Image Image Image Image Image Image Image Image Image

oktober 2018 - Ledarskaparna

15 okt

By

Svanenmärk ditt ledarskap som Brain Friendly

15 oktober, 2018 | By |

Står du mitt i, eller framför ett förändringsprojekt på arbetet? Upplever du att det känns motigt att få dina teammedlemmar att acceptera förändringen? Medverkar de eller motverkar de förändringen?

I så fall ska du vara tacksam och glad! Att känna motstånd och vilja att motarbeta förändringar är nämligen helt normalt och biologiskt betingat i våra hjärnor.

 

När ännu fler chefer och ledare skaffar sig kunskap om hur våra mänskliga hjärnor är beskaffade, kommer det inte bara att bli lättare att leda i förändring. De själv kommer med stor sannolikhet att trivas bättre i sina ledarroller, eftersom ett brain friendly-ledarskap går åt två håll.

När du börjar lyssna och ställa fler nyfikna frågor,  d v s fyller två av tre basala mänskliga behov av att känna sig värdefulla och omtyckbara, kommer du att få uppskattning tillbaka. När du börjar uppmärksamma och vidarebygga på dina medarbetares idéer, kommer du att få fler perspektiv på viktiga frågor, och därmed öka förutsättningarna till att fatta smartare beslut. När du börjar ge, och be om feedback på vad andra och du själv gör bra, kommer du att skapa trygghet och få bekräftelse på vilka dina styrkor är. Positiv feedback smittar nämligen. Prova!

Vad har allt detta att göra med förändringsarbete?

Det har allt att göra med det. Hjärnforskarna har blivit allt mer övertygade om att våra sociala behov är lika viktiga för hjärnan som våra grundläggande överlevnadsbehov. En omorganisation, införandet av nya IT-system, eller nyrekryteringen av flera teammedlemmar, upplevs som sociala hot. Hjärnan reagerar då på samma sätt som när den upplever brist på mat eller ett fysiskt hot mot vår säkerhet. Lägger sig hjärnan i ”hotläge”, har vi svårt att koncentrera oss på något annat än att på alla sätt försöka undvika hotet. Tunnelseende, apati, aggressivitet eller nedstämdhet är olika reaktioner på förändring, som du säkert känner igen både hos dig själv och andra.

I grunden handlar detta om att som chef förstå hur du ökar den sociala tryggheten på arbetsplatsen. Vill du veta mer? Hör av dig!

05 okt

By

Makten vi har och vad den gör med oss

5 oktober, 2018 | By |

Neuroleadership Summit 2018 i New York pratar vi om makt. Definitionen på makt, hur den kan användas och missbrukas, samt vad den gör med dem som har makt. Det visar sig att det händer något i hjärnan hos individer med konstant makt över tid. Det här är spännande och jag ska försöka sammanfatta lite av vad hjärnforskningen säger om begreppet.

Att prata om makt i chefsgrupper blir lätt laddat. Vi har ett komplicerat förhållande till ordet och det klingar inte odelat positivt. Att prata om beslutsmakt och informationsmakt, om hierarkisk makt eller annan makt är svårt. Makt som begrepp i sig har en negativ klang och det är synd. Som ledare och chefer har vi makt och det ska vi tala om. Vi ska också använda den, bruka den. Det är en del av det uppdrag vi fick när vi blev ledare eller chefer. Att missbruka sin makt är dock något helt annat, det ska vi passa oss för.

Forskningen under konferensen inom Neuroledarskap definierar makt som ”asymmetrisk kontroll över värdefulla tillgångar”. En obalans över tillgångar, där ordet tillgångar kan vara resurser, människor, kapital, information, färdigheter, etc. Makten kan skifta från situation till situation och som individ kan jag uppleva makt i vissa sammanhang och grupper och mindre makt i andra. Som barn kanske jag gör flest mål av alla i fotbollslaget, det ger mig makt och status. Som tonåring kanske jag kommer från en familj där vi har råd med dyra kläder och resor, det ger mig makt och status. Som vuxen kanske jag är chef och leder och fördelar arbetet på min arbetsplats. Det ger mig makt och status. Och motsatsen i de tre exemplen motsvarar maktlöshet.

Vad som är intressant är att det händer saker i hjärnan hos människor med makt. De personerna tenderar att förflytta sitt fokus från människor till mål och om de inte är medvetna om detta, kan de tappa delar av förmågan att se andras perspektiv, se konsekvenser genom andras linser. Makt isolerar, pratas det om på konferensen.

Man ser också att optimism och tilltro till att det kommer att gå bra, ökar i takt med ökad makt, vilket i sin tur innebär att man blir mer riskbenägen. Och med ökat risktagande, ökar fönstret till nya insikter och innovation, vilket i sin tur kan ge än mer makt och status. En positiv cirkel. När vi ger team mer makt och inflytande över beslut, vägval och arbete, stärker vi alltså innovationskulturen. De med hierarkisk makt bör alltså släppa sin makt till teamen för att främja innovationskraften.

Tillbaka till vad makt gör med oss som individer; studier visar att hjärnaktiviteten hos personer med makt ökar vid konflikt och stress. De agerar. Hos personer utan makt minskar hjärnaktiviteten. De riskerar att paralyseras. Överlag har individer utan eller med låg makt, högre stresshalter och högre blodtryck än de med hög. Över tid har maktlöshet hos individer inom våra organisationer förödande konsekvenser; håglöshet, bristande motivation, bristande handlingskraft. Vanmakt. När vanmakten smyger sig in bland våra medarbetare får vi inte den utväxling, det engagemang, den kollektiva intelligens som egentligen finns vilande i organisationen.

Vad finns det då för lösningar att tillgå för en mer demokratisk fördelning av makt i organisationer och företag? Kortfattat handlar det om allt från att se över en hierarkisk organisationsstruktur, beslutsprocesser, autonomi för individer och team, bygga tillit och se till att vi har samsyn kring syfte men frihet att välja vägen dit. De två nyckelord lyfts fram vid presentation av forskningsresultaten är Involvera och Fördela ansvar. Där bör vårt fokus som ledarskapsutvecklare ligga!

05 okt

By

Ledarskaparna slår ett slag för ett Growth mindset

5 oktober, 2018 | By |

 

Arbetet som Ledarskapare har sett lite annorlunda ut de senaste dagarna.

Jag och en kollega deltar på en konferens om neuroledarskap i New York.  Här får vi lyssna på de skarpaste hjärnorna inom hjärnforskningen, kopplat till ledarskap och organisations-utveckling. Ledarskaparnas förväntningar på konferensen har såklart varit skyhöga! Vi vill alltid lära oss nya saker, nätverka och skapa förutsättningar för att göra nya affärer. När en Ledarskapare står framför dig och ditt team eller ledningsgrupp, vill vi att ni ska känna förtroende för vår kunskap. Och vad är då bättre än att få kunskap direkt från hästens mun?

Temat för konferensen är change och framtiden. En fråga alla vill ha svar på här på konferensen, är hur ledare och chefer kan tänka och leda smartare med insikt om hur vår biologiska hjärna fungerar. Vi får inga klassiska verktyg under föreläsningarna. Inga listor med ”så här ska du göra för att bli en bättre chef”. Istället planterades ett mindset de kallar för ett growth mindset. Kortfattat handlar det om hur vi kan anpassa oss till ständiga förändringar genom att tänka och kommunicera enligt några mycket basala regler.

Ett growth mindset påverkar två nivåer – individnivå och organisationsnivå. Forskningen visar att människor som lär sig av sina misstag, reflekterar över sitt arbete och vad som har gått bra och var man körde i diket och klargör vad man vill förändra till nästa gång, lyckas bättre eftersom de har lättare att anpassa sig till ett ständigt förändrat arbetssätt, omorganisationer, uppstart av nya projekt mm. Hört det förut?

Jag med! Vi vet att vi alla behöver hantera en ständig förändring, både privat och på jobbet.

På organisationsnivå innebär ett growth mindset att högsta ledningen agerar utifrån att samtliga medarbetare har en potential att lyckas på arbetet. Det innebär vidare att organisationen investerar i utveckling och det innebär att performance models mäter förbättringar, inte resultat.

Den allra viktigaste lärdomen till att lyckas med CHANGE är att fokusera på att lära sig av sina egna och andras misstag.

Och ledningsgruppen på Neuroleadership institute, med gurun David Rock i spetsen, hur jobbar de själva? Jo, på ledningsgruppsmöten går de alltid laget runt och delar med sig av det som gått bra sedan sist, nyheter,  och  de korar ”månadens misstag”.

Jag har i många år uppmuntrat organisationer och ledare att införa ”fuck up meetings”. Därför kändes mycket tillfredsställande att få det validerat idag. Direkt från hästens mun… Här vill jag utmana dig som läser detta. Hur kan Du skapa förutsättningar (mod, vilja och fokus) på din avdelning så att ni börjar prata om misstag? När ska du börja? När ska du skriva in det i din kalender?

Hör av dig om du vill diskutera mer.

Kontaktinformation

Kontakta oss:

Följ oss: