakan och påstå något annat, speciellt om ingen har bett om det.

Wikipedia om Grupptänkande (engelska: Groupthink): ett begrepp ursprungligen myntat av Irving Janis, är ett psykologiskt fenomen som kan inträffa i en grupp då medlemmarna i gruppen värdesätter konformitet och viljan att uppnå enighet högre än ett kritiskt förhållningssätt mot sina egna idéer. Gruppmedlemmarna har ett starkt kritiskt förhållningsätt mot idéer som inte överensstämmer med gruppens.

Group Think uppstår t.ex.

 

  • när ledaren har ett jätte Ego och anser att hen har rätt i allt
  • när medlemmarna i teamet har en överdriven överskattning av chefen
  • man vill ha bekräftelse av chefen och därför säger det som man förväntas säga/göra
  • när gruppen är alltför homogen
  • när tilliten är låg i teamet
  • när man inte kan hantera konflikter
  • ……..

Vi är ett flockdjur och vår största rädsla är att inte få tillhöra flocken. Har flocken en stark gemensam uppfattning om en fråga krävs det mycket mod av en enskild medarbetare att motsäga flocken. Detta blir givetvis än svårare om det inte finns de rätta förutsättningar i teamet som inbjuder till att ha avvikande åsikter.
Hur skapar man då de rätta förutsättningarna för att motverka Group Think?

Mitt enkla svar är att alltid uppmuntra teammedlemmar att ha avvikande åsikter.
Går ett viktigt beslut för lätt så be alla i teamet att ”sova på saken” och till nästa möte komma med motargument och större förståelse för konsekvenserna av beslutet.

Har du egna erfarenheter?

 

27 maj

By

Curlas det för mycket med morgondagens medarbetare?

27 maj, 2016 | By |

Jag tänkte sticks ut hakan och skriva en lite annorlunda blogg utgående från mina erfarenheter som relativt nybliven farfar.
Jag har den stora förmånen av att vara farfar till en underbar liten tös på drygt 2 år. Lite då och då kallas farmor och jag in för att ”underlätta” vardagen för tösens föräldrar, hämtning, lämning, osv, vilket vi givetvis gör med glädje. Vid dessa tillfällen har jag iakttagit intressanta företeelser på lekplatser och andra ställen där det kryllar av småttingar med sina föräldrar eller far- och morföräldrar. Dessa iakttagelser är givetvis mina egna och inte vetenskapligt underbyggda, men jag har sett det tillräckligt ofta för att vara lite fundersam kring dessa småttingars framtida roll som medarbetare och anställda, kanske även chefer!

Så, vad är det jag ser? På lekplatsen kan två ungar ha olika uppfattningar om vem som exempelvis skall ha en specifik spade. På min tid fick barnen reda ut sina ”konflikter” själva, vilket de alltsom oftast klarade bra utan vuxnas inblandning. Vår roll var att övervaka.) så att ingen blev skadad. Men det jag ser idag är att föräldrar ingriper direkt och låter inte ungarna själva försöka reda ut problemet” Mamma eller pappa kan säga ”nämen nu var det lilla xxx som hade spaden så då låter vi hen behålla den” och tar tillbaka spaden till den ”rättmätiga” ägaren. Detta sker oavsett om det gäller ens eget eller någon annans barn som tagit något. Föräldrarna reagerar dessutom omedelbart, nästan reflexmässigt. Vad är man rädd för tänker jag? Varför är de så snabba att tillrättalägga och lägga sig i? Är det deras egna konflikträdslor som kommer fram? Å andra sidan kanske man kan säga att agerandet visar på och lär ut hänsyn till de små, eller gör det det?

Det som gör mig fundersam (kanske en yrkesskada hos mig som ledarskapskonsult J) är vad det är vi egentligen lär barnen? Tar vi över deras egen möjlighet och ansvar att träna på att hantera konflikter? Vad händer när de blir större och föräldrarna inte finns där? Hur blir de som lagspelare i yrkeslivet när de själva inte får prova att lösa konflikter eller meningsskiljaktigheter?

Apropå curling, man kan undra om samma föräldrar är chefer i yrkeslivet J!? Vi ser en hel del curlande bland chefer när vi är ute i olika uppdrag. Medarbetare som år efter år beter sig kontraproduktivt, men som av cheferna ändå inte blir upplysta om konsekvenserna av deras agerande. Chefer som inte uppmuntrar medarbetare att initialt själva försöka lösa ev konflikter med andra, utan som omedelbart tar på sig ansvaret att lösa dem. Vilka signaler skickar detta till andra medarbetare? Om vi inte börjar i föräldrarollen, hur ska vi då uppmuntra våra småbarn – eller våra medarbetare för den delen – att bli självständiga, ansvarstagande och lagspelande individer?

21 feb

By

Hur förbereder ditt företag sig för Ledarskap 2.0?

21 februari, 2016 | By |

blogg jan15Jag läste någonstans att 126 000 fyrtiotalistchefer kommer att pensionera sig under de närmaste tio åren. Det innebär ett genomsnitt om ca 48 chefer i veckan som slutar. Om man dessutom beaktar att den yngre generationen inte är så pigg på att bli chefer (mellan 2009 till 2011 halverades antal sökanden per utlyst chefstjänst. Värst är det i offentlig verksamhet), så står vi sannolikt inför en del utmaningar när det gäller tillsättning av chefer framöver.

Hur förbereder sig dit företag för detta?

Tittar man på omvärlden så har den inte blivit enklare att verka i, utifrån ett chefsperspektiv. Vi är nu inne i ”the VUCA-world” (VUCA för Volatile, Uncertain, Complex och Ambiguous). En värld som ger oss fler valmöjligheter än vi någonsin haft tidigare, där det som var sant igår inte är sant idag. Där osäkerheten om vad som ska hända är större än någonsin och där förändringstempot ständigt dras upp (se tidigare blogg om detta).

Vad innebär VUCA-world?

  • Volatile = Instabil – Förändringarna sker i en allt snabbare takt.
  • Uncertain = Osäker – Det blir allt svårare att förutse vad som kommer hända.
  • Complex = Komplex – En förvirrande massa valmöjligheter
  • Ambigous = Tvetydig – En otydlig bild av hur verkligheten ser ut.

Om man lyssnar på IFTF (Institute for the future – http://www.iftf.org/home/ ), ett av världens mest ansedda trendforskarinstitut, så säger de att det kommer att krävas nya viktiga färdigheter för att möta denna VUCA-värld – nämligen med begreppen Vision, Understanding, Clarity & Agility.

  • Vision – Ledaren har en tydlig avsikt och riktning för sina handlingar
  • Understanding – Förmågan att lyssna, förstå och lita på andra.
  • Clarity – Ledare måste vara tydliga med vad de vill åstadkomma samtidigt som de är flexibla med hur det skall åstadkommas.
  • Agility – förmågan att förvänta sig överraskningar och kunna agera.

Hur förbereder sig ditt företag för detta?

Tittar vi också på generationerna som kommer efter fyrtiotalisterna så har det skrivits mycket om bl.a. milleniumgenerationen. Jag läste följande från en av de större enkätundersökningarna.

Milleniums vill ha något att säga till om och bidra med sina idéer. De gillar inte att göra repetitiva eller tråkiga arbeten. De vill ha ett liv utanför arbetet och förväntar tillräcklig flexibilitet för att tillåta dem att uppfylla både sina personliga och yrkesmässiga åtaganden. Men de är inte lata. Milleniums arbetar långa dagar och förväntar sig inte att arbetet stannar av när de lämnar kontoret. De är dessutom tämligen motiverade. De vill bidra inom fler områden än de som deras arbetsbeskrivningar gör gällande. Och de vill flytta uppåt i organisationen.

Vilka tips ger då denna rapport när det gäller ledarskap?

  1. Förklara och involvera dem i dina beslut. Låt dem förstå det större syftet
  2. Ge feedback, effektivt och ofta. Det behöver inte alltid vara ”positivt” utan de vill veta hur de ligger till i relation till vad som förväntas.
  3. Öka din elektroniska kommunikation. Milleniums är den mest uppkopplade generationen i historien och har en intuitiv känsla för alla former av elektronisk kommunikation. (enl. forskning kan 90-talister hantera information från fem parallella kanaler, medan en person från tidigare generationer kan hantera 1,4 informationskällor i taget).
  4. Anamma begreppet ”Work/Life integration” (tyckte det lät bättre på engelska J ) Där tidigare generationer ofta drar en tydlig gräns mellan arbete och privatliv, så är den gränsen mer diffus för många Milleniums. De har vuxit upp med att balansera skola och aktiviteter (sport, vänner, samhällsengagemang, mm) och de är ofta duktiga på att jonglera dessa olika prioriteringar. Arbete behöver alltså inte nödvändigtvis vara skilt från privatliv.
  5. Visualisera framtidsbilden (eller låt dem måla den åt dig!) Milleniegenerationen behöver se var deras karriär är på väg och de vill veta exakt hur man kommer dit. Du kommer sannolikt få spendera tid på deras mål, ambitioner och vad som förväntas av dem på sin karriärväg.

Hur förbereder sig företag för detta?

Jag tror det är dags att uppdatera ledarskapsbegreppet och troligtvis definiera om den så att den passar världen vi lever i nu och framåt och inte gårdagens. Hur skapar vi engagemang och delaktighet? Hur skapar vi självgående medarbetare och team? Hur ser vi till att fördela ansvar och befogenheter för snabba beslut? Allt pekar på att mångfalden kommer att öka (kön, religion, etnicitet, mm), hur hanterar vi detta? Detta bara för att nämna några saker som ”Ledaren 2.0” behöver kunna.

Hur förbereder sig ditt företag för detta?

Kontaktinformation

Kontakta oss:

Följ oss: