Image Image Image Image Image Image Image Image Image

Tuva Sjöström, Author at Ledarskaparna

05 Okt

By

Makten vi har och vad den gör med oss

5 oktober, 2018 | By |

Neuroleadership Summit 2018 i New York pratar vi om makt. Definitionen på makt, hur den kan användas och missbrukas, samt vad den gör med dem som har makt. Det visar sig att det händer något i hjärnan hos individer med konstant makt över tid. Det här är spännande och jag ska försöka sammanfatta lite av vad hjärnforskningen säger om begreppet.

Att prata om makt i chefsgrupper blir lätt laddat. Vi har ett komplicerat förhållande till ordet och det klingar inte odelat positivt. Att prata om beslutsmakt och informationsmakt, om hierarkisk makt eller annan makt är svårt. Makt som begrepp i sig har en negativ klang och det är synd. Som ledare och chefer har vi makt och det ska vi tala om. Vi ska också använda den, bruka den. Det är en del av det uppdrag vi fick när vi blev ledare eller chefer. Att missbruka sin makt är dock något helt annat, det ska vi passa oss för.

Forskningen under konferensen inom Neuroledarskap definierar makt som ”asymmetrisk kontroll över värdefulla tillgångar”. En obalans över tillgångar, där ordet tillgångar kan vara resurser, människor, kapital, information, färdigheter, etc. Makten kan skifta från situation till situation och som individ kan jag uppleva makt i vissa sammanhang och grupper och mindre makt i andra. Som barn kanske jag gör flest mål av alla i fotbollslaget, det ger mig makt och status. Som tonåring kanske jag kommer från en familj där vi har råd med dyra kläder och resor, det ger mig makt och status. Som vuxen kanske jag är chef och leder och fördelar arbetet på min arbetsplats. Det ger mig makt och status. Och motsatsen i de tre exemplen motsvarar maktlöshet.

Vad som är intressant är att det händer saker i hjärnan hos människor med makt. De personerna tenderar att förflytta sitt fokus från människor till mål och om de inte är medvetna om detta, kan de tappa delar av förmågan att se andras perspektiv, se konsekvenser genom andras linser. Makt isolerar, pratas det om på konferensen.

Man ser också att optimism och tilltro till att det kommer att gå bra, ökar i takt med ökad makt, vilket i sin tur innebär att man blir mer riskbenägen. Och med ökat risktagande, ökar fönstret till nya insikter och innovation, vilket i sin tur kan ge än mer makt och status. En positiv cirkel. När vi ger team mer makt och inflytande över beslut, vägval och arbete, stärker vi alltså innovationskulturen. De med hierarkisk makt bör alltså släppa sin makt till teamen för att främja innovationskraften.

Tillbaka till vad makt gör med oss som individer; studier visar att hjärnaktiviteten hos personer med makt ökar vid konflikt och stress. De agerar. Hos personer utan makt minskar hjärnaktiviteten. De riskerar att paralyseras. Överlag har individer utan eller med låg makt, högre stresshalter och högre blodtryck än de med hög. Över tid har maktlöshet hos individer inom våra organisationer förödande konsekvenser; håglöshet, bristande motivation, bristande handlingskraft. Vanmakt. När vanmakten smyger sig in bland våra medarbetare får vi inte den utväxling, det engagemang, den kollektiva intelligens som egentligen finns vilande i organisationen.

Vad finns det då för lösningar att tillgå för en mer demokratisk fördelning av makt i organisationer och företag? Kortfattat handlar det om allt från att se över en hierarkisk organisationsstruktur, beslutsprocesser, autonomi för individer och team, bygga tillit och se till att vi har samsyn kring syfte men frihet att välja vägen dit. De två nyckelord lyfts fram vid presentation av forskningsresultaten är Involvera och Fördela ansvar. Där bör vårt fokus som ledarskapsutvecklare ligga!

24 Sep

By

Från Selfish Mindset till Cooperative Mindset

24 september, 2018 | By |

Jay Van Bavel forskar inom social neurovetenskap där han fokuserar på gruppidentitet och samarbete och att vår tillhörighet i grupper påverkar våra beteenden och åsikter. Han har i sina senaste studier kommit fram till att ju starkare en grupps gemensamma identitet är, desto starkare blir gruppens samarbete och kollektiva intelligens.

En stark gruppidentitet behöver dock inte betyda att alla är lika eller tänker likadant utan det handlar om hur vi ser på och förhåller oss till varandra. Att vi känner stark identifikation utan att vara likriktade.

När vi som individer är villiga att uppoffra oss och anstränga oss för gruppen, ökar dessutom vår kollektiva intelligens. Van Bavel beskriver kollektiv intelligens som grupper som presterar bättre än summan av de enskilda delarna. Det som i det dagliga skiljer kollektivt intelligenta grupper från andra är bla deras kommunikativa förmåga, lyssnarklimat och förmåga att lösa problem gemensamt.

Hur kopplas då ovanstående till hjärnforskningen och den kommande konferensen om Neuroledarskap i New York i oktober? Att samarbeta är svårt, menar Jay Van Bavel, det kräver en hel del ansträngning för vår frontallob för att vi inte ska falla tillbaka till gamla vanemönster eller beteenden som gynnar oss själva som individer. I samarbetskulturer behöver du som individ flytta fokus till teamets och gruppens gemensamma prestation. Det handlar till stor del om att vi med träning behöver omprogrammera oss själva så att vi får belöningssignaler för när ”Vi:et” lyckas, i stället för när ”JAG:et” lyckas. Det vi tränar på blir vi bättre på och det som tidigare var svårt blir naturligt. I organisationer, team och grupper med stark samarbetskultur, faller sig samarbetet naturligt för individerna.

Men hur går vi från träning till att det faller sig naturligt? Van Bavel menar, föga förvänande, att det inte sker av sig självt eller av en slump. Det kräver medvetet arbete – där frontalloberna får jobba hårt! – inom både kultur, ledarskap och organisation! Dels handlar det om att rekrytera ”cooperators” och inte bara individualister med vassa armbågar. Dessutom ska man öppet visa uppskattning och lyfta fram de individer som jobbar för och främjar samarbete och samverkan. Och inte minst behöver man säkerställa att ledare och chefer i sina beteenden och förhållningssätt är goda förebilder! Genom uthålligt, långsiktigt arbete med kultur, värderingar, spelregler, förhållningssätt, etc, kan man förflytta en organisation från ”Selfish Mindset” till ”Cooperative Mindset” och eftersom vi tenderar att göra det vi mäts på, behöver sättet vi följer upp individer, team och prestation på, utvecklas i takt med kulturförändringarna.

Detta, och mycket mer, ska vi fördjupa oss ytterligare i under tre utvecklande dagar på Neuroleadership Summit i New York den första veckan i oktober!

 

Kontaktinformation

Kontakta oss:

Följ oss: