Image Image Image Image Image Image Image Image Image

Roy Bartilson, Author at Ledarskaparna - Sida 2 av 6

29 mar

By

Innovation trots urusla förutsättningar!

29 mars, 2015 | By |

kugghjulJag lyssnade på ett intressant föredrag om Innovation i stora organisationer. Den byggde på forskningsresultat man hade gjort när man följde ett antal projekt. Resultatet av studien var rätt nedslående och borde föranleda frustration hos de berörda företags högsta ledning. Tyvärr tror jag inte att det gör det och jag är rädd att de inte är ensamma om detta bedrövliga resultat
Hoppet som finns är att det finns medarbetare i organisationer som fast de möter all tänkbar motstånd ändå kämpar på och driver sin sak.

Vad var nu det som bl.a. kom fram i studien och krävs för att driva innovation i stora företag

  • ”håll dig under radarn” tills du fått tillräckligt med stöd och konkret fakta för att bevisa att din innovation är värd att satsa på. Idag är varje avdelning och chef fullt sysselsatt med sina utmaningar och man hinner inte se ”runt hörnet”. Även högsta ledningen, enl. tidigare forskning ägnar mindre än 5 % av sin tid på framtiden.
  • Mellan cheferna är de största hindren för innovation enl. denna och flera andra studie. Jag tror inte det är för att de är allmänt aviga eller förändringsfientliga. Men mäts och premieras du hela tiden för att göra det du gör idag ännu bättre så blir allt annat störande moment.
  • Hitta så många supportrar du kan och bilda gärna en ”fan club”. Ju mer det pratas om ”din grej” desto mer ”verklighet” blir det. D.v.s. manipulera gärna omgivning genom lobbying.
  • Försök få kunder intresserade för att därigenom påverka din egen ledning.

Som jag uppfattade det så gäller det att föra lite av gerillakrigföring i sin egen organisation för att få sin egen organisations ledning att över huvudtaget visa intresse.  I just de här studierna tog de här projekten ca 10 år från ide till verkställande. Återigen måste jag ge en eloge till projektledarna som trodde på sin sak och orkade driva det trots allt motstånd de mötte.

Mina funderingar när jag hörde detta är

  • Hur många drivna, självgående och självsäkra medarbetare har du som skulle kunna driva sin sak i din organisation?
  • Hur många duktiga människor riskerar ni att tappa på vägen som inte har samma ihärdighet som dessa projektledare?
  • Hur många bra produkter/tjänster riskerar ni att missa?

Om vi tittar på följande definition av innovation – ”Innovation är förmågan att transformera en organisations resurser genom att nyttja medarbetarnas kreativa förmåga till att skapa nya lösningar i form av produkter, tjänster och processer som aktivt bidrar till att utveckla såväl det egna företagets som kundernas lönsamhet.”

  • Om man tittar på denna definition av innovation – hur lätt är det att bidra till din organisations framgång?
  • Hur påverkar det rådande kulturklimatet allt annat som sker i organisationen som t.ex. Engagemanget, initiativtagande mm?
  • Hur skulle resultatet i organisationen se ut med ett annat kulturklimat som är mer innovationsfrämjande?

Läs andra bloggar med samma tema:

Hur engagerad är dina medarbetare egentligen?
VD ansvarig för att få ut innovationerna till kunderna!

19 feb

By

Vi ser inte världen som den är utan som vi är!

19 februari, 2015 | By |

filter

Betänk följande
Varje sekund tar våra sinnen in 10-11 miljoner signaler enligt nedan

Syn        10 000 000
Känsel   1 000 000
Hörsel    100 000
Lukt       100 000
Smak     1 000

Men det vi medvetet fixar att ta till oss är ungefär
10-60 bit/sek.

Det betyder att vi väljer att sålla bort ganska mycket för att i huvud taget överleva eller för att inte hjärnan skall koka. Vi kan utelämna sådant vi inte fattar, känner igen osv. Vi kan förvränga signalerna till att passa vår världsbild så att vi får mening och vi kan generalisera för att passa våra sanningar.

Så vad är kontentan av detta?
Sannolikheten att två personer i samma situation plockar exakt samma 3-4 signaler på miljonen per sek. är liten! Det är därför vi kan ha helt olika uppfattningar av en händelse fastän vi var på samma plats samtidigt.

Det påverkar givetvis också hur vi kommunicerar och samarbetar med varandra. Jag ser, hör och känner världen utifrån mina filter och du utifrån dina. Tar vi då oss inte tid att lyssna på varandra, verkligen lyssna, förstå varandras perspektiv och antaganden ja då fortsätter vi att endast se världen utifrån mina filter. Jag tycker att vi ser resultat av detta varje dag både i privatlivet och på jobbet.

Tänk om vi skulle ha möten där alla verkligen blev lyssnade till. Där alla fick tänka högt och prata ostört tills de var färdiga. Där tankarna studsade från person till person och ständigt nya fräscha tankar dök upp. Där man avvaktade alltför snabba slutsatser och actions innan alla hade ”tänkt färdigt”.
Jag har både suttit i och faciliterat sådana möten. En av fördomarna jag hör är att dessa möten kommer tar för lång tid. Man inser inte att man därmed säger att vi inte har tid att tänka!
Beaktar man den totala tiden från diskussion till slutsats/beslut så är min erfarenhet att det inte behöver ta längre tid. Vad man vinner är att man ägnar tiden åt det väsentliga, nämligen det man inte är överens om. Jag har märkt att man kan ha utsträckta diskussioner om det man är överens om för att man inte tror att man är det och för att man inte riktigt lyssnar på varandra. Lyssnar man på varandra kan dessa diskussioner skippas och istället ägna tiden att förstå varandras olika syn (olika filter!).

Testa detta på ditt nästa möte. Vilka filter ser du hos deltagarna? Lyft upp nivån så att ni verkligen tar er tid på att lyssna och se då vad som händer.

15 jan

By

Tänk dig en organisation byggd på medarbetarnas behov

15 januari, 2015 | By |

blogg jan15Jag kan inte släppa uppgiften om att endast 16% av våra medarbetare trivs och är engagerade i sitt arbete (i världen 13%; se tidigare blogg). Jag tänker vad trist det måste vara för resten att spendera så mycket tid på jobbet och önska att man egentligen var någon annanstans. Vad går inte förlorat för företagen vad gäller engagemang, kreativitet mm. Helt enkelt resursslöseri. Vad skulle behövas för att ändra denna siffra?

Tänk om man kunde skapa organisationer där alla eller i alla fall flertalet:

  • Kom till jobbet med liv och lust
  • Kände sig lyssnade till, sedda och bekräftade
  • Kände att de bidrog och kunde påverka företagets resultat
  • Att alla var jämställda vad avser beslut, dvs. alla var betrodda att kunna fatta bra beslut för företaget
  • Att hierarkier som bygger på rädslor var borta
  • Att de bakomliggande antagande till värderingarna byggde på
    • Allas lika värde
    • Människor är i grunden goda och vill väl, tills motsatsen är bevisat
    • Det finns inte bara 1 lösning till en utmaning eller problem
    • Man kan utvecklas på sin arbetsplats
    • Man kan ha roligt på jobbet

Ja jag kan tänka mig att du nu tänker, nu har karln helt flippat ut och blivit en ”New age-are”. Vad är det för flum han skriver om. Men tänk om detta är nästa nivå av företagsutveckling. En utveckling som gagnar alla. En utveckling som följer vår medvetenhetsutveckling om en bättre värld på många plan. Många företag jag känner grubblar mycket kring hur nästa nivå av ledarskap skall se ut. Vi ser att färre och färre av dagens unga vill bli chefer och ännu lägre procent hos kvinnor. Dagens chefer och kanske ännu mer min generations chefer är inte en förebild som attraherar dagens unga.

Faktum är att jag har läst en mycket intressant bok under julhelgen där författaren forskat kring företag som lever enligt ovanstående riktlinjer och skapar helt fantastiska resultat. Jag har blivit mycket inspirerad av boken och kan absolut tänka mig att delar av tankarna skulle behöva appliceras i dagens företagskultur för att höja engagemanget bland medarbetare. Jag tror inte det är lätt. Det kräver oerhörd mognad och vilja hos högsta ledningen. Det kräver uthållighet och konsekvens. men samtidigt ser man av exemplen i boken att de som vågar och fullföljer får oerhörd mycket tillbaka både i form av ekonomiska resultat och människor som växer i organisationerna. Man måste inte ta hela klivet på en gång utan pröva sig fram i små steg. Kineserna har ett bra ordspråk för detta ”vi skall gå långt därför tar vi små steg”.

Boken heter ”Reinventing organizations – a guide to creating organizations inspired by the next stage of human consciousness” av Fredric Laloux. Tyvärr finns den inte på svenska ännu. Kolla gärna författarens website.

01 dec

By

Saffranstid – tid för dina tankar

1 december, 2014 | By |

 

safranstidPrecis som saffran, är tid dyrbar. När gav du dig en stunds saffranstid senast?

Saffranstid är tid, bara för dig och dina tankar. Att sitta ner, låta tankarna klarna, hitta tillbaka till inspiration och vad som motiverar. Det blir lättare att skilja mellan det som är bråttom och det som är viktigt – viktigt på riktigt.

Eftersom saffranstid är gratis kanske du gör det till en vana – en liten stund, med en kopp the i handen, luta dig tillbaka, låt ögonen vila och tankarna klarna.

Kanske känner du blandade känslor inför julen? Mycket som ska göras, inte alltid så lätta relationer i alla de olika grupper du rör dig i… kanske någon i din närhet som inte mår så bra? Om man skrapar lite på ytan finns det vara något som skaver i de flesta arbetsgrupper och familjer. Med lite distans klarnar mycket och orken kan komma tillbaka.

En annan slags saffranstid,

I väntan på tåget. Stänger av mail, sms, facebook, spel eller andra ”störande moment”, sätter på min favoritmusik – och bara njuter. Och om du undrar, jo det har hänt att jag missat tåget… för att jag helt enkelt var så inne i mig själv och musiken. Senast för ca en månad sen… Det var nog meningen. En hel kvarts saffranstid alldeles till skänks.

Tid har vi oftast ont om, och den ”trista sanningen” är att ingen annan kommer ge vare sig dig eller mig, tid till skänks. Vi måste skapa utrymmet själva. Och då är det bra att börja med små stunder, ”stulna” lite här och var.

Ge dig själv en julklapp redan innan jul, liten i tid, alldeles gratis och väldigt dyrbar – en stunds saffranstid.

 

27 nov

By

När livsvisdom blir ett handikapp

27 november, 2014 | By |

Det händer ofta att jag träffar chefer som säger ”om jag bara kunde byta ut vissa medarbetare så skulle jag kunna nå mina mål”, om de bara kunde ”springa lite fortare”, eller ”vara lite hungrigare”. Man sätter stretchande mål, eller anordnar tävlingar och blir frustrerade över att det inte får avsedd effekt. Inte ens nya Kärnvärden, eller Visioner eller Mission Statements fungerar för att motivera personalen till stordåd.

För de flesta människor är det under många år i livet viktigt att leverera bra resultat, att få visa vad man går för och få erkännande av chefen eller kollegorna. Och jag upplever att många företag är beroende av den drivkraften hos individerna för att kunna hålla dem engagerade. När den inte lägre finns så tappar företagen greppet om sina anställda och vet inte hur de ska motivera dem till att jobba effektivare eller ta egna initiativ till utveckling. När den 55-åriga säljaren hellre vill tillbringa tid med barnbarnen än uppnå sina säljmål så står man maktlös. Och de problemen kommer sannolikt att bli större ju äldre vi blir som befolkning och ju längre vi jobbar innan pensionen. Nya generationer når också tidigare än förr en större medvetenhet och känner sig inte längre motiverade av gamla sätt att belöna arbete.

Forskningen kring motivation visar att ju mognare jag är som människa desto viktigare är det att jag ser nyttan av det jag gör ur ett samhälls- eller kundperspektiv; att min personlighet kommer till uttryck; att jag samarbetar med människor som jag litar på och tycker om; att jag har autonomi; att jag känner mig kompetent och kan göra ett bra jobb. För att vi skall kunna motivera även de som kommit förbi medelåldern, och inte har samma bekräftelsebehov längre, behöver vi föra diskussioner kring vad som ger en känsla av djupare mening i arbetet och se till att arbetsprocesserna speglar det behovet. Vi behöver också utbilda yngre chefer till att förstå mer om personlighetens utveckling i ett livsperspektiv så att de inte aningslöst försöker motivera alla på samma sätt. Många företag ser idag över sitt ledarskap och sin organisation för att möta djupare behov hos sin personal, men hos många har den diskussionen inte ens börjat, och risken är att de kommer att tappa allt mer i konkurrenskraft framöver. Exempel på frågor som man behöver ställa sig är: Hur mycket vet vi om vad som motiverar våra medarbetare? Hur väl stödjer våra processer behovet av samarbete? Hur tydligt är kundnyttan i alla våra processer? I hur stor utsträckning har man inflytande i hur arbetet ska utföras? Hur mycket utrymme finns det för att personliga kvaliteter kommer till uttryck i arbetet? Ju mer öppet man kan diskutera dessa frågor desto lättare är det att skapa arbetsplatser där man trivs och vill bidra långt upp i åren.

24 aug

By

Så får du fart på din ledningsgrupp

24 augusti, 2014 | By |

bok

Du har också möjlighet att lyssna på mitt föredrag som vi gjort i samarbete med Kontentan. För mer information se nedan.

Lyssna på föredraget

 


Med relativt enkla medel kan du få fart på din ledningsgrupp.

  1. Skapa gemensam syn på ledningsgruppens uppdrag. Dess Existensberättigande.
  2. Spelregler. Lika viktiga här som på fotbollsplanen. Jobba fram dem i gruppen.
  3. Tilliten – Med rak och ärlig kommunikation blir beslutsfattandet mer effektivt, kvaliteten blir bättre och det går snabbare att komma till beslut.
  4. Tydliggör mandat och beslutsprocess. Vem fattar besluten? VD eller gruppen? Ju mer gruppen känner att man tar beslut tillsammans desto mer kraft.
  5. Få tiden att räcka till i ledningsmötena. Prioritera och tydliggör vilka frågor Ledningsgruppen skall lägga tid på i mötena.
  6. Tydlig agenda. Tydliggöra vilka frågor på agendan som är Beslutspunkt, Diskussionspunkt, Informationspunkt. Grundregel – börja med Beslutspunkterna
  7. Vad är min roll? Tydliggöra var och ens roll och förväntningar på varandra.
  8. Sätt en tydlig grundstruktur. Tydliggör vad Ledningsgruppen ska fokusera på vid olika perioder i  året i en Årscykel.
  9. Planera hur strategiska beslut ska drivas. Underskatta inte förankring, att få medarbetare att förstå Varför beslut och strategier skall genomföras.
  10. Stå enade som grupp. Medarbetarna ser direkt om ledningen inte är enade, vilka som tvekar på att besluten kommer att genomföras. Bestäm er först i ledningen och prata ärligt om vad som krävs av var och en i gruppen, tydliggör vem som ska göra vad och när.
  11. Våga ta färre beslut och ta bort mål. Med färre mål och beslut desto enklare att implementera och få med sig organisationen hela vägen i mål.
  12. Säkerställ att styrmedel och incitament stödjer de beslut och arbetsprocesser som ska införas?
  13. Förebilder. Det fungerar som med föräldrar och barn – medarbetarna gör det ledningen gör inte vad de säger. Visa vägen i handling!

Genom kontentan kan vi erbjuda dig möjlighet att lyssna på mitt föredrag ”så får du fart på ledningsgruppen”. Den tar ca 35 min.
(OBS! du kommer att skickas till en sida där du får fylla i dina uppgifter och därefter får du ett mail med länk till ljudfilen. Får du inget mail inom ngn. min kontrollera om den hamnat i din skräpkorg).

Lyssna på föredraget

30 maj

By

Hur engagerade är dina medarbetare, egentligen?

30 maj, 2014 | By |

rainbow_peopleOm vi börjar med att definiera engagerad som – ”Arbetar med passion, bidrar med idéer, tar initiativ och driver utvecklingen framåt. Är de enda som skapar nya kunder”.

Med denna definition, hur många procent av dina medarbetare kan leva upp till detta?

Enligt en undersökning (Källa: State of Global Workforce. (Gallup 2013) är resultatet för Sverige ca 16% (worldwide = 13%!).

Det betyder att 8 av 10 inte är engagerade på sin arbetsplats! Undersökningen säger att ca 11 % är aktivt oengagerade (De är inte endast missnöjda; de agerar även ut sitt missnöje och underminerar dagligen sin organisation genom handling).

Jag vet inte hur du reagerar på dessa siffror men jag blev ganska chockad. Jag tänkte om man bara kunde höja siffran med några procent vad skulle inte det kunna innebära för företaget och individerna i form av nöjdare kunder, nöjdare medarbetare, högre lönsamhet mm.

Eller är jag för naiv?

  • Hur är det hos er?
  • Hur skulle det se ut om du fick fler engagerade medarbetare än du har idag?
  • Vad tror du behövs för att åstadkomma detta?
  • Har ni frågat era medarbetare?
  • Tror ni att de tycker det är värt att vara mer engagerade i ert företag?

Vi har börjat mäta kulturen i företag och ser tre bidragande områden som skulle kunna höja engagemanget och därmed innovationskraften.

  • Organisationsnivån
    • Vilka förutsättningar finns i organisationen för att befrämja engagemang och innovation?
  • Gruppnivå
    • Finns det ett ledarskap som skapar delaktighet, initiativkraft mm.
  • Individnivå
    • Hur självgående och ansvarstagande är och tillåts en medarbetare vara? Finns det tid för reflektion och lärande.

Vi ser behov att ett ledarskap som skapar trygghet, en tillåtande arbetsmiljö där kreativitet uppmuntras och där det är tillåtet att göra fel. En ledare som vågar utmana, bryta mönster och har förmågan att fånga upp medarbetarnas idéer och som ser vad organisationen behöver befrämjar engagemang och innovationskraft.

Vi tror också att en organisation som befrämjar samarbete mellan organisatoriska enheter, är tydlig i vad företaget behöver för att vara framgångsrikt och uppmuntrar initiativkraft bidrar starkt till mer engagerade medarbetare.

Vad tror du?

25 apr

By

Varför sitter jag i ledningsgruppen?

25 april, 2014 | By |

katedralbygaren2Vi har totalt sett inom Ledarskaparna haft förmånen att utveckla över 300 ledningsgrupper. Den enskilt viktigaste åtgärden vi sett att ledningsgrupper borde säkerställa är att alla i gruppen har samma uppfattning om gruppens uppdrag. Vi intervjuar och genomför en enkät på alla ledningsgruppsmedlemmar i de grupper vi jobbar med. I över 95 % av dessa grupper har inte alla tillräckligt gemensam bild av uppdraget för att vara säker på att alla drar I samma riktning. Och har man inte det så riskerar det bli tvärtom…..

Ett exempel: tänk er ett av de stora byggbolagen i Sverige och dess Sverigeledning. Vid intervjun och på frågan om gruppens uppdrag/existensberättigande så fick jag följande svar av två olika personer i gruppen;

”Enkelt. Det är ett informationsforum. Jag får information av VD som bl.a. kommer från koncernchefen. Jag ger information om läget på min division. Chefen meddelar vilka beslut som är tagna sedan går jag hem och genomför dom”.
På följdfrågan: Men hur tycker du det funkar i er ledningsgrupp idag och vad tycker du ni behöver ändra för att bli effektivare?
Så kom svaret. Vi ägnar alldeles för mycket tid och tjafs åt onödiga diskussioner. Vi borde kunna korta ner mötena både till tid och antal.

Den andra personens svar: ”Vi har ett stort ansvar. Vårt uppdrag är att utveckla det svenska samhället. Vi ska utveckla framtidens boende och infrastruktur. Vi måste hela tiden ligga på framkant”.
På följdfrågan: vi ägnar alldeles för mycket tid åt rapportering och information som man kan läsa på intranätet eller via mail. Vi borde ägna mer tid åt strategiska diskussioner och långsiktiga beslut.

Tror ni de har samma förväntningar på ledningsgruppens möten?
Kommer någon gå därifrån med samma budskap till sin organisation?
Får de samma energi från mötena?

Vad händer i nästa led? Vår erfarenhet är att otydligheten skickas neråt i leden. Man skickar ett problem neråt genom att en grupp får ett budskap medan den andra ett helt annat. Vilket slags samarbete leder det till? Vad är det som gäller egentligen?

Vår upplevelse är att de flesta ledningsgrupper är lite vilsna. Det finns ett spann emellan där man är och där man tycker sig vilja vara. Vissa ledningsgrupper uppträder som ett informationsforum, där man möts för att avge information till VD (och ibland till de andra medlemmarna) för att VD skall fatta beslut.
I andra ändan finns de strategiska ledningsgruppen som har utvecklat både det interna samarbetet och sättet att arbeta. Även om det även där är VDn som formellt fattar besluten så finns det en ambition att alla sitter i samma styrhytt och gemensamt fattar besluten som bäst gagnar företaget som helhet.
De Ledningsgrupper som vi möter ÄR på ett ställe, Vill något annat och kanske BÖR vara på ett tredje.

17 feb

By

Jag kommer inte ihåg vad han sa, eller hur han sa det, men jag kommer ihåg hur han fick mig att känna

17 februari, 2014 | By |

Liknade uttalanden kan man höra när företag genomför organisationsförändringar som medför att några får lämna företaget eller får nya arbetsuppgifter. Samma sak när chefer genomför feedbacksamtal för att höja prestationen eller få till förändrade beteenden hos medarbetare.

Våra känslominnen är starka och hänger kvar länge vilket påverkar den energi som vi går vidare med i arbetet. Om det medför en energiinjektion eller ett energitapp hänger framför allt på hur närmaste chef hanterar situationen.

Chefer tycker generellt att det är obehagligt att genomföra svåra samtal, oberoende på vilken nivå man befinner sig i företaget. Konsekvenserna blir att medarbetare går månader eller år utan att få den tydliga feedback de behöver för att utvecklas.

Beroende på vilken primär drivkraft man har som chef så tenderar man att ha olika strategier för att minska sitt eget obehag, vilket också blir ens fallgropar i samtalen. Har man prestation och resultat som egen främsta motivation, så tenderar man att vilja få det överstökat. Man har svårt att ha tålamod och lyssna och kan lätt bli hård och summarisk. Medarbetaren går därifrån med en besvikelse och en känsla av ” vad det allt jag var värd efter allt det jag gjort”. Om man som chef istället har ett stort intresse för människor och att bygga relationer, så handlar fallgroparna ofta om att man lindar in, ger blandade budskap eller förhoppningar som inte kan realiseras. Medarbetaren går från mötet med en känsla av att inte riktigt förstå vad som var viktigt eller känner sig manipulerade.

Generellt kan man säga att en medarbetares kvarstående reaktion efter ett samtal bestäms av hur betydelsefull man kände sig i mötet. Blir man behandlad som en vuxen som kan ta ett tufft besked men samtidigt får respekt och medkänsla, så växer man som individ och relationerna stärks. Så om chefen kan vara tydlig med sin feedback samtidigt som det finns en förmåga att lyssna och en ärlig vilja att förstå, så blir efterklangen oftast positiv även om det känns svårt i stunden.

Att bli riktigt kompetent i att genomföra svåra samtal utgör för många chefer en nyckel till ett personligt växande och en utveckling av sin organisation.  Och att de får träning i att genomföra dem kan vara den bästa ledarskapsinvestering ett företag kan göra.

31 jan

By

Har ni rätt chefer för att skapa en innovationskultur?

31 januari, 2014 | By |

imagesCA5TR59AVilket klimat eller kultur som råder i en organisation är en komplex fråga som beror på många faktorer, nuvarande och historiska. Ett sätt att beskriva en kultur är att ta reda på vad människor i organisationen fokuserar sin uppmärksamhet på, det vill säga vilka värderingar de drivs av, och vilka personliga eller organisatoriska behov det handlar om.

Maslows berömda pyramid beskriver hur förmågan att ge fokus till behov högre upp i pyramiden beror på om behoven längre ned är tillgodosedda eller inte. Och organisationer skiljer sig inte mycket från individer i det avseendet. Men ofta ligger trygghetsbehoven i vägen för en utveckling både på det personliga eller organisatoriska planet.

En organisatorisk förvandling börjar med att analysera vilka drivkrafter som präglar organisationen och att bestämma sig för hur man vill att det ska vara och hur man tar sig dit. Eftersom chefernas egna värderingar och behov lägger ribban för vilka människor de kan leda och inspirera, så är det lämpligt att börja med ledarskapet. En chef kan till exempel ha svårt att vara förebild och leda människor i öppna och kreativa processer om de egna behoven av kontroll, att känna sig kompetent eller vara omtyckt ligger i vägen.

På motsvarande sätt kan organisationens sätt att verka skapa hinder för nytänkande och innovationsförmåga. Om fokus ligger på processer med tydliga roller och formellt ansvar så kan det till exempel motverka en personlig ansvarskänsla, och försvåra de lokala initiativ och informella samarbeten som ofta präglar en innovationsdrivande kultur.

Så för att utveckla kulturen behöver både dessa dimensioner ses över. Och vår erfarenhet är att det är lämpligast att börja i toppen med att ledningsgruppen frågar sig själva: var ligger fokus för vår uppmärksamhet, och på vilket sätt begränsar våra personliga behov kulturen i företaget. Och på vilket sätt kan vi vara förebilder i den kultur vi vill skapa.

Kontaktinformation

Kontakta oss:

Följ oss: