Image Image Image Image Image Image Image Image Image

Jörgen Svedberg, Author at Ledarskaparna - Sida 2 av 3

21 okt

By

Förstår du Håkan Samuelssons angreppssätt för Volvo PV?

21 oktober, 2012 | By |

Han har ännu inte som VD hunnit tydliggöra hur han ska vända trenden men utifrån uttalanden i media från styrelsen tonar en bild fram som jag inte förstår. Då Håkan Samuelsson själv varit med i styrelsen utgår jag ifrån att han delar styrelsens syn på vad det är som är grundproblemen. Jag har uppfattat att man menar att grundproblemen är Europas bilkris, trög modellutveckling, lågkonjunktur och valutaproblem.

Klart är detta problem, absolut, men inte grundläggande problem tänker jag. Varför? Försäljningstappet gentemot konkurrenterna började innan både Grekland kris och den svenska kronans kursvandring uppåt. Att Volvo över en relativt lång period säljer färre bilar än konkurrenterna och inte klarar komma upp i den försäljning som de gång på gång sagt behövs oroar. Det är  i detta läget styrelsens och Håkan Samuelssons uttalanden som fokuserar på konjunkturläget, strukturförändringar i bilbranschen och valutafluktuationer förvånar mig.

Det jag saknar är ett tydliggörande om att frågor som varumärkets styrka/brister, försäljningsstrategi och försäljningsförmåga är kritiska frågor att ta tag i. Kanske har du sett eller hört ledningen lyfta fram detta? Jag har missat det i alla fall.

Här tror jag att Håkan Samuelssons ledarskap kommer att sättas på prov, mer än vad de flesta kanske tänker sig. Det är ingen liten utmaning att bita i. Att balansera mellan att hantera branschens pågående omstrukturering och företagets långsiktiga förmåga att sälja sina bilar. Jag tror inte Volvo är ett undantag från oss övriga svenskar när det gäller synen på Kundfokus. I den färska Sverigestudien visar det sig att vi prioriterar Kundfokus först på 37e plats när de flesta av de länder vi jämför oss med  placerar detta mellan 1-5 plats!

Det ska bli intressant att se hur den nye Volvo ledaren klarar driva kulturförändringen mot att få företaget mer kund/försäljningsorinterat. Jag utgår ifrån att detta är en viktig fråga och en diger ledarskapsuppgift för 100-tals topp chefer i Volvo även om det inte kommer fram i media…!?

16 sep

By

Hitta 80-90 talisternas ”ego-driv” istället för att sucka…!

16 september, 2012 | By |

ImageImage
Den sista tiden har jag haft diskussioner med chefer, de flesta runt 50-60 år, om de 25-åriga medarbetarnas attityd. För mig är mönstret tydligt – det suckas och gnälls en hel del i den äldre chefsgenerationen. De gnäller över att 25-åringarna gnäller.

Om vi inte är mer medvetna om vad vi kan göra för att minska generationsklyftan kommer vi att missa det driv och den arbetslust som är på väg in på arbetsmarknaden. Att sedan arbetslusten i stor grad kommer från det egna behovet att bli bekräftad och bygga sitt eget varumärke, är något vi får lära oss att hantera. Man behöver inte tillhöra ”den gamla stammen” för att bli irriterad på den ändrade lojaliteten, eller hur – i första hand lojalitet till sig själv istället för till företaget som betalar ut lönen…

Det skrivs och sägs en hel del om det här ämnet vilket är bra, till skillnad mot en hel del andra trender inom management vi lika gärna kan klara oss utan. Varför är det vikgit då? Jo, därför att klarar du som chef att förena de yngres ”ego-driv” med vad företaget behöver göra, händer det saker på flera plan. Arbetsprestationen ökar rejält hos de enskilda medarbetarna, företagskulturen/varumärket stärks, de yngre lockar med sig de äldre i arbetslusten och de positiva konsekvenserna syns såklart efterhand på sista raden.

Du kanske tycker det låter väl enkelt? Faktum är att det inte krävs så mycket som de flesta tror. Jag har sett det själv flera gånger! Ta dig tid och prata med de yngre för att förstå vad som är viktigt för dem och varför. Fundera på vad i företagets målsättning eller varumärke som du tror ”triggar” han/hon mest. Kanske finns det någon utmaning eller uppgift utanför ”ordinarie arbete” ni behöver komma igång med? Ta sedan en ny dialog och se om ni tillsammans kan formulera ett tydligt mål – han/hon vill att det ska vara fullständigt tydligt när målet är uppnått – för då kommer ju feedbacken…!

Är det några som har frågor eller funderingar, hör av dig! Har du tips till andra eller exempel på hur ni gjort hos er så låt oss få veta!

09 jun

By

9 av 10 företag är för tröga i beslutsfattandet – Akta er!

9 juni, 2012 | By |

I Dagens Industri skriver Mosse Wallén om det nyligen framtagna resultatet av Säljindikatorn, en undersökning som bygger på intervjuer av försäljnings- och marknadschefer i 100 st medelstora och stora bolag, läs gärna artikeln  http://di.se/Artiklar/2011/11/9/250507/Borsbolagen-Vi-ar-for-troga/.

Enligt artiklen är en av slutsatserna att svenska bolag nu är på väg att bli rejält omkörda av utländska företag som inte använder den svenska konsensus kulturen i beslutsfattning. Man skriver att svenska företag måste ta bort beslutströgheten, hitta andra förankringsmetoder än ändlösa diskussionsmöten – det tar helt enkelt för lång tid att ställa om och agera på nya kundbehov.

För inte länge sedan fick vi i Sverigestudien (http://sverigestudien.se/) veta att vi svenskar sätter Kundfokus först på 47e plats, dvs vi har 46 andra värdeord vi prioriterar högre. Värderingsundersökningen görs i de flesta länder vi brukar jämföra oss med och det är enkelt att sammanfatta hur vi skiljer ut oss den här gången, Kundfokus är MYCKET mindre viktigt för oss än för de flesta andra.

Det klart att kombinationen lågt Kundfokus och att 9 av 10 företag i undersökningen ovan anser att de är alldeles för tröga jämfört med utländska konkurrenter är dyster läsning. Det ger inte direkt några EM-slutspel vibrationer i företagende och affärsmannskap… Här har vi anledning att akta oss, eller hur!?

Det finns andra anledningar för att vi ska akta oss. Vad tror ni de flesta cheferna tänker som i artikeln läser; ”företagen måste skapa beslutsmandat och ta fram chefer som vågar fatta beslut”? Förmodligen planerar de redan om hur de tänker ta beslut och driva sina beslutsfrågor – hoppa över några avstämningssamtal där, skippa några förankringsmöten här och helt enkelt sätta ned foten och säga till hur det ska bli.

Jag är övertygad om att, det de tänker, är helt rätt i många fall och jag är lika övertygad om att det blir helt fel i andra fall. Speciellt fel blir det om man som chef glömmer att fundera på vilket verkligt mandat man har och slarvar med att förklara varför.

Med verkligt mandat menar jag det förtroende organisationen och medarbetarna har för chefen som fattar beslutet. Litar jag på att han/hon har tillräckligt med kompetens för att ta beslut i frågan och litar jag på att han/hon kommer att bry sig om hur vi ska lyckas att genomföra beslutet – eller kommer han/hon att springa på andra bollar så fort beslutet är taget…

Det underliga med förklara varför är att alla förstår hur illa det går med implementeringen av beslutet om inga eller få förstår orsaken till varför man tar beslutet – ändå slarvar man så mycket här. Vad är orsaken? Har man för bråttom, svårt att hitta logiken eller är man rädd för responsen om man förklarar varför…?

Kanske är detta något för dig att fundera på? Hur du kan minska trögheten i beslutsgången utan att genomförandet av beslutet kör ned i diket?

 

 

 

08 maj

By

VD-barometer resultat: Fixar du som chef det här tricket?

8 maj, 2012 | By |

100-tals egenskaper kom fram, flera av de mest uppskattade egenskaperna kan bli helt fel i andra situationer!

Under april var flera Ledarskapare på plats i Helsingborgsregionen då Marknadsföringen där hade ledarskap som tema. Vi passade då på att göra en barometer-test på hur man uppfattar sin VD. Ett 100-tal personer beskrev sin VD:s bästa respektive sämsta egenskaper. I sammanställningen av resultatet återkommer följande nyckelord mest frekvent:

Bästa egenskaperna: Lyhörd, tydlig, engagerad, empatisk.
Sämsta egenskaperna: Otydlig, stressad, ostrukturerad, otålig.

Man önskar alltså en strukturerad medmänsklig VD som är lugn, lyhörd och samtidigt tydlig i sin kommunikation. Finns det sådana VD:ar tror du? Jag har träffat ett antal VD:ar genom åren, både i Skåne och utanför, och upplever att det finns en sådan VD på hundra kanske! Det är å andra sidan ingenting som bekymrar mig, tvärtom.

Det intressanta, om man gräver lite djupare, är att många medarbetare vill att just deras företag ska ha tempo och ligga längst fram samt de vill känna sig fria att ta egna initiativ, speciellt tydligt är detta för 80-90-talisterna. Att man då har en något otålig och ostrukturerad VD är kanske egenskaper som man borde vara glad för istället?
Det kan också vara värt att fundera över tydlighet som ständigt återkommer i ledarutvecklingssammanhang. Det är klart att tydlighet är en viktig ingrediens i att skapa trygghet och spara tid. Färre personer behöver lägga tid på att fundera på vad som förväntas av dem. Samtidigt har jag många gånger sett hur chefer, när de till slut tagit sig modet till att bli tydliga, snabbt blivit anklagade för att vara både icke empatiska och icke lyhörda.

Ett av ”tricken” VD:ar bör kunna mästra, som jag ser det, är att kunna förstå när och i vilka situationer en uppskattad egenskap lätt blir en svaghet. Att kunna balansera egenskaperna och ha känsla för när man ska fokusera på det eller det andra – är en chefsförmåga vi inte ska underskatta. Här kommer några exempel på balanserandet.
Att få tempo i verksamheten och kanske även driva på utan att uppfattas som stressad och icke empatisk. Att kunna skapa förutsättningar för medarbetarna att känna sig fria och samtidigt inte bli uppfattad som ostrukturerad. Att känna in när och på vilket sätt man kan vara tydlig utan att man för den skull uppfattas som icke empatiskt och icke lyhörd.

Så… vad gör du som medarbetare för att hjälpa din VD eller chef? Det här är inte lätt och kanske vinner du mer än vad du tror på att tänka till och ”coacha uppåt”!?

Och… du som VD, vad gör du för att vässa dig i förmågan att balansera de här egenskaperna? Här hoppas jag att du som chef prioriterar att omge dig med personer som vågar feedbacka dig och att du tar dig tid att reflektera över hur du själv tycker att du klarar av ”tricket”.

25 mar

By

Det blev motsatt effekt för VD:n – skulle du sett det!?

25 mars, 2012 | By |

Jag vill dela med mig av en sak, kanske  manar det till eftertanke för dig som leder någon form av ledningsgrupp. För inte så länge sedan jobbade jag med en ledningsgrupp i ett mellanstort företag. Det som var VD:ns främsta önskemål raserades på någon minut på grund av ett ”missförstånd”.

VD:n ville först och främst att övriga i ledningsgruppen skulle ta större ansvar för hela företaget, han ville att var och en skulle ta mer egna initiativ för saker som gällde hela företaget och inte bara den del man själv representerade. Vi ledde en workshop och det började  bra, arbetet gick i rätt riktning tills… VD:n vid flera tillfällen började prata i Jag form, t.ex. ”nu förstår jag mer vad jag ska använda gruppen till”. Tror ni de andra reagerade? Ja, naturligtivs blev de provocerande av att Jag:et kom fram när intentionen var att de skulle stärka det gemensamma ansvaret. Vad menar han med det och vad vill han egentligen? Tankarna snurrade och även jag började bli osäker trots att jag hade haft flera samtal med VD:n inför inför uppdraget. Då U-svängen i processen redan var ett faktum fanns det inget att förlora och jag bad honom fundera på varför han uttryckte sig i ”jag” form, gruppen behövde också få en förklaring.

Det visade sig då att hans rädsla för att tappa hälften av ledningsgruppmedlemmarna till andra bolag var så stor att han mentalt för sig själv redan ställt in sig på att han skulle stå där med hela ansvaret själv. Den känslan var så stark att ”Jag:et” i uttrycken efterhand tog över. Det tog ett tag innan ledningsgruppmedlemmarna insåg att det egentligen var hans rädsla för att stå själv som orsakade hans Jag uttryck. Trots en trovärdig, ärlig och öppen förklaring från hans sida vet jag att det fortfarande är några i gruppen som inte är helt övertygade.

Tänk så fel det kan bli om man inte kan sätt fingern på sin egen oro och försöker ge sken av att allt är bra, när det inte är det. Det går som bekant bra ett tag inför personer man inte behöver jobba så nära. Men i en ledningsgrupp där man är beroende av varandra och av att hålla ihop för att klara ”fighterna” utåt när man har en tuff situation…

Några frågor att fundera på? Pratar ni tillräckligt öppet i er grupp? Kan det finnas missförstånd och felaktiga antaganden hos er också? Tar du dig själv tid att ställa frågor som t.ex. ”vad är det som ligger bakom att du säger så där”? Eller kanske tillhör ni den kategorin ledningsgrupper som kör igenom agendan i högt tempo, bockar av punkterna och går därifrån med flera outtalade frågor och funderingar?

Det krävs varken konsulter eller så mycket extra tid för att få klarhet i de flesta missförstånd och ”energi läckage”som tar bort fokus från affären, men det krävs mod…! Håller du med?

16 mar

By

Varudeklarera ledningsgruppen – kan man det!?

16 mars, 2012 | By |

En del kallar det för Management Team Due Diligence, när man vid sidan av alla siffror även analyserar ledningsgruppens förmåga att leda bolaget. Begreppen varierar något och kommer självklart från Corporate Governance landet No 1, USA. Detta är förstås inget nytt även om del ”concept sellers” försöker påpeka det. Klart att ingående diskussioner med ledningsgruppen och dess syn på hur de ska leda bolaget vidare har varit en viktig ingrediens för potentiella företagsköpare i decennier.

Att man nu i större grad sätter fingret på ledningsgruppens förmåga att tillsammans driva bolaget under t.ex. nya ägarförutsättningar är förstås välkommet för oss som lever av att utveckla ledningsgrupper. Så långt, frid och fröjd. Det som irriterar är att de diskussioner jag följer i ämnet, glömmer bort flera avgörande perspektiv.

Jag får uppfattningen av att det främst är rekrytteringsbranschen som söker nya affärsmöjligheter i att sälja olika typer av profilkartläggningar. Nästan uteslutande pratar man om personliga profiler och egenskaper som ska matcha varandra i ledningsgruppen. Förenklat, om en VD är snabb och resultatorienterad i sin profil, i vilken grad kompletterar de andra profilerna honom eller henne? Och finns det tillräckligt många av de profiler som enligt skolboken ska finnas i en grupp för att den ska vara komplett…?

De frågorna jag saknar och menar är mer avgörande än personlighetsprofiler är t.ex.: i vilken grad har ledningen en gemensam förståelse för vad som krävs av dem som ledningsgrupp för att uppnå de mål de potentiella ägarna vill ha och hur motiverade är egentligen respektive ledningsgruppmedlem att gå igenom det som krävs? Visst, det är inga lätta frågor – inte direkt något man tar på telefon – men likväl grundläggande för ledningsgruppens framtida förmåga.

En annan fråga som lyser med sin frånvaro i diskussionerna är, vilken förmåga har ledningsgruppen i att skapa tillräcklig förståelse och motivation för kommande förändringar på chefsnivåerna längre ned i organisationen? Det räcker ju med två chefsled för att de nya ägarna kommer att bli besvikna om ledningen brister här. Självklart finns det fler viktiga frågor i sammanhanget men jag tror inte jag behöver ta upp dem för att driva hem min poäng.

Att ”varudeklarera ledningsgruppen” är kanske det svåraste som finns inom management och kräver långt mycket mer än analys av personlighetsprofiler.

Så… om du själv blir en del av sådan här analys eller känner någon som kommer att bli det – stanna upp och var kritiskt både till tillvägagångssättet och hur resultatet är tänkt att användas.

Har du andra erfarenheter, egna synpunkter eller tips på intressanta forum där detta diskuteras vore jag tacksam för en respons!

03 mar

By

Faxanders sätt att förändra kostar skjortan!

3 mars, 2012 | By |

Sandvik minskar försäljningen med 19% (2,8 miljarder) och konkurrenten Atlas Copco ökar försäljningen med 17% i samma period, skriver Dagens Industri i onsdagens tidning 120229.
Vi är säkert många som följt skriverierna om hur Sandviks nya VD Olof Faxander  genomför förändringarna och funderar på hur karln tänker. Jag har försökt att se det ur ett ägar perspektiv, jag har också försökt att tänka i termer av ”kanske är det klokast att Faxander rycker plåstret snabbt här för att överhuvud taget kunna baxa igenom förändringarna” men men… jag måste säga att jag fortfarande tycker att det verkar orutinerat och klantigt att driva förändringen så hårt att engagemanget i berörda affärsområden fullständigt försvinner.

Vi pratar inte om några besvikna medarbetare som har svårt att förstå en ny långsiktig strategi. Vi pratar om att Faxander, enligt många förnuftiga personer, är så dålig på att förklara varför förändringarna sker och går så fort fram i ändringarna att större delen av personalen i princip lagt det vanliga arbetet åt sidan och istället funderar på ”vad händer med mig och vart ska jag nu ta vägen”. Detta kostar pengar. Låt säga att ägarna och Faxander var helt cyniska och det låg i korten att man skulle göra sig av med personalen inom en viss tid, så kan man möjligen hitta förklaringar. Men så är inte fallet, tanken är större delen av personalen ska vara kvar. Och detta kostar kan jag säga, i flera perspektiv där dålig kortsiktig lönsamhet bara är en dimension.  Det kommer ju inte direkt att ta några veckor med lite extra säljmotiveringskurser för att de ska komma upp på normala försäljningsnivåer och få värdet av varumärket återställt…

Själv tror jag att Faxander gör samma misstag som jag sett många andra företagsledare göra. De blir för ivriga och tänker inte igenom att just de människor som står mitt i förändringen också ska vara med och prestera långsiktigt. De missar människors reaktioner i kalkylen när de räknar på omstruktureringskostnaderna.

Oavsett bransch, företagskultur och nivå i organisationen krävs det en grundläggande förståelse för varför förändringen görs och en viss portion av känsla att kunna påverka sin egen situation. Sorry, men det går inte att komma undan detta – det är min och mina kollegors fasta övertygelse efter att varit med om ett antal förändringsprocesser. Det behövs normalt inte mycket för att få personalen att vilja förstå och vilja hjälpa till med förändringen. Grovt räknat kan jag tänka mig att det till 90% är ledningens attityd som styr hur det blir med den viljan. Jag har sett VD:ar och ledningar göra både det ena och det andra misstaget i förändringar men om rätt attityd finns och personalen känner att ledningen förstår dem, så påverkar misstagen viljan att hjälpa till i förändringen förbluffande lite.

Så tillbaka till Faxander och Sandviken och några frågor . Hur tror ni han tänker? Hjälp mig på traven att se varför han gör som han gör, kanske har jag missat något perspektiv? Kanske springer media i flock och av någon anledning vinklar artiklarna till Faxanders nackdel?

Och för din egen del… Hur gör du för att skapa en vilja att hjälpa till när du är ansvarig för att driva en förändring? Kanske sitter du inte i förarsätet och istället kan fundera på hur din egen chef och ledning skapar en vilja hos berörda av att hjälpa till?

14 dec

By

Riskkapitalister, tidsperspektivet inte skatteplanering!

14 december, 2011 | By |


Det ligger en upprörd debattartikel på DI:s redaktion. Kanske har tidningen för mycket riskkapitalistvänner för att publicera den, vi får se.

Det är inte riskkapitalister i sig som upprör mig. Det är vinklingen på debatten som upprör. Genom att sätta fokus på riskkapitalisternas skatteplanering hamnar tidsperspektivet som är den största risken för framgångsrikt företagande i skuggan. Klart jag förstår att allmänheten blir förbannad när Triton mfl. smyger undan vinsten till skatteparadis på bekostnad av vår välfärd. Jag tror dock vi vinner på att sätta riskkapitalisternas kortsiktiga tidsperspektiv i centrum.

Vi inom Ledarskaparna har sett allt för många exempel där ledningen för företag tvingas lägga undan planer på långsiktig utveckling när riskkapitalister tar över. Det kortsiktiga lönsamhetsfokuset tar över. Hur aggressiv den kortsiktiga vinstmaximeringen är beror såklart på exitplanens tidsperspektiv. Jag har hört den ena mer kreativa förklaringen än den andra när man försöker övertyga organisationen om nödvändigheten av sk. ”strukturförändringar”. Låt oss inte glömma att riskkapitalismens logik är att snabbt öka lönsamhet (framtida lönsamhet) och profitera på försäljningen.

För oss är det uppenbart att det är främst ägarnas långsiktiga vilja att utveckla företaget och varumärket samt dess förmåga att ge företagsledningen spelutrymme som avgör hur framgångsrikt företaget blir. Många företag har hamnat i händerna på alltför kortsiktiga riskkapitalister. Låt oss därför vara mer kritiska till just tidsperspektivet och mer observanta på vad som händer med företaget bortom exiten.

Oavsett om du sitter i en ledning, driver på förändringsprocesser eller kanske är ute på arbetsmarknade för ett annat chefsjobb – fundera gärna lite extra på  vad era ägare (eller kommande) vill och vad förändringarna får för konsekvenser.

Och för dig som vill låta dig inspireras av motsatsen till det kortsiktiga ägarperspektivet och redan har läst en del om Ikea och H&M… Googla gärna på följande tre helt olika företagsbyggare som har och kommer att lyckas med sina företag, Rune Andersson (Mellby Gård), Lars Stugemo (HiQ), Marcus Gustavsson (Blåkläder) – snacka om kontinuitet i ledarskapet!

 

 

24 nov

By

Dagens statiska chefsroller borta inom 10 år!?

24 november, 2011 | By |

Nej, det är rätt – all chefsroller är inte statiska idag. Men… när vi samlade knappt 100 chefer och ledarskapsspecialister förra veckan i samband med vårt 20-års jubileum var detta något som stack ut. Vi ställde frågan ”Vad tror vi krävs av en ledare år 2021” och dagens organisationsformer och chefsroller ifrågasattes rejält.

Exempel på slutsatser från framtidsarbetet  var att man kommer att organisera med uppgiften som utgånspunkt, att man kommer att avskaffa de traditionella avdelningarna med chefer som mer eller mindre har samma chefsroll år efter år. Visst, projektorganisering är ju långt ifrån nytt men det var inte det som ”expert panelen” var inne på. Istället gavs exempel på hur ledningen kartlägger de viktigaste uppgifterna, tillsätter den person som är mest lämplig att leda teamet tills dessa att uppgiften är löst. Mycket mer ”in och ut” i chefsrollen och medarbetare som växlar mellan teamen.

Låt säga att det blir så. Hur klarar man kombinera detta med kontinuitet, tydligt och långsiktigt ledarskap? Det finns inget som tyder på att behovet av detta kommer att minska. Exempel på andra aspekter som tåls att tänka på är; hur ska ledningens sammansättning se ut – även här är det kanske ”in och ut” som gäller!? Hur kommer rapportering att ske för att man ska få en överblick? Vem vet, år 2021 kommer kanske medarbetarna att se sin ”huvudchef” mer som  en lönsesättande mentor än som en chef?

Intressant, spännande och utmanande – vem har sagt att det ska vara lätt!?

Hör gärna av dig till undertecknad så kan du få delar av materialet vår kunder arbetade fram.

18 sep

By

VD bestämde sig och ”körde” trots osäker tid

18 september, 2011 | By |

Häromdagen fick jag gåshud i kundmötet…
Jag träffade en chef vi jobbade med för två år sedan. Under hans berättelse om vad han gjort tillsammans med sin ledningsgrupp och hur det påverkat organisationen tänkte jag att detta borde kvala in i ”VM för ledarskap” om det nu fanns något sådant. Inte för att vi gav honom stöd utan för det han själv gjorde. Han lyckades ena en frustrerad ledningen och få den ur ett läge där kompassnålen snurrade runt runt, till att de tillsammans bestämde sig för både riktning och hur de skulle få med sig en stridslysten kollektiv tung organisation. Inte stridslysten mot konkurrenterna utan mot ledningen!

Vad blev effekten då? 1. Resultatförbättring i 100-miljonersklassen. 2. Ett kollektiv som jobbar för verksamheten och inte mot företagsledningen. 3. Framtidstro i hela organisationen. 4. Systerbolag som försöker kopiera vändningen.

Vad gjorde de och vad kan vi lära av det? Självklart går det inte att förklara det på några rader men några stickord kanske kan ge oss alla något att fundera på!? Istället för att lägga energi på att vara taktisk gentemot ägare och koncernledningskollegor i pågående strukturförändring valde de att lägga allt fokus på själva verksamheten. De bestämde sig för att nå en resultatförbättring ingen i koncernen tidigare hade sett. Och… kanske viktigast av allt, de berättade för medarbetarna att det inte finns något bättre sätt att säkra jobben och förbättra villkoren än att ”vi tillsammans klarar ett fantastiskt resultat”.

Hur tror ni det gick första gången de berättade detta vid en storsamling? Inte bra. Vad tror ni de gjorde sedan? De berättade budskapet om och om igen, varje gång med bättre förklaringar på varför och vad de tillsammans kunde uppnå. Ledningen vek inte en tum i sin övertygelse, tvärtom. Det jag främst tar av mig hatten för är deras tålamod och långsiktighet under en tid då förutsättningarna ändrades nästan varje månad. Ävet det faktum att de vågade ta tiden att jobba ihop sig som ledning vid en tidpunkt då verksamheten ”kokade” imponerar.

Sedan är det alltid intressant att reflektera över om detta varit möjligt med en internrekryterad chef. Kanske, kanske inte? Den här chefen kom inte från egen organisation men hade ändå en viss kunskap av verksamheten och hade hela tiden ett bra förtroende hos koncernchefen.

Kontaktinformation

Kontakta oss:

Följ oss: