Image Image Image Image Image Image Image Image Image

Warning: Trying to access array offset on value of type bool in /www/webvol24/w8/4yi7fuqgqtlzkyd/ledarskaparna.se/public_html/wp-content/themes/district/functions.php on line 1617

Jörgen Svedberg, Author at Ledarskaparna - Sida 3 av 3

05 aug

By

Krock: prestationsstyrning och snabb anpassningsförmåga!

5 augusti, 2011 | By |

Jag ser risken för krocken komma allt närmare, både i branschtidningar, i böcker och hos våra kunder. Är det ingen annan som ser det? I så fall är de få och tystlåtna.

I grunden finns det en inneboende motsättning mellan det sista modet av hårt strukturerad performance management och de allt hårdare kraven på snabb anpassningsförmåga i verksamheten. Performance management eller prestationsstyrning som vi i Sverige kanske borde kalla det blir alltmer populärt och den ena mer sofistikerade metoden än den andra sjösätts nu för fullt både i privat och offentlig sektor. Performance management ”experterna” pratar sig varma om att ha strukturerad järnkoll på vilka projekt och aktiviteter man ska genomföra för att nå sina individuella prestationsmål. Detta fungerar säkerligen lysande i en värld där man vet att de individuella målen är de riktiga och stabila över tid.

Kruxet är att kravet på snabbare anpassningsförmåga ökar kontinuerligt och individuella mål och aktiviteter som sätts i början av året lätt kan bli obsoleta efter t.ex. ett halvår. Nu menar jag inte att man ska släppa målstyrning och springa på kortsiktiga ad-hoc bollar till höger och vänster. Det jag menar är att den hårt strukturerade prestationsstyrningen lätt hämmar förmågan att våga prova nya och annorlunda ”aktiviteter”. Viljan och förmågan att använda ”trial and error” lärande på ett förnuftigt sätt sänks.

Bob Johansen (Institute for the future, San Fransisco) är tydlig med att förmågan att våga prova och göra fel i praktiken är en viktig ingrediens i framtidens ledarskap (läs gärna ”Ten New Leadership Skills for an Uncertain World”, Bob Johansen). Hans resonemang går ut på att det är bättre att göra misstag ofta, se till att de blir billiga och lärorika istället för att planera projekten i detalj för att sedan konstatera att när man väl kommit igång med implementeringen i organisationen är förutsättningarna helt förändrade. Precis det här känner jag igen från flera exempel i företag jag träffat bara sista året – när man väl ska skrida till verket stämmer inte kartan med verkligheten. Kanske känner du igen dig själv?

Hur blir det då med anpassningsförmågan och viljan att argumentera för andra aktiviteter än de tidigare överenskomna, om medarbetare får extra bonus i en prestationsstyrning där man premieras av att följa strukturen och slutföra sina aktiviteter? Kanske går det inte att komma ifrån krocken eller motsättningen helt och vem vet kanske är dilemmat på ett sätt sunt? Men vad ni än gör så undvik att blir alltför komplex i den individuella prestationsstyrningen… Kommentera gärna!

29 jun

By

VD:ar biter sig själva i svansen!?

29 juni, 2011 | By |

Låt mig göra det klart från början. Jag inser att pengar är en viktig drivkraft för öka prestation i näringslivet och jag tycker det är helt rätt att högpresterande chefer med stort ansvar tjänar mycket pengar, t.o.m. riktigt mycket pengar. 

På Dagens Industris första sida kan vi idag läsa om att VD lönerna rusar. Om dessa börs VD:ar är värda sin lönerusning vet jag inte. En debatt kring just detta tror jag är föga konstruktiv. Däremot sättet de motiverar sina lönelyft för sin organisation och vilka signaleffter det ger är desto mer intressant att tänka till på. Peter Bardh i LO säger ”Ledare på den här nivån måste förstå att de är väldigt viktiga symbolaktörer” – jag hade inte kunnat säga det bättre själv. Bardhs folk har låtit SCB göra en undersökning på vad löntagarna anser är en rimlig chefslön, de menar att en VD i ett storföretag ska tjäna 97.000 kr i månaden. Enligt Dagens Industri är den faktiska lönen 969.000 kr.

Är ni med på digniteten i ledarskapsutmaningen? Hur ska ledningarna klara att minska det här glappet? Organisationens förtroende för att ledningen och VD gör rätt prioriteringar och har ett sunt omdöme är ju A&O när man ska få medarbetarna att själva vilja hänga med i effektivitetsprogram och kostnadsbesparingar. Igen, omdömet är det säkert inte fel på. Men… utan att referera till någon statistisk säkerställd undersökning utan mer till min egen magkänsla, kan jag tänka mig att 7-8 av 10 företag helt missar att på ett pedagogiskt sätt kommunicera lönenivåer såväl som kriterier för rörlig lön eller bonus. Jag är helt övertygad om att det tisslas och tasslas för mycket kring lönekriterier i svenska företag. Ett sätt att kyla ned den heta potatisen och ta bort en del energi läckage kan vara att tydliggöra hur vi belönar och vad det är som styr lönen. 

Så, hur kan man göra det utan att det blir en massa statistik möten med löneutrymme tabeller? Kanske kan Performance management – som en del väljer att kalla  det – vara ett litet steg på vägen? Eller är detta mer eller mindre ett ”amerikansk koncept” vi förgäves försöker få till i Jantelagens hemland? Hur fungerar det hos er och vad förslår du själv?

26 jan

By

”Jag vill leda Socialdemokraterna”

26 januari, 2011 | By |

Vilket uttalande! Lika sannolikt som att Ingemar Stenmark gör reklam för Swedish Match eller att man ser Ulf Lundell och Jacob Wallenberg luncha ihop på Östermalm.

Så… vem har sag det då? Ingen såklart! Det är det som är min poäng eller kommer att bli rättare sagt. Jag och kollegorna var nyligen i San Fransisco för att plocka upp det senaste inom ledarskap och för att träffa en samarbetspartner. Kontrasterna blir inte små kan jag säga, när jag kommer hem och hör debatten. Per Nuder säga ”Nej, nej, nej” och det skrivs en rad artiklar om hur man ska tolka Nejet eller när Sven-Erik Österberg säger att ”skulle jag få frågan kommer jag att överväga den noga”.

De företagsledare vi lyssnade på i väst hade en fantastisk förmåga att berätta hur duktiga de var, på ett naturligt och smakfullt sätt. Då ska vi komma ihåg att det finns mycket som inte imponerar på mig i USA och jag är minst sagt känslig mot personer som ”prackar” på en välpolerade budskap. Det jag däremot gillar är personer som är tydliga med vad de vill och vågar säga det utan krusiduller. Det har vi alltför lite av här hemma, Jantelagen verkar sitta lika hårt som Bohusgraniten på vår egen västkust. Nu vet jag att en del kloka människor jag ser upp till resonerar att det är taktiskt rent ledarskapsmässigt, att som potentiell partiledare först säga nej – att det är en del av förankringsprocessen, ett sätt att få med sig gräsrötterna i arbetarrörelsen. Men jag tvivlar på det! Nej, jag skulle önska att det fanns någon som helt enkelt uttalde rubriken ovan med glöd i ögonen. Dels för att jag vill se mindre av Jante och dels för att jag tror svensk politik behöver en väl fungerande opposition, om inte annat för att få folk att hänga med mer i den politiska debatten.

Och… med handen på hjärtat, tror du Socialdemokraterna får till den förändring som behövs för att det ska bli en opposition att tala om med en ledare – VD – som säger ”nej nej nej men okej om ni tjatar så kan jag väl säga ja eftersom ni inte hittar någon annan”?

20 jan

By

Två kunder vill uppnå samma sak, de gör samma sak, en lyckas…

20 januari, 2011 | By |

Båda vill implementera sina värderingar i organisationen. Värderingarna är helt rätt formulerade och upplägget för att få alla chefer och medarbetare att ta till sig värderingarna skiljer sig inte mycket åt. Men resultatet skiljer sig rejält.

Kanske något förenklat och rakt på sak… Svaret ligger i toppledningen.
I det ena fallet har ledningen investerat tid i att själva arbeta med innebörden av värderingarna, de har vågat ta upp svåra frågor och försökt hitta lösningar genom att använda sina värderingar. I det andra fallet har man inte sett sig själv i spegeln, de har omedvetet och ibland medvetet undvikit att ta i de svåra värderingsfrågorna.

Att man ska tänka på förebildsledarskapet och ”börja i toppen” pratar alla om. Men varför är det så svårt att få till det i praktiken? Vi har jobbat i åratal med detta och borde ju ha svaret… Svaret är mer komplext än att endast peka på högt tempo och fokus på månadsresultat. Bristande trygghet i gruppen, en gemensam syn på hur mycket tid ledningen är beredd att satsa och lämpligheten i att  VD:s egna vilja att jobba med värderingarna är bara några exempel på andra aspekter.

Så… om ni har funderingar på att starta ett värderingsarbete – fundera på om det verkligen är rätt timing innan ni sätter igång!

17 dec

By

För få ”tanks med kuddar utanpå” ?

17 december, 2010 | By |

I en intervju i Dagens Industri 9e december berättar Leif Johansson att han gärna ser att hans efterträdare är ”robust och stryktålig som en Volvo 240 med ett stabilt själsliv eller som en ”tanks med kuddar utanpå”. För min egen del tänker jag att han egentligen berättar om sig själv. Jag har inte träffat Leif Johansson men jag har träffat några andra ”tanks med kuddar utanpå” och sett med vilken smidig effektivitet de klarar att få med sig organisationen i tuffa förändringar. Men… det är tyvärr allt för få av alla de chefer jag arbetat med genom åren som klarar att kombinera de här förmågorna, lyssna men ändå mjukt driva på och forcera hinder.
Varför är de så få? Är det helt enkelt en otrolig svår kombination eller är det så att de sista ledarskapstrenderna driver på än i den ena eller den andra riktningen utan att det blir en sund balans. I ena stunden är det effektiv Lean management som gäller och i nästa stund är det Coachande ledarskap för hela slanten?
Vad tror du? Varför finns det så få tanks med kuddar utanpå? Kul om det kommer kommenterar här!

Sedan kan jag inte låta bli att fundera på varför det är så tyst kring Leif Johanssons avgång. Han har styrt Sveriges största företag i 14 år och under den tiden har Volvo ökat från 96 mrd till 300 mrd. Okej, inte bara organisk tillväxt och vid några kvartal med röda siffror men ändå…! Bara några dagar efter hans avgång fanns det knappt några artiklar överhuvudtaget i media, inte ens i Göteborgsposten! Vad beror det på då? Ja, han är ingen super entreprenör som Ingvar Kamprad eller HM:s Stefan Persson. Han är heller inte så karismatisk som PG Gyllenhammar och Janne Carlzon. Kanske beror det på att han många gånger valt att sätta kollegor i centrum istället för sig själv och inte satsat på sitt eget personliga varumärke utan på bolagets varumärke!?
Tills någon övertygat mig om något annat gäller den förklaringen för mig och för detta tar jag av mig hatten för Leif Johansson!

Kontaktinformation

Kontakta oss:

Följ oss: