Förändringsledning är nog det svåraste ledarskapet som finns. Inte i något annat sammanhang kommer våra olikheter fram på ett så tydligt sätt. Olikheter i värderingar, principer och normer och tidigare erfarenheter av förändringar och förändringsledare, individuell förändringsbenägenhet och inte minst, gruppens sammanhållning och förtroendet för dig som ledare som sätts på hårt prov. Allt i en enda stor röra, med en detonator i form av den initierande informationen som på några ögonblick tolkas av varje enskild individ helt utanför din kontroll. Tolkningar som inte helt sällan leder till lika många olika uppfattningar om situationen som antalet personer den berör.

Vare sig det gäller uppsägningar, kontorsflytt, förvärv, omorganisation eller bara ny kaffemaskin… I stort sett alla sammanhang utlöser förändring känslor hos människor, känslor som många dessutom har svårt att sätta fingret på och ännu mindre är beredda att prata om. Att hantera sådana situationer framgångsrikt ställer höga krav på ledarskapet.

I mitt arbete stöter jag ofta på liknande mönster. Orsaken är ganska enkel: i alla sammanhang handlar det om människor. Vissa gör det riktigt bra medan andra har det lite tuffare, men en sak har en majoritet av världens organisationer gemensamt. Stora mängder energi går åt till oro, spekulation, misstro, frustration och stress, mycket på grund av bristande förändringsarbete. Nedan följer några av de vanligaste fallgroparna som jag stöter på i organisationer.

Underskattning av förändringsstarten

Som chef och ledare vet du innan dom andra. Vet vad som skall hända, vad som måste göras, vad som behöver förändras. Du har bearbetat det ett tag innan det kommer ut. När det äntligen är ute, vill vi komma till skott och börja göra så fort som möjligt. Vi glömmer ofta att det är nytt för andra. Så ha inte för bråttom med att skrida till verket. Ge människor en chans att reflektera och involvera medarbetarna i dom centrala frågeställningarna. Resonera både individuellt och i grupp kring utmaningar, hur vi bäst går tillväga, vilka hinder som kan uppstå och hur vi bäst hanterar dom.

Otydligt ”Varför”

Ibland tror vi att ett brandtal, ett mail eller en presentation räcker. Känns bra inom sig själv i varje fall… Men kommunikation är svårt. Du får vara en oerhört skicklig talare om det skall räcka. Efter att medarbetare informerats om förändringar, spretar tolkningarna vilt. För lite fokus läggs på att skapa en tydlig bild av varför det vi skall göra behöver göras, vad bakgrunden är och vad vi skall åstadkomma på sikt. Se till att ”Varför” är glasklart, inte bara för dig utan även för andra. Försäkra dig om att alla förstår varför vi behöver göra det här.

”Det här är inga konstigheter”

Oftast är det ju inte det. Men att gå ut för tidigt med ett budskap om att allt är genomtänkt, att det inte finns några problem eller hinder och att saker och ting kommer gå som en dans, sänker ditt förtroende i organisationen. Som chefer kan vi aldrig förutse allt. Vi kan inte alla våra medarbetares vardag, deras uppgifter och processer. Vi vet heller inte deras personliga preferenser eller hinder för förändring. Det är omöjligt att överblicka alla möjliga konsekvenser av de beslut som fattas. Så om du ger en förespegling om att så är fallet, kommer människor att döma dig som naiv, okunnig och inkompetent.

För lite dialog

Beslut om förändring ligger i chefsrollen. Att få andra med sig på förändringen ligger i ledarrollen. Skickliga förändringsledare involverar medarbetarna i processen. Andra håller tummarna och hoppas att medarbetarna fattade vad dom skall göra, eller tror att budskapet dom levererade var så tydligt att det inte kan missuppfattas. Dialogen efter detonationen är avgörande, och allt för många chefer är inte tillräckligt tillgängliga efter detonationen. Många undviker dessutom att bjuda in till dialog, ibland av rädsla för att få en fråga man inte kan svara på. Kanske för att man själv inte är övertygad…

Är DU med…?

För att koppla an till punkten ovan; tro inte att du kan vara framgångsrik i att driva en förändringsprocess som du själv inte tror på. Vi läcker som såll. Andra ser igenom dig direkt. Se därför till att du har det du behöver, vet det du behöver veta och gillar idén innan du sätter igång. ”Skall jag gilla idén med att säga upp 30 procent av mina medarbetare?” kanske du tänker. Nej, du skall gilla idén att skapa förutsättningar för de resterande 70 procenten att ha ett jobb att gå till på lång sikt. Ditt eget mindset till förändringen är helt avgörande för hur du kommer att lyckas.

Det går inte över av sig själv…

En förutsättning för att acceptera förändring är att lägga det gamla bakom sig. Ibland kan vi tycka att vissa personer klamrar sig fast allt för hårt i det som varit, och inte vill acceptera det nya. Så är det. Många ledare väljer att ignorera de medarbetare som ständigt pratar om att det var bättre förr. Resultatet av det blir oftast brist på förtroende åt båda håll. Missnöje som riktas åt förändringar försvinner väldigt sällan av sig själv. Så hantera dom individer som klamrar sig fast vid det gamla. Hjälp dom att förstå varför det är nödvändigt. Be dom berätta om känslan. Ge dom rak och ärlig feedback om det inte hjälper. Att släppa taget om det gamla är helt avgörande för oss alla när det kommer till att hantera förändring.