Jörgen Svedberg, Author at Ledarskaparna

Hur många och vilka ska vara med i ledningen?

Det är rätt konstigt att det inte skrivs mer om hur man bör resonera kring ledningsgruppens sammansättning. Har ni fel sammansatt ledning räcker det inte med en glasklar strategi, var så säker – jag har sett det massor av gånger. Här får du några tips på hur du kan undvika en del av misstagen vi ser.

Utgå från uppgiften ledningsgruppen ska lösa de kommande åren
Det är typiskt två saker som gör val av sammansättning svår. Dels att man som vd har med sig ett arv i form av personer som tar det för givet att de ska vara med i ledningen. Dels att man har ett tryck från personer som tar till alla möjliga knep för att komma in.

Hur man än vrider och vänder på det har ledningsgruppen en uppgift att lösa, låt just detta vara utgångspunkten. Så vilka frågor är kritiska för att lösa uppgiften? De personer som genom sin kompetens eller roll i organisationen bäst bidrar i de kritiska frågorna är såklart heta kandidater.

Less is more! Våga håll emot och börja hellre med några få
Jag vet inte hur många gånger jag coachat vd:ar i att orka hålla emot trycket att utöka ledningen. Många frågar ”hur många ska man vara”. Såklart varierar det beroende på ledningsgruppens syfte. Samtidigt är ett ärligt svar på frågan, mellan cirka sex och nio personer i något större organisationer. Generellt sett.

För varje person som tillkommer blir det svårare att bygga en stark tillit och att hålla ihop ledningsarbetet. Du vinner mycket på att börja med en liten grupp och sedan ta in de personer som ni efterhand ser behövs för att lösa uppgiften. Kom ihåg att det inte bara är du som ska investera tid i att bygga relation med ny medlem, det gäller alla andra i ledningen också!

Det är inte position man får, utan istället en uppgift att lösa
I en del ledningsgrupper har medlemmarna ett prestigelöst förhållningssätt till sitt medlemskap och fokuserar istället på vad de kan bidra med för att lösa uppgiften. De ledningsgrupperna klarar att ställa om till nya förutsättningar snabbare. Att vara följsam i olika faser och utmaningar är en framgångsfaktor.

Då menar jag inte att man ska byta personer så fort problemställningarna ändras. Men att ständigt vara tydlig med att ledningen är sammansatt utifrån vilken uppgift den har att lösa – och att den uppgiften kommer att ändras över tid – ger mer fokus på uppgiften än på positionen.

Hur tar du reda på om det är en Jag- eller Vi-person?
Fundera på vilka frågor du kan ställa för att ta reda om personen helst vinner som lagmedlem eller som individ. Många gånger kan en Vi-person med sämre kompetens fungera bättre i ledningen jämfört med en Jag-person med högre kompetens.

Ju mer enhetlig ledningsgruppen agerar desto bättre är oddsen för att klara att driva igenom förändringar på ett smidigt sätt. Det räcker med att en person ”kör sitt eget race” för att organisationen upplever en spretighet. Underskatta inte kraften i en enad ledning!