Image Image Image Image Image Image Image Image Image

Roy Bartilson, Author at Ledarskaparna - Sida 5 av 6

20 nov

By

Måste man vara religiös för att få tid att reflektera?

20 november, 2011 | By |

Tänk dig ett ställe där du inte har mobil, dator eller Ipad. Inte heller har du TV, radio eller dagstidning. Det du har är ett vackert ställe med underbar utsikt, underbar mat, vacker natur och TYSTNAD.

Även om det finns andra människor där som du äter tillsammans med så är det under tystnad. Jag har just tillbringat 4 dagar på ett sådant ställe där jag fick ”bara vara”. Det var helt fantastiskt och något jag kan rekommendera.

Hur ofta får man chansen att möta sig själv och reflektera på ett kravlöst sätt? Vi är ständigt uppkopplade, har fulla kalendrar och gör en massa saker men hur ofta tar vi chansen att fundera på om det är rätt saker vi gör? I mitt fall fick jag rådet att ”komma ifrån” och skapa distans till det jag gjorde för att kunna fatta ett beslut som skulle vara rätt för mig. Mina första tankar om att tillbringa några dagar på ett sådant ställe var att det kommer nog att vara svårt att vara så helt skuren från omvärlden men väl där var det bara skönt.

Att få rå sig själv och inte tänka på någon annan eller vara ”social” med helt främmande människor kändes först konstigt men jag anpassade mig snabbt och då var det bara skönt. Alla måltider var i tystnad förutom underbar stilla musik. Jag tror att vi alla är i behov av sådana här reflektionsdagar då och då för att ladda batteriet och fråga oss själva om vi är på rätt väg, gör rätt saker och gör det vi brinner för.

14 okt

By

Ledare som förebild – vart tog det vägen?

14 oktober, 2011 | By |

I dessa dagar kommer jag att tänka på Nicorettes gamla annonsbild om pojken som håller en pinne i munnen och det står ”barn gör inte som föräldrar säger utan som dom gör”. Varför detta har poppat upp i mitt i huvud är givetvis de nu pågående aktuella händelser som ”mut-affärer i Göteborg, Juholt affären etc.
Jag saknar perspektivet ledare som förebild i debatten. Det tycks mest handla om juridiken, blir man inte fälld så är allt ok. Detta även om frikännandet beror på att preskriptionstiden gått ut eller att summan är av ”ringa art” (hur nu det kunde anses att 40.000:- som muta i fallet med den före detta tekniska chef på kommunala Poseidon i Göteborg  kan vara av ringa art förstår jag inte riktigt men det är väl en annan fråga ). Lyssnade idag på radion ang. Juholt affären där flera intervjuade instämde att det han gjort är fel (inkl. Juholt själv om jag förstått saken rätt) men om han nu bara blir frikänd så är allt förlåtet.

Ledarna ifråga (och vissa andra för den delen) tycks inte se frågan ur ett ledarperspektiv och de tycks inte förstå sin förebildsroll. Som ledare skall man ”visa vägen” dvs. hur man vill att andra skall bete sig skall man själv göra för att med exemplets makt visa vägen. För mig säger dom, likt Nicorette reklamen, att det är okay att göra som jag gör och det kan dom väl ändå inte mena, eller?

För mig är förebildsledarskap sund förnuft och en av de viktigaste kriterierna för en bra ledare, vad tycker du?

26 aug

By

Företagsledare, se till att vårt näringsliv är konkurrenskraftigt även i framtiden

26 augusti, 2011 | By |

Svenska företag skulle kunna vara mycket effektivare. I många ledningsgrupper råder oklarhet och bristande tillit mellan cheferna. Det innebär att många strategiska beslut aldrig blir av och många möjligheter går förlorade.

Många ledningsgrupper i större svenska företag fungerar inte på allra bästa sätt. Undersökningar som vi inom företaget Ledarskaparna genomfört visar att ofta är det gruppens inbördes förhållanden, arbetsordning och tillit mellan gruppmedlemmarna som är orsaken.

Bristerna i hur ledningsgruppen fungerar blir uppenbara när konkurrensen hårdnar och företaget står inför viktiga strategiska vägval. Vi ser också genom våra undersökningar och av erfarenhet att orsakerna ofta är annat än för låg kompetens i ledningen.

Alla i ledande ställning, i styrelser och VD-nivå bör därför ställa sig några viktiga frågor:

  • Är ledningen för det här företaget ett högpresterande team?
  • Bildar de högsta cheferna en grupp som tänker strategiskt och innovativt?
  • Tar ledningen de steg som behövs för att företaget ska vara konkurrenskraftigt
    om några år?

Om frågorna inte besvaras med ett klart ja kan vi utgå från att företagets ledning inte arbetar optimalt. Det kan bero på att chefernas inbördes rollfördelning och beskrivningen av arbetsuppgifterna inte är tydlig. Det kan finnas andra oklarheter i vad ledningsgruppen ska göra eller hur befälsordningen ser ut. Allt sådant stjäl energi från det viktiga, strategiska och framåtblickande arbetet.

Det är viktigt med effektiva medarbetare. Men eftersom medarbetarna gör som cheferna gör och inte som de säjer, så får vi inte effektiva medarbetare så länge cheferna inte fungerar som goda förebilder Om ledningen istället är framåtblickande, strategisk och öppen blir det normen för övriga medarbetare. Då har företaget större chans att bli konkurrenskraftigt.

Att högsta ledningen verkligen kan leda företaget spelar också roll för möjligheten att rekrytera unga talanger. En välutbildad ung man eller kvinna väljer naturligtvis inte att göra karriär i ett företag med oklara ledningsförhållanden. För att attrahera och behålla talangerna måste ledningen ha en tydlig roll- och ansvarsfördelning.

Samtidigt är inte problemen värre än att det går att göra något åt. Det finns en relativt öppen attityd i svenskt näringsliv som bereder väg för den som vill förändra och förbättra. Den företagsledning som lägger tid och resurser på att göra sin ledningsgrupp effektiv får snabbt mycket i utbyte; strategisk och framåtblickande planering kommer i förgrunden, medarbetarna blir effektivare och topptalangerna söker anställning.

Det svenska näringslivet kan inte förlita sig på de fördelar vårt land hade tidigare. Chefer och ledare måste se till att de bildar ledningsgrupper som blir högpresterande team. Genom att odla tillit och tydlig arbetsfördelning kan de därigenom leda sina företag framåt och försäkra Sverige om att vi har en plats i den globala ekonomin.

11 maj

By

Halvmeter mellan förståelse och handling

11 maj, 2011 | By |

Tänk på den sista gången du köpte något i en fysisk affär. Vad var det som påverkade dig mest? Produkten, lokalen, eller personalen? Tänk också på den sista gången du skulle köpa något men ändrade dig. Vad påverkade ditt beslut då? I mitt fall är det i de flesta fallen personalens agerande som påverkar min köp benägenhet. Är personalen trevlig, kunnig och framförallt intresserad av mig som kund faller jag lätt. Det har förvånat mig genom åren att vi är så dåliga på denna enkla kundnöjdhetsfaktor i Sverige. Kan det vara så att många företagsledningar fortfarande lever med industrialismens perspektiv istället för tjänsteperspektivet? Där produkten var i centrum och människan underordnad istället för tvärtom?

Det gäller att skapa delaktighet. Om inte medarbetare deltar och äger lösningarna till problemen eller medverkar i besluten kommer införandet av förändringarna att i bästa fall bli halvhjärtade, antagligen missförstådda eller helt misslyckade! Det räcker inte med att enbart få en intellektuell förståelse utan jag måste också känslomässigt beröras för att jag skall ändra min attityd. ”Jag tolererar dina argument och drivkrafter men jag kommer att agera utifrån mina egna”! Det är detta jag menar med den  svåraste ½ meter, kopplingen mellan huvud & hjärta!

På vilket sätt engageras medarbetarna i era företag när förändringar är på gång. Får dom vara med att påverka och tid att förstå? I många företag och organisationer beskrivs situationen som osäker och tveksam inför de nödvändiga förändringar som krävs på marknaden. Detta är ofta ett resultat av att medarbetarna har svårt att se helhetsbilden och därmed inte kan lägga full kraft på de nödvändiga förändringarna. Det som visat sig mycket viktigt i förändringsarbete är att tydligt kunna beskriva situationen och involvera medarbetare i de planerade aktiviteterna. Tänk på följande vanemönster – de flesta av oss har svårt att byta vår favorit plats vid frukostbordet hemma hur är det då med radikalare förändringsbehov?

Att alla skall vara delaktiga på besluten är väl ändå att begära för mycket? Företagande är väl ändå ingen demokrati…!

Tänk gärna över hur attityd & beteende gentemot kund fungerar (om vi nu är överens om att detta är en konkurrensfördel!) om folk bara förstår i huvudet men inte i magen? Hur uppfattar kunden deras agerande? Är det bara ord eller ett agerande som kunden upplever riktad till honom/henne?

Hur arbetar ni för att involvera och öka engagemanget i ditt företag? 

28 mar

By

Unga vill LEDA inte administrera

28 mars, 2011 | By |

Göteborgsposten publicerade en artikel kopplat till Sifo-undersökning som gjorts av 1400 personer i åldrarna 25-35. Denna visar att för få vill bli chefer för att detta oftast är kopplat till ökade administrativa uppgifter, snarare än till själva ledarskapet. Hur hänger ledarskapet ihop med ökad administration????. Ska vi skriva och bokföra vårt ledarskap för då är det lätt att mäta vad vi gör?. Allt som inte är mätbart finns inte eller skulle det räcka med känslan hos medarbetarna att bli bekräftade i sitt arbete?Hur mäter man föredöme?, signaleffekter av att ledare och chefer lever som de lär eller andra subtila saker?

Vad är det egentligen som medarbetare anser vara en bra ledare och chef?, är det antalet semesteransökningar som han eller hon gjort under en viss period eller att kontrollerna av tidrapportena är felfria.

Om det finns en osäkerhet i vad ledarrollen ska innehålla och hur den får bäst effekt – fråga de som blir ledda!

Och är vi osäkra hur den yngre generationen vill definera ledarrollen – fråga dom. Det skulle ju faktiskt kunna vara så att dom vet bäst i hur man leder yngre människor utifrån en annan värdegrund.

VÅGA prova nytt! – Det är förmodligen det enda rätta om vi ska kunna möta en framtid av ”Digitala infödingar” som knackar på dörren till arbetsmarknaden om några år och förväntar sig att bli ledda av goda ledare som förstår dom.

25 feb

By

Skapar det coachande ledarskapet ”teflonchefer”?

25 februari, 2011 | By |

Är det så att vi under en tid, genom ”coachande förhållningssätt” skapat så starka individualister som ska ta allt initiativ själva och ta ett större eget ansvar, att vi lär chefer att inte gå in och ta ansvar. Alla frågor medarbetarna har glider av cheferna likt teflon och riktas snabbt tillbaka med en fråga, typ”Vad kan du göra…”, ”Vad har du gjort…” Man förväntar sig att medarbetaren gjort åtminstone några försök och testat några idéer själv innan de får dom svaren de kanske direkt behöver för att lösa sin uppgift?

Det kan ju vara ganska behagligt som chef att bara behöva ställa coachande frågor och överlämna ansvar till medarbetarna. Men att våga styra, våga vara tydlig, våga fatta beslut, våga visa vägen först, våga vara målfokuserad och våga ge feedback, är egenskaper och kvalitéer som också behövs i ledarskapet. Den stora risken just nu med för mycket fokus på det coachande förhållningssättet är att dessa egenskaper och kvalitéer inte tränas i vardagen, och att medarbetarna anser att man som chef abdikerat.

Det kanske är dags att hitta balansen mellan de olika egenskaperna och kvalitéerna man behöver som chef och ledare för att verkligen tillgodose både företagets och medarbetarnas intresse. Organisationen kanske ska våga vara tydlig med att det är ok att vara chef också och inte bara coach.

02 feb

By

Är du över 14 är det kört!

2 februari, 2011 | By |

Vi var på lärresa i San Francisco och fick bl.a. detta budskap när vi besökte Bob Johansen, författare till Boken ”Leaders Make the Future”. Bob jobbar på Institute for the Future (IFTF), som bl.a. gör 10 års prognoser.

Han hade ett antal budskap till oss om framtiden som kommer att påverka ledarskapet.
Jag har valt att ta upp en av dessa.

Hans övergripande budskap om framtiden är ”We are going to see a permanently VUCA World – Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous”

  • Dom digitala infödingar kommer att skapa en hel annorlunda värld.

”Digitala infödingar” = alla dom som nu är 14 år och under (därav rubkriken) representerar en generation som har helt andra förutsättningar än tidigare med bl.a. deras sätt att hantera och förhålla sig till digitala medier, deras simultan kapacitet mm. Han uppmanade alla föräldrar att uppmuntra sina barn att spela så mycket dataspel som möjligt snarare än att vara orolig och begränsa (se gärna Jane Mcgonigal på Youtube). Samtidigt var det bra att föräldrarna engagerade sig i detta i syfte att dels guida dom till ”rätt” sorts spel och dels för att själv få omvänd mentorskap.

Visst kommer detta att sätta spår på hur ledarskapet måste se ut. Det enda jag är ganska säker på är att dagens ledare måste tänka om för att lämna utrymme för dessa nya medarbetare – dagens ”digitala infödingar”.

Idag kan vi föräldrar förfasa oss över att våra telningar gör flera saker samtidigt. Våran referensram är oss själva – bara för att vi har svårt att göra det tror vi automatiskt att dom också har det. Forskning visar att dom faktiskt KAN göra flera saker samtidigt med full koncentration.

Hur många andra restriktioner lägger vi på dom med oss själva som referensram?
Utmaningen för ledare av dessa digital infödingar när dom kommer ut i förvärvslivet blir att INTE låta deras egna referensram låsa in dom så att vi går miste om deras fulla potential.

Så till huvudfrågan – vilka egenskaper blir viktiga för framtidens ledare?

06 jan

By

Inget nytt under solen – vad hände med sunt bondförnuft?

6 januari, 2011 | By |

Läste nyligen ett inlägg från Harvard business review med titeln making your strategi work on the frontline och kan inte annat än att förvånas och glädjas åt att sund bondförnuft verkar numera även fått utrymme i denna prestigefyllda etablisemang. Hur skall man annars tolka artikeln?

  • Att man behöver communicera så att alla förstår och känner sig delaktiga – någon som inte håller med?
  • att man skapar utrymme för egna initiativ – dvs. tala inte om hur utan som ledare kommunicera vad och varför.
  • använd värderingar för att styra snarare än policies och ”peka med hela handen”
  • lyssna på dom som har avvikande uppfattning och se dom inte som ”obstruktioner” – försök förstå dom istället för dom har en vision av vad som borde ske och vill se till att det händer.

Verkar fullständigt logiskt för mig, och i min erfarenhet överenstämmande med verkliga livet, eller vad säger ni?

14 dec

By

Bidrar stress till sämre konkurrensförmåga?

14 december, 2010 | By |

Läste ett antal artiklar i GP kring stress orsakad av bl.a. för mycket övertid. Har tidigare läst annan forskning om hjärnan och att ständigt vara ”uppkopplad” där man har kunnat konstatera att vår förmåga att reflektera minskar som följd (enl. forskningen börjar detta märkas bland åttiotalister & nittiotalister).  När jag läser dessa bägge perspektiv funderar jag på konsekvensen av detta i ett företagsperspektiv. Mindre tid & förmåga att vara kreativ? Mindre tid & förmåga att reflektera och därmed ifrågasätta. Vi fortsätter göra det vi alltid gjort enligt ett välkänt citat ”Om du fortsätter att göra samma sak, kommer du fortsätter att få samma resultat”. Tappar våra företag därmed sin konkurrensförmåga?

09 dec

By

Inneboende belöning allt viktigare än pengar

9 december, 2010 | By |

Kenneth W. Thomas, forskare och författare konstaterar att förändringen går rasande fort. ”Det är först nu vi ser kraften av att de unga har annorlunda förväntningar på yrkeslivet än sina föräldrar”, förklarar Kenneth W. Thomas. Samtidigt poängterar han att forskningsresultaten även visar att det inte bara gäller de yngre. Sammanfattningsvis pekar han på att dagens belöningssystem och ledarskap inte hänger med i förändringen, man har fortfarande för stort fokus på yttre belöningar som lön. I artikeln ”The four intrinsic rewards that drives employees engagement” lyfter han fram fyra typer av inneboende belöningar man behöver arbeta med för att skapa en företagskultur med starkt engagemang. Det handlar om att man ska känna en hög grad av; Meaningfulness, Choice, Competence och Progress i sina arbetsuppgifter.

Kontaktinformation

Kontakta oss:

Följ oss: