december 2013 - Ledarskaparna

Är vi till för kunden eller oss själva?

Ännu ett smakprov från vår bok 150 Ledningsgrupper senare – vår bild av en dold potential.

I många uppdrag stöter vi på problematiken med att chefer värnar sin enhet på bekostnad av helheten. Vi kan se att sättet att mäta och belöna ofta bidrar till ett sådant beteende.

Vid arbetet med ledningsgruppen fick vi möjligheten att besöka olika resultatenheter för att skapa oss ett bättre underlag. Vid ett besök träffade jag två resultatenheter som var förlagda i samma hus men på skilda våningar. Först träffade jag chefen för enheten på bottenvåningen och jag ställde som vanligt frågor om vad som gick bra och mindre bra, vad det berodde på och vad hon tänkte göra åt det. Jag fick då höra att de hade fullt upp. Chefen var stressad och behövde gå ifrån vårt möte för att ta emot ny inhyrda konsulter och det var ju härligt att se en enhet med positiva bekymmer. Nästa enhet låg en trappa upp. Chefen mötte mig i korridoren med ett glatt leende. Jag ställde samma frågor till honom som till chefen en trappa ner. Denna gång blev svaret: ”Vi har det lugnt och inget att göra alls egentligen’.

Jag gick ner till den stressade chefen igen och frågade varför de inte hämtade resurser en trappa upp. Där fanns ju all kompetens de behövde. Svaret blev: ”De är för dyra.” Det visade sig att interndebiteringspriset var högre än att hyra in resurser från annat håll och då skulle de inte nå sina resultatmål.

När jag tog upp detta med ledningsgruppen upptäcktes att problemet började redan här; divisionscheferna mäts och belönas efter resultatet i sina divisioner och beslut och direktiv blir därefter. All uppföljning med hjälp av Controllers och datasystem skickar signalerna ”du måste ordna ditt resultat annars blir du underkänd”. Det är väl bra och självklart att alla ska bidra till resultatet. Men vilket resultat? Den egna enheten eller företagets? Det är inte alltid de går hand i hand.

De strategiska målen och de organisatoriska värderingarna måste tillsammans med interna mätsystem leva i symbios med varandra. Konsekvenserna blir annars intern konkurrens och resursslöseri. Man kan fly undan genom att säga ”det borde cheferna förstå” och se förbi problemet. Men faktum är att det inte görs, vi har sett alldeles för många bevis för det, nästan i varenda ledningsgrupp vi arbetat med. Kanske beror detta på att det ofta får konsekvenser för den personliga plånboken, men ofta även för att de anställda inte uppmuntras att se till helheten.

Rapporterna i en ledningsgrupp är oftast uppbyggda utifrån att var och en levererar sina resultat, kanske i form av en avvikelserapportering. Hur ofta diskuteras helheten i ledningsgruppen? Hur ofta belönas att man ”offrar” eget resultat till förmån för helheten?

Syftet är säkert bra med timdebitering; att bidra till att vi alla förstår vad som behövs för att nå våra ekonomiska mål samt för att kunna följa upp var vi är lönsamma eller inte, men vi ser ofta baksidan som innebär intern konkurrens där man inte vill dela med sig av ”sina” kunder, som i fallet ovan. Man förstår inte att företaget har en enda plånbok där man förflyttar ”polletter” mellan olika fack.

Vi har också märkt ett fenomen som har med detta att göra; många ledningsgrupper har inget mål för gruppens arbete i sig. Vanligtvis tar man strategiska mål och fördelar ut dessa på de olika enheterna i gruppen och det görs inga planer för vad gruppen ska uppnå för mål med sitt arbete. Genom en gemensam uppgift som t.ex. att svara på frågan ” Vad skulle du vara stolt över om ni som ledningsgrupp, genom ert samarbete, har uppnått till första juli nästa år?” går det att hålla ihop gruppen och skapa gemensamma mål. För ni har väl bara en resultaträkning i företaget – egentligen?

Vi märker att många företag behöver se över sina nyckeltal och mätetal. Styr de verkligen mot de strategiska målen?