Image Image Image Image Image Image Image Image Image
vi@ledarskaparna.se
Välj sida

Roy Bartilson, Author at Ledarskaparna - Sida 4 av 6

16 jan

By

Reflektioner

Skall man alltid tala sanning?

16 januari, 2013 | By |

250px-Pied_Piper2Jag spinner vidare på min förra blogg, Ledarskapstrender, kan vi tro på dem, som handlade om transparens och att vara öppen och ärlig. Jag träffade på följande situation i veckan som föranledde mig att reflektera.

Ett företag står inför stora utmaningar där man tydligt ser minskning av order. Detta kommer troligen påverka verksamheten genom minskning av bemanning och verksamhet. Samtidigt gäller det för alla att kämpa på och inte ”ge upp”. Företagsledningen inser att de måste satsa på ledarskapet och då speciellt första linjens chefer. Nu infinner sig den stora frågan – hur mycket skall ledningen säga om den verkliga situationen? Det finns en viss farhåga, från högsta ledningen, att cheferna ”tappar lusten” om dom får veta den nakna sanningen och att det kommer att påverka medarbetarna och därmed verksamheten ännu hårdare än annars.

Jag tror att man måste vara så rak och ärlig som man kan från ledningens sida för att inte satsningen slår bakut med stort missnöje, besvikelse och känsla av att ha vilseletts. Man måste tala om vilka beslut som är fattade och vilka som inte är det. Man måste bekräfta att det finns oro och rädsla och hjälpa till att hantera det. Är man öppen från ledningens sida och samtidigt engagerar cheferna i att hantera situationen och att ta ansvar tror jag man i längden får ett mycket bättre resultat än att dölja viss fakta och hoppas på det bästa.

Jag var själv utsatt för en liknande situation för några år sedan då vår vårt företag fick minska verksamheten kraftigt pga marknadssituationen. En av våra värderingar var ”vi är ett mänskligt företag” och detta ville vi verkligen efterleva i den omställningsprocess vi skulle genomföra. Vår utmaning inför förändringen var att få alla medarbetarna engagerade. Vår devis för detta var

  • Medarbetare måste förstå
  • Medarbetare måste acceptera
  • Medarbetare måste känna sig delaktig

Vår strategi var att jobba genom cheferna. Vi inledde utbildningsinsats för cheferna för att just skapa trygghet och praktiska tips och råd inför förändringen. När vi senare mätte processen genom att fråga medarbetare, både de som var kvar och de som fick lämna oss, fick vi mycket positiv respons. En av de största värden vi fick var att alla medarbetarna var fortfarande mycket positivt inställd till företaget och kunde rekommendera företaget för både presumptiva kunder och medarbetare

Vad tror ni? Egna erfarenheter? …..

”I think the leadership of a company should encourage the next generation not just to follow, but to overtake.”

Anita Roddick, The Body Shop

18 dec

By

Reflektioner

Ledarskapstrender, kan vi tro på dem?

18 december, 2012 | By |

spaningNu har jag hört det ett antal gånger så jag börjar tro att det verkligen är en trend. Jag hörde Shinya Yamanaka (årets nobelpristagare i medicin) tala om detta i ”snillen spekulerar” på TV. Jag läste sedan en intervju med Jens Henriksson (VD för stockholmsbörsen) där han också sa det. Även den nytillrädde sjukhusdirektören för Sahlgrenska universitetssjukhus, Barbro Fridén, säger det.

Vad är det nu dessa säger som har fascinerat mig och ingivet mig hopp om framtiden. Dom säger att ledare, forskare, läkare och andra i ledande ställning måste vara mer öppna och ärliga. Helt enkelt säga som det är och våga vara transparanta.

Barbro Fridén säger att som chef för Astrid Lindgrens sjukhus införde hon en policy om total öppenhet. ”…. Under 18 månader var våra avvikelser ständigt omskrivna (i pressen). En del tyckte säkert att det var jobbigt men publiciteten gav kraft i förändringen. På tre år lyckades vi halvera antalet vårdrelaterade infektionerna på sjukhuset”.

Hur skall man få med sig sina kloka medarbetare om man tar ifrån dem deras ansvar att hantera öppenheten och ärlighet. Min erfarenhet är att man i någonslags omvänd hänsyn/omvårdnad om sina medarbetare döljer sanningen, lite som att säga att de inte kan hantera den. Tvärtom har jag sett ett otal exempel på att just när ledningen berättar det de vet och dessutom säger att för tillfället är detta allt som de vet eller som är bestämt så tas det emot mycket bra av medarbetarna.

En intervju med Håkan Samuelsson i GP idag gjorde mig också glad och hoppfull. Han beskrev sitt ledarskap så här ”…. Jag är en ledare som tror på att vi måste ha en samsyn på målet. Det räcker inte att veta vad som ska göras, det gäller att få folk med sig, för riktig fart tar det inte förrän alla har förstått. Han talar om ett ledarskap baserat på kommunikation, förståelse för målen, men också att fokusera på genomförandet och göra det enklare och snabbare”.

Fantastiskt att ledningen går ifrån det Machiavelliska och inser att det är inte bara ledningen som har hjärnkraft medans ”arbetarna” har muskelkraft. Nu inser man att besluten sker närmast kund och långt ifrån ledningen vilket givetvis måste betyda att alla måste veta och förstå vad som måste göras och inte minst varför.

Har du sett något som har ingivit dig hopp för framtiden?

Med dessa små trendspaningar ser jag med tillförsikt framemot nästa år och önskar er alla en GOD JUL och GOTT NYTT (Ledarskaps) ÅR.

04 dec

By

Reflektioner

Varför händer inget i organisationen

4 december, 2012 | By |

Fastän man beslutat om detta i ledningsgruppen?

250px-Pied_Piper2Vd:n för ett stort konsult företag är frustrerad över att det beslutas aktiviteter i ledningsgruppen men ute i organisationen ser han inget resultat av besluten. Han förstår inte varför. Han tycker att det fungerar som det skall i ledningsgrupp. Han söker oss för att ”effektivisera” arbetet med förhoppningen att få de andra i ledningsgrupp att ”göra sitt jobb”. När vi intervjuar ledningsgruppsmedlemmarna får vi fram följande:

  • flera i ledningsgruppen stod inte bakom planen (vissa sa att planen var obegriplig och därmed svår att följa upp)
  • ingen struktur på ledningsgruppensmöten
  • syftet med ledningsgruppen var oklar samt rollerna och makt/befogenhetsansvaret.
  • den kraftigaste kritiken var riktad mot Vd:n som person och hans ledarskap. Han var strategisk och analytisk begåvad men lyssnade inte på de andra, följde inte upp, hade egen agenda. Detta agerande hämmade utvecklingen av ledningsgrupp.

Våra reflektioner

Det finns många olika skäl till att vi får jobba med en kund. Bakom dessa skäl finns i princip alltid ett annat behov. Om t.ex. ledningsgruppsmedlemmarna har olika uppfattningar om vad dom är till för är det svårt att ta strategiska beslut och olika signaler skickas ut i organisationen. Om inte cheferna fungerar i sina roller så är medarbetarna missnöjda vilket i sin tur minskar kundnöjdhet och lönsamheten. Om inte cheferna själva upplever att de klarar av sin roll så vågar de inte ta egna initiativ och klarar inte att ”stå stadigt när det blåser”.

För att Vd:n skall säkerställa att han/hon verkligen jobbar med att utveckla rätt beteenden är det av avgörande karaktär att han/hon förstår vad som är de egentliga behoven och vilka affärsmässiga konsekvenser de får.

Vd:n behöver säkerställa att alla i ledningsgruppen har samma syn på varför de träffas, vad de ska göra och vilka beslutsmandat som gäller. Alla har sina personliga förväntningar och bakomliggande syften med deltagandet som om de inte kommer upp till ytan kan motverka gruppens möjligheter att lösa de frågor som är syftet med mötet. Ofta är huvudet också fullt av andra saker som kan ”störa” som t.ex. ett gräl hemma på morgonen, en kund som måste få svar innan lunch eller något annat som påverkar deltagarens möjligheter att vara både fysiskt och mentalt närvarande. Vår erfarenhet är att de flesta av alla ledningsgrupper vi jobbat med under åren missar att klargöra syftet med mötet vilket leder till onödiga konflikter, apati, missförstånd och tidsslöseri.

I exemplet ovan hade gruppen inte en gemensam bild av syftet med ledningsgruppen, sin egen roll och därmed mandat. Tilliten mellan gruppmedlemmarna var inte heller helt utvecklad vilket ledde till misstro och därmed ovilja att säga det man egentligen menade.

31 okt

By

Reflektioner

Vad händer om ni plockar bort ledningsgruppen?

31 oktober, 2012 | By |

Man kan fundera över vad som skulle hända om man tog bort hela ledningen under ett år. Blir det sämre eller rent av bättre? En kritisk fråga för varje ledningsgrupp att ställa sig.

Några andra kritiska frågor man bör ställa sig är

  • Vilket mervärde skapar vi och hur eller för att vara mera på ”vad är vår existensberättigande egentligen?”.
  • Vem fattar beslut i Ledningsgruppen idag (formellt och informellt)? Alla vet att det är Vd:n som har formellt ansvar men vilken ambition har Vd:n att skapa delaktighet i beslutsfattande och därmed motverka ”stuprörs agerande”.
  • Vilket uppdrag har vi och av vem? Vad har styrelsen (eller liknande) gett för direktiv och hur väl förankrad är den hos alla i ledningsgruppen?
  • Sitter rätt människor i Ledningsgruppen? Både ur perspektivet kompetens och strategiskt framåtsyftande?
  • Hur väl skiljer Ledningsgruppen Helhet vs. särintressen? Är medlemmarna där för att tillvarata sina egna enheters intressen eller är dom där för företagets bästa?

Vår erfarenhet är att Medlemmarna har olika syn på varför de finns som grupp.

  • Några ser gruppen som en informationsgrupp samtidigt som andra i gruppen vill leda utvecklingen av hela företaget eller kanske tom samhället.
  • Det finns ofta en diskrepans mellan staber (HR; Ekonomi, Marknad) och produktion. En inbyggd rollkonflikt som ofta handlar om ”vem bestämmer över vem”.
  • Vår egen forskning säger att i mindre än 10 % av över 100 ledningsgrupper vi jobbat med har medlemmarna samma syn på gruppens existensberättigande och hur beslut fattas.
  • Många grupper upplever att effektivitet är lika med beslut per minut. Motsägs av vår erfarenhet att mindre än 10% av alla strategiska beslut får genomslag i verkligheten.
  • En tidsstudie vi gjort visar att ca 75 % av mötestiden går till att prata historia, dvs rapportering, 15% till kortsiktiga beslut och endast 10 % till att diskutera strategiska frågor framåtsyftande frågor.

Några konsekvenser av detta är att strategiska frågor stannar i ledningsgruppen. De går inte ens vidare förbi ”nästa nivå” pga överprövning, rädsla, upplevelse av ej realiserbara, oviktiga etc. Eller de blir ofta för många projekt på en gång när organisationen behöver hjälp med att prioritera inte tvärtom.

Känner ni igen er? Vad gör ni åt det?

Vi håller på att skriva en bok om våra erfarenheter om ledarskap i allmänhet och ledningsgrupper i synerhet. Vi är mycket intresserade av dina åsikter.

20 aug

By

ForskningReflektioner

80% av oss faller för gruppnormer – gör du?

20 augusti, 2012 | By |

I början av 50-talet gjorde den amerikanske forskaren Solomon Asch ett mycket intressant psykologiskt experiment som gav häpnadsväckande resultat. Han använde studenter i experimentet som gick ut på att visa människors benägenhet att anpassa sig till andra. Försökspersonen träffade en grupp andra försöks personer, trodde hon när hon anlände till lokalen. Men de andra var inte försökspersoner. De samarbetade med försöksledaren och hade fått till uppgift att svara fel. Syftet var att studera försökspersonens reaktioner.

Deltagarna visades kort med svarta streck på och tillfrågades vilka streck som var lika långa. Uppgiften var lätt. Men när de införstådda försökspersonerna gav fel svar visade det sig att den oinvigde försökspersonen, hon vars reaktioner skulle studeras, oftast höll med dem. Trots att försökspersonen visade att hon kände sig illa till mods när hon mot bättre vetande samtyckte, vågade hon inte hävda det rätta svaret.

Av 31 oinvigda försökspersoner var det endast 6 som vidhöll det korrekta svaret. Alla andra anpassade sig till majoriteten dvs. 80% föll för grupptrycket! Asch experiment visar hur vi människor anpassar oss efter andras uppfattningar och reaktioner, även när det driver oss att gå emot vad vi egentligen anser vara korrekt. Vi vill leva i harmoni med andra och anpassar oss därför till rådande normer.

Känner du igen detta?

Hur många grupper har du varit med i och upplevt detta? Du själv anpassat dig eller sett någon annan göra det?

I dess fulaste form kan vår anpassningsförmåga tillåta vuxenmobbing på arbetsplatser genom att vi tillåter mobbarna regera.

Tänk dig nu en ledningsgrupp. En ledningsgrupp ansvarig för ett företags framgång och alla dess medarbetare. Där normen är sådan att bättre hålla med än säga vad men menar och mena vad man säger.

Min erfarenhet är att detta inte är helt ovanligt och beror oftast på att kommunikationsklimatet i gruppen ”inte tillåter” avvikande åsikter. Detta i sin tur kan bero på ett antal faktorer som t.ex. tidsbrist, auktoritär ledning, omognad i gruppen, rädsla att avvika etc.

Jag vill nog mena att har man skapat rätt arbetsklimat i gruppen med tydligt syfte för gruppen och tillit bland dess medlemmar så kan man lättare undvika flockmentalitet. Jag tror inte man kan ta för givet att denna mognad i gruppen kan ske av sig självt. Det kräver engagemang och vilja i hela gruppen men främst dess ledare att jobba med dessa frågor.

Se mera http://www.psykologifabriken.se/tag/solomon-asch/

01 jun

By

Okategoriserade

Olikheter som hot eller möjlighet?

1 juni, 2012 | By |

I mitt tidigare liv jobbade jag i en stor teknikerorganisation. Jag var chef för ca 500 personer. Jag satt i ledningsgruppen för företaget. Där satt bland flera andra en annan chef, jag kallar honom här Bertil. Även han var chef över ca 500 personer. Våra två organisationer var som stuprör, dvs. inte mycket samarbete skedde däremellan. Märktes detta utåt kund? JA absolut! Bidrog vi som chefer till detta? Kunde vi göra något åt det? Ja absolut!

Till historien hör att vi två ogillade varandra och tyckte mer eller mindre att den andre var en mindre begåvad individ (här är jag snäll :-)).

Vår Vd, som var en klok man, initierade en Ledningsgruppsutveckling där vi bland annat fick en inblick i våra olikheter och hur man kunde se detta som en styrka snarare än en utmaning. Bertil och jag upptäckte att vi var varandras fulkomliga motsats när det gällde drivkrafter. Jag var mera en omhändertagande teamspelare medan han var en mycket fokuserad och resultatorienterad man. Ju mer vi utforskade varandra desto mer upptäckte vi att han hade vad jag saknade och jag hade något han saknade. Efter detta ändrade vi helt uppfattningen om varandra och började samarbeta på ett mycket konstruktivt sätt. Våra 1000 medarbetare märkte detta även fast dom satt i 22 olika geografiska platser i Sverige. Vi fick nöjdare kunder. Vi fick nöjdare medarbetare. Vi fick bättre resultat.

Jag vad lär man sig av denna lilla historia?

  • En organisation är mycket lyhörd för hur cheferna är
  • Chef som förebild är verkligen sann
  • Olikheter kan vändas till styrkor
  • Man behöver en ”spegel” ibland för att se hur man verkligen är
  • …………………………..

Har du varit med om något liknande?

13 apr

By

Reflektioner

Utvecklar ni rätt talanger?

13 april, 2012 | By |

Den gamla devisen ”Tänk efter före” gäller verkligen när man ska välja strategi för sitt Talent Management arbete. Men denna gamla devis tar upp ett vanligt problem i företagen som har med planering att göra och det gäller att ha en plan och en tanke både på kort och lång sikt.
Ofta är det svårt att hålla det långsiktiga perspektivet i fokus i en daglig operativ tillvaro, där det mesta i vardagen är händelse styrt.
Chefen har ansvaret för att se och utveckla sin verksamhet och sina medarbetare.

I den bästa av världar så fungerar detta helt naturligt. Man träffas regelbundet i interna möten och uppföljningssamtal och chefen får möjlighet att i vardagen följa upp och stämma av de uppdrag som medarbetarna har och också ge dem nya attraktiva och utmanande projekt.
MEN tyvärr så ser det inte ut i de flesta företag idag. Antalet direktrapporterande ökar och för en första linjens chef är det inte ovanligt med 40-50 direktrapporterande.
Detta innebär nya utmaningar för dagens chefer. Ledarskap handlar om att skapa förutsättningar för alla medarbetare att vilja och kunna bidra till företagets utveckling oh vinst.
När man använder ordet talang menar man ofta de unga, som är hungriga och beredda att satsa allt på sitt nuvarande jobb, men som också lätt ger upp och väljer att gå vidare till andra företag om de inte får den uppskattning eller karriärutveckling som de förväntat sig.
Denna rastlöshet skapar en sorts osynlig tävling i organisationen. Den chef som inte klarar av att behålla sina medarbetare är dålig ledare. Men hemligheten ligger i att kunna koppla ihop människors kunnande och förmåga med den långsiktiga strategin oavsett ålder och position i organisationen.
Företagsledningen måste ha en strategi kring hur de ska hantera humankapitalet både på kort och lång sikt. Om en sådan strategi finns så blir ledarens uppgift att anpassa företagets vision och långsiktiga mål till de enskillda individernas mål och utvecklingspotential. Ledarskap handlar om att våga vara tydlig och koppla ihop alla medarbetares kunnande och förmåga (och talang) med det långsiktiga syftet och mål som verksamhet har. På så sätt tar man vara på alla individers talang.

Därför anser jag att Talent Management handlar om att ge alla personer i organisationen synlighet stöd och bekräftelse som är kopplade till de långsiktiga målen. Genom tydliga mål, utmanande arbetsuppgifter och feedback på prestation så kan både ditt företag och dina talanger utvecklas till ett lönsamt företag.

10 feb

By

Reflektioner

Skulle du velat haft Steve Jobs som chef?

10 februari, 2012 | By |

Jag har läst boken om Steve Jobs som jag fann mycket fascinerande. Medan jag läste boken, med all beundran för vad karln hade åstadkommit, kunde jag inte låta bli att fundera på om jag skulle velat ha haft honom som chef. Jag är ledarskapskonsult så kanske därav min egen fundering och för att Steves ledarskap stod i mångt och mycket för något helt annat än det jag står för.

Han hade många positiva egenskaper som ledare. Han med sin ”reality distortion field” fick medarbetare att åstadkomma saker dom aldrig trodde att dom kunde. Han hade mod att stå för sina synpunkter även om han ibland hade alla mot sig. Han vågade ta risker. Han hade visioner som han kunde förmedla och få andra att tro på. Han kunde skapa engagemang. Han vågade utmana och därmed göra det nya och för vissa omöjliga. Han hade passion.

Sen hade han några egenskaper som jag inte värderar så högt. Han kunde skälla ut folk offentligt. Han kunde göra andras idéer till sina. Hans sociala känselspröt hade övrigt att önska. Hans tålamod för andras behov och önskningar var begränsad. Han drogs inte för att såga andras tankar/idéer jäms med knäna. Kortsagt hans medmänskliga egenskaper och hans sätt att se, höra och bekräfta alla medarbetare var inte något jag förespråkar.

Ändå står jag här och funderar på om jag skulle velat ha honom som chef. Att ha honom som chef/företrädare för det företag jag jobbar på och som jag inte behöver jobba nära tror jag absolut att jag svarar JA. Men som min direkta chef? Å ena sidan skulle han säkert fått mig att växa och åstadkommit saker jag inte hade annars men frågan är till vilket pris? Man är nog tvungen att vara stark och ha en god självinsikt och självförtroende.

Vad svarar DU på frågan?

01 feb

By

Forskning

Skapa engagemang genom lust

1 februari, 2012 | By |

Tänk dig att du får följande val ”förändra dig eller dö”. Valet verkar enkelt tänker du. Nu pratar vi inte om ett val i ditt dagliga göromål på jobbet eller så utan nu gäller det verkligen mellan liv och död. Tänk om en auktoritet du litar på utsatte dig för detta val, att du måste ändra ditt sätt att tänka och verka. Om du inte gjorde detta skulle du snart inte finna dig bland oss levande.

VAD VÄLJER DU? Skulle du tro mig om jag säger att nio av tio väljer att dö? Läs artikeln om denna intressanta forskningsresultat.

När vi pratar om förändringar i företag har det alltid funnits en tro att vi kan skapa en större motivation hos personalen för förändringen om det finns ett tillräckligt starkt hot vi kan hänvisa till. Ett större hot än att dö om man inte förändrar sig kan i alla fall inte jag tänka mig och ändå tycks det inte vara en tillräcklig motivationshöjande faktor. Inte heller tycks bra analys och faktabaserad information duga som motivationshöjande. Vad är det då som fungerar? Varför är förändring så svårt för oss människor? Varför motstår vi förändring så hårt?

John Kotter, professor på Harvard, säger ”förändrat beteende sker oftast när man talar till människors känslor” han säger att detta även är sant för organisationer som är hårt fokuserad på analyser och fakta och även bland människor som betraktar sig som smarta (MBA examen eller liknande). I mycket lyckade förändringsprojekt har man klarat att få alla berörda att se problemen och möjligheterna ur ett emotionellt perspektiv snarare än intellektuellt. Man har lyckats med det jag kallar ”den svåra halvmetern”, den mellan huvudet och magen (se mitt tidigare inlägg)

I forskningsexemplet från fast company lyckades man till hög grad förändra patienternas beteende inte genom att vädja till deras intellekt, visa på fakta om vad deras sjukdom gjorde med dem, utan till deras känslor. Man påvisade de positiva faktorerna som skulle ske om de förändrade sitt beteende. Istället för att motivera dem med ”rädsla för att dö” så fick de patienterna att se en ny vision som innebar ”lycka av att leva”.

Kan man ta denna lärdom vid förändringar i organisationer?

Ja i högsta grad menar i alla fall vi. Man kan involvera alla ledare och medarbetare vid förändringar på ett sätt som gör att de känner sig delaktiga. Man kan vädja mer till ”lusten” snarare än att ”hota” och ”tvinga”.

Viktiga förändringesfaktorer

1. Varför skall jag bete mig annorlunda imorgon jämfört med igår?

2. Var finns win-win

3. Vilket stöd får jag

Hur arbetar ni för att involvera och öka engagemanget i förändringar? Hur tar ni hand om den emotionella motivationsfaktorn för att få effektivitet i förändringarna?

19 jan

By

Reflektioner

Får vi de chefer vi förtjänar?

19 januari, 2012 | By |

Jag skall inte sälla mig till klagokören över Juholt men vill se det som sker ur ett annat perspektiv. Socialdemokratiska partiet är landets största parti med många medlemmar. Borde det inte finnas en uppsjö av dugliga kandidater att välja bland? Borde det inte stå en lång kö av villiga som gärna vill bli ledare? Jag får intrycket att så inte är fallet och då blir jag nyfiken på varför.

Kan det vara så att man inte har förberett sig genom att ”odla” upp kandidater genom utbildning, coachning mm? Att man inte har skapat en växthuskultur? Att man kanske inte ens har enats om ledarskapskriterier som borde utmärka en ledare inom socialdemokraterna?

Nu är det dessvärre så att de inte är ensamma om att inte se om sitt hus. Mitt intryck är att samma fenomen råder även inom näringslivet. Alla vet att i många företag är det 40-talisterna som har många av dagens tunga poster. Alla vet också att dessa kommer att pensioneras snart. Väldigt många vet också att det troligen behövs en annorlunda syn på chefen och hans/hennes roll (40-talisterna är dessvärre ingen bra förebild som chefer för dagens unga kandidater genom bl.a. deras långa arbetsdagar etc.). Fastän de flesta vet om detta så ser jag alltför många företag som inte gör något för att möta denna förändring.

Jag menar att nu är ett ypperligt tillfälle att ta fram de nya framtidsinriktade ledarskapskriterier som är anpassade både till företagets behov och till människorna i företaget. Sedan gäller det att skapa den kultur som odlar upp dugliga och villiga kandidater, med tex utbildning, coaching, ”on the jobb learning” mm.

Vi jobbar med ett antal företag som har tagit denna fråga på fullaste allvar och som håller på att odla upp nästa generations chefer. Vår erfarenhet är att detta ger grunden till en framtidsinriktad företagskultur samtidigt som det ger ledningen ett urval av bra kandidater vid chefstillsättning. De som inte jobbar aktivt med dessa frågor får helt enkelt ta vad dom hittar och som är villig att ställa upp vilket inte alltid är vad man egentligen vill ha eller behöver.

Prenumerera på den här bloggen.
Subscribe to this blog

Ledarskaparnas nyhetsbrev

Kunskap och inspiration i din e-postlåda varje månad. Prenumerera här.

Ledarskaparnas newsletter

Knowledge and inspiration in your mailbox every month. Subscribe.

Kontaktinformation

Kontakta oss:

Följ oss: