Image Image Image Image Image Image Image Image Image

toppledning Archives - Ledarskaparna

05 Jun

By

Har ni rätt affärsstrategier?

5 juni, 2015 | By |

blogg jan15Handen på hjärtat – när gick du och din ledningsgrupp igenom bolagets framtid och era affärsstrategier sist?

Hittade en äldre publicerad amerikansk studie (Booz Allen Hamilton analysis) som fick mig fundera på hur det är idag. Den visade att mer aktieägarvärde hade blivit utraderat under fem år som ett resultat av dåligt strategiskt ledarskap och svagt utförande än som gick förlorad i alla ekonomiska skandaler på senaste tiden (detta före 2003). USA studien visade att av 1,200 företag med marknadsvärde överstigande $1 miljard fann de att de med svagaste resultat (the 360 companies that trailed the S&P 500 between 1999 and 2003) förstörde nästan sju gånger mer värde genom strategiska missgrepp än genom ekonomiska redovisningsfel. 87 % av värde förlusten kunde hänföras bl.a. till ineffektivitet i ledarskapet att reagera på konkurrenstrycket eller att förutse kundkrav. Lösningen för att bättre klara tillväxt, enligt författarna till denna rapport, är att företag måste ha en robust och integrerat Strategisk planeringsprocess som bygger på en bred förståelse av alla affärsrisker företaget kan råka ut för.
Hur har ni det i er organisation?

De stora frågorna man bör ställa sig och sin ledningsgrupp är:

  • Är förutsättningarna detsamma nu som då och gäller dom i framtiden?
  • Har eller kommer kundens behov att ändras dvs. kommer det att finnas en marknad för era produkter och tjänster?
  • Har ekonomin förändrats som gör att marknaden är lika villig att betala ert pris för er lösning?
  • Har eller kommer teknologiutvecklingen att förändras på ett sätt som påverkar er produkt och tjänst?
  • Hur väl känner era medarbetare till era affärsstrategier och vad ni står för? Vet dom i vilken riktning dom skall gå, dvs. får dom stöd i sina dagliga prioriteringar av er vision och värderingar? Är dom tillräckligt motiverade?
  • Har ni funderat på dagens hot och morgondagens möjligheter? Konkurrensen är stenhård och därför är framförhållningen viktig så att ni kan vända hot till möjligheter.
  • Har omvärlden förändrats eller kommer den att förändras?

Affärsplanen är ett levande dokument och en vägvisare som kontinuerligt bör uppdateras. Den skall stödja alla i företaget så att dom gör rätt prioriteringar i det dagliga arbetet. Det gäller att omvandla alla vackra ord till konkreta handlingar. Det finns, i min mening, en outnyttjad potential i de flesta organisationer som kan frigöras med en bra planeringsprocess. Dessvärre har jag sett alltför många företagsledningar som tror att affärsplanen är ett dokument för någon annan och när den är färdig skall den låsas in i ett skåp (det är ju hemlig information i den som vi inte vill skall hamna i orätta händer!).

En bra process att arbeta med sin affärsplan består av 3 moment.

  1. Beakta och dra lärdom och trygghet från er historia. Grundläggande är att förstå bakgrunder och se orsakerna till den nuvarande situationen. Genom att skapa en gemensam bild av historien och identifiera de värderingar som styrt utvecklingen hittills kommer ni att skapa ett bra avstamp för företagets framtid.
  2. Visualisera trender i nuet och i framtiden. Hur ser omvärlden ut? Var befinner sig den egna organisationen? Var finns konkurrenterna? Här kartläggs den egna organisationens problem och möjligheter. Skapa en gemensam utgångspunkt och plattform inför framtiden.
  3. Nu är ni redo att arbeta med framtiden. Möjliga lösningar och handlingsalternativ, som bygger på de gemensamma tidigare bilderna, arbetas fram. När det är klart tydliggörs visionen och strategier, mål och handlingsplaner utvecklas. Ta inte fram en 100-to-do-lista utan prioritera de 3-5 viktigaste aktiviteterna som bidrar mest till att resan börjar.

Avsätt lite tid, gärna tillsammans med en erfaren konsult som faciliterar (stödjer ) er mot resultat. Det är garanterat lönsamt och utvecklande för er som ledningsteam.

En erfaren och oberoende konsult som leder planeringsprocessen hjälper er att

  • Hålla fokus på att skapa resultat
  • Skapa delaktighet och ägarskap i er grupp
  • Ha en strukturerad arbetsmetodik för att nå resultat
  • Reflektera i andra banor med hjälp av sina kunskaper och erfarenheter

03 Jun

By

Hur kan man få medarbetarna att engagera sig i organisationens utveckling?

3 juni, 2013 | By |

Omslag_150_ledningsgrupper_FramVi märker alltför ofta att företagsledningar tror att förändring kan ske genom Power Point. Ledningsgruppen har själva ägnat flera veckor, kanske även månader åt att förstå omvärlden, se företagets styrkor och svagheter i relation till denna omvärld och sedan skapa strategiska mål och aktiviteter. De har alltså själva ägnat en lång tid att själva förstå, enas om gemensamma antaganden och fått svar på sina varför-frågor. Sedan inträffar det märkliga när de ska få resten av organisationen att komma fram till samma slutsatser; de samlar sina anställda, visar ett antal Power Point-bilder och vips så ska alla förstå. Vad hände med de anställdas behov av att ställa sina varför-frågor, diskutera konsekvenser, innebörd, m.m.?

Varför anses medarbetarna just då så mycket smartare än de som sitter i ledningen?

Vi menar att det finns ett rejält engagemang att hämta från medarbetarna i organisationen om de bara får chansen. För att det ska fungera bra krävs ett engagemang från ledningen och att tid och resurser avsätts för att alla ska kunna förstå varför de måste ändra beteende. Vi är också övertygade om att de har många kreativa idéer till lösningar som ni i ledningen inte skulle kommit på.

En bra förankringsprocess består av

  • Processen är prioriterad av ledningen som ett av sina viktigaste projekt.
  • Mellanchefer och medarbetare måste ha tillgång till personerna i ledningen med deras svar på varför förändringen är viktigt för företaget och vad som skulle hände om inget gjordes.
  • Medarbetarna måste känna att det är på allvar.
  • Alla medarbetarna måste involveras i förankringsprocessen och få svar på sina ”varför-frågor”.
  • För att alla skulle våga säga vad de menar och mena vad de säger krävs en trygg diskussionsmiljö. Det är viktigt att tillåta både ofärdiga tankar, olika känslor och olika åsikter att lyftas fram utan att bli värderade eller dömda. Om inte detta uppnås är risken stor att resultatet blir ”läpparnas bekännelse”.
  • Varje medarbetare måste känna att de kan påverka. Detta kan t.ex. göras genom att var och en i företaget kan komma med förslag på vad de tycker deras enhet och de själva skall göra.

I grund och botten ser vi tre kärnfulla frågor som medarbetarna behöver svar på för att säkerställa deras engagemang:

  • Varför behöver något förändras (vem tjänar på detta)?
    • Jag måste förstå!
  • Vilka krav ställer ni på mig?
    • Vad behöver jag göra annorlunda?
  • Hur hanterar jag det?
    • Vilket stöd får jag?

15 Maj

By

Är det personliga rädslor och prestige som förhindrar att rätt person sitter i ledningsgruppen?

15 maj, 2013 | By |

Omslag_150_ledningsgrupper_FramEmellanåt upplever vi att det är svårare att utveckla en ledningsgrupp på toppnivå än grupper längre ut i organisationen. Vid ett uppdrag med en ledningsgrupp körde vi hela tiden fast beroende på att en individ, på ett mycket sofistikerat och oftast omedvetet sätt, bromsade utvecklingen. Han (vi kallar honom Pierre) var en av de mest erfarna i gänget och hade stor kompetens om företagets produkter.

När vi kom in i bilden så var det utifrån att företaget gick ekonomiskt dåligt och behövde ta svåra beslut om både förändringar och neddragningar. Pierre skapade olika läger i ledningsgruppen genom sin ”tyngd” i sina informella samtal med vissa om förträffligheten med hans egen avdelning. Detta märkte inte gruppen själv. De blev snarare mer frustrerade över oförmågan att hitta en gemensam lösning.

Under workshopen blev det allt tydligare för oss att kommunikationsnivån i gruppen var för låg och att alla inte hade samma agenda. Vi valde att konfrontera VD:n med detta men fick inget gehör. Vi genomförde workshopen och beslut blev tagna men vår känsla var ändå att detta endast var halvbra kompromisser.

Efter mötet bokade vi ett möte med Pierre i syfte att förstå honom mera. När Pierre visade oss runt och berättade om sin enhet inom sin division kände vi att det är detta han brinner för. Det glödde om honom på ett sätt som vi inte sett när han medverkat i ledningsgruppen. Efter rundvandringen kände vi oss redo för att ställa lite mer utmanande frågor. Här kommer en starkt förkortad variant av vårt samtal:

”Pierre, jag upplever inte att du tycker det är roligt att sitta i ledningsgruppen. Hur kommer det sig att du sitter kvar där efter så många år?”
”För att få påverka det som sker i företaget.”
”Varför är det viktigt för dig?”
”För att jag tror så mycket på min enhet och vill säkerställa att den prioriteras högt.”

Dialogen fortsatte och det blev även tydligt att Pierre inte bara var orolig för sin enhet, han ville inte heller sluta på företaget som han gillade så mycket. Vi undrade varför han såg sluta som det enda alternativet till att sitta kvar i sin roll. ”Så har det alltid varit”, säger Pierre och tillade: ”Vad skulle medarbetarna i organisationen tänka om jag blev nedpetad längre ut i organisationen?”

Det var alltså rädslor på det personliga planet som var den egentliga orsaken till Pierres agerande i ledningsgruppen. Vår dialog skapade en medvetenhet om detta hos Pierre.

Slutsatser och lärdomar

Det verkar som många som sitter i högre ledningsgrupper upplever att fallet är större för dem än för medarbetare längre ut i organisationen. Kanske beroende på att de känner ett större beroende till jobbet p.g.a. hög lön, makt, titel, möjlighet att påverka, att de är betydelsefulla, äger aktier, m.m.

Det är sorgligt att personliga rädslor och prestige i roller kan få sådana konsekvenser. Och hur benägen är en person med detta som drivkraft att arbeta för helheten, d.v.s. för företaget och dess framtid? Det hänger i så fall mer på om det överensstämmer med personens egenintresse. Ett intressant faktum i detta är att många verkar vara medvetna om att detta sker men ändå inte vågar göra något.

Hur kan vi bidra till att skapa ett mer flexibelt, prestigelöst arbetsklimat?

När Pierre väl insåg att det som hindrade honom mer låg hos honom själv än hos organisationen så blev det inga problem med att byta position. Det tog lite tid och dialog med VD:n men det var det värt. Att arbeta med självinsikt och utveckla relationer bygger trygghet som ger möjligheten att nå dessa underliggande drivkrafter. Då inser vi också att vi använder omgivningen mer som en ursäkt för att inte göra det vi egentligen redan vet att vi vill och borde.

Vi bygger dessutom fortfarande våra organisationer på gamla synsätt runt hierarkier och makt. Lön kopplas för det mesta direkt till roll i hierarkin. Vad skulle hända om vi tänkte lite mer utifrån vem som är bäst lämpad för att ha rollen just nu? Om vi skapade en kultur där det är mer öppet att gå in och ur formella roller och där lönen inte bara baserades på rang i hierarkin?

Utdrag ur boken:
150 Ledningsgrupper senare – vår bild av en dold potential

05 Feb

By

Varför slösar så många ledningsgrupper bort sin tid?

5 februari, 2013 | By |

Ledningsgruppen slösar tid på historien när det är framtiden de ska designa!

ledningsgruppVi har arbetat med över 150 ledningsgrupper. I över 100 av dem har vi gjort mätningar genom en enkät och intervjuer. Vår egen forskning säger att i mindre än 10 % av dem har medlemmarna samma syn på gruppens existensberättigande.
Den första slutsatsen är att det är alldeles för många ledningsgrupper som slösar tid och energi på grund av att de inte har tydliggjort syftet med varför de finns till. Man kan ju vända på perspektiven genom att göra följande lilla tankeexperiment med sin ledningsgrupp

”Tänk er att ni tar bort er som grupp från företaget under ett år. Vad är det som inte sker då som är viktigt för företaget?”

Vill man vara riktig elak kan man lägga till frågan; ”det kanske till och med blir bättre?”.

Detta är nog inte frågor du ska kasta ut under ett 5 minuters möte men varför inte när ni har ett lite längre möte och du känner att kommunikationsklimatet är rätt.

Det ägnas alldeles för mycket tid åt historia! En tidsstudie vi gjort visar att ca 75 % av mötestiden går till att prata historia, dvs. rapportering, 15 % till kortsiktiga beslut och endast 10 % till att diskutera strategiskt framåtsyftande frågor.

Av alla ledningsgrupper vi arbetat med så har ingen sagt att det är deras huvuduppdrag att ha koll på historien. Självklart är uppföljning och rapportering viktigt så att man har koll på nuläget men ska det få ta ett så stort utrymme?
Det är ofta lätt att falla ner i operativa frågor. De frågorna är lättare att lösa och det finns nästan alltid ett rätt eller fel. Strategiska diskussioner är ofta jobbigare. Man orkar inte ta strategiska diskussioner mycket beroende att dessa kommer med frågor som bygger på tro och antaganden.

Och vad händer om ledningsgruppen arbetar på för operativ nivå med beslutsutrymmet genom hela organisationen. Kvar för gruppcheferna blir inte mycket utrymme för egna beslut och initiativ. Något som, paradoxalt nog, ofta eftersöks av chefer.

16 Jan

By

Skall man alltid tala sanning?

16 januari, 2013 | By |

250px-Pied_Piper2Jag spinner vidare på min förra blogg, Ledarskapstrender, kan vi tro på dem, som handlade om transparens och att vara öppen och ärlig. Jag träffade på följande situation i veckan som föranledde mig att reflektera.

Ett företag står inför stora utmaningar där man tydligt ser minskning av order. Detta kommer troligen påverka verksamheten genom minskning av bemanning och verksamhet. Samtidigt gäller det för alla att kämpa på och inte ”ge upp”. Företagsledningen inser att de måste satsa på ledarskapet och då speciellt första linjens chefer. Nu infinner sig den stora frågan – hur mycket skall ledningen säga om den verkliga situationen? Det finns en viss farhåga, från högsta ledningen, att cheferna ”tappar lusten” om dom får veta den nakna sanningen och att det kommer att påverka medarbetarna och därmed verksamheten ännu hårdare än annars.

Jag tror att man måste vara så rak och ärlig som man kan från ledningens sida för att inte satsningen slår bakut med stort missnöje, besvikelse och känsla av att ha vilseletts. Man måste tala om vilka beslut som är fattade och vilka som inte är det. Man måste bekräfta att det finns oro och rädsla och hjälpa till att hantera det. Är man öppen från ledningens sida och samtidigt engagerar cheferna i att hantera situationen och att ta ansvar tror jag man i längden får ett mycket bättre resultat än att dölja viss fakta och hoppas på det bästa.

Jag var själv utsatt för en liknande situation för några år sedan då vår vårt företag fick minska verksamheten kraftigt pga marknadssituationen. En av våra värderingar var ”vi är ett mänskligt företag” och detta ville vi verkligen efterleva i den omställningsprocess vi skulle genomföra. Vår utmaning inför förändringen var att få alla medarbetarna engagerade. Vår devis för detta var

  • Medarbetare måste förstå
  • Medarbetare måste acceptera
  • Medarbetare måste känna sig delaktig

Vår strategi var att jobba genom cheferna. Vi inledde utbildningsinsats för cheferna för att just skapa trygghet och praktiska tips och råd inför förändringen. När vi senare mätte processen genom att fråga medarbetare, både de som var kvar och de som fick lämna oss, fick vi mycket positiv respons. En av de största värden vi fick var att alla medarbetarna var fortfarande mycket positivt inställd till företaget och kunde rekommendera företaget för både presumptiva kunder och medarbetare

Vad tror ni? Egna erfarenheter? …..

”I think the leadership of a company should encourage the next generation not just to follow, but to overtake.”

Anita Roddick, The Body Shop

04 Dec

By

Varför händer inget i organisationen

4 december, 2012 | By |

Fastän man beslutat om detta i ledningsgruppen?

250px-Pied_Piper2Vd:n för ett stort konsult företag är frustrerad över att det beslutas aktiviteter i ledningsgruppen men ute i organisationen ser han inget resultat av besluten. Han förstår inte varför. Han tycker att det fungerar som det skall i ledningsgrupp. Han söker oss för att ”effektivisera” arbetet med förhoppningen att få de andra i ledningsgrupp att ”göra sitt jobb”. När vi intervjuar ledningsgruppsmedlemmarna får vi fram följande:

  • flera i ledningsgruppen stod inte bakom planen (vissa sa att planen var obegriplig och därmed svår att följa upp)
  • ingen struktur på ledningsgruppensmöten
  • syftet med ledningsgruppen var oklar samt rollerna och makt/befogenhetsansvaret.
  • den kraftigaste kritiken var riktad mot Vd:n som person och hans ledarskap. Han var strategisk och analytisk begåvad men lyssnade inte på de andra, följde inte upp, hade egen agenda. Detta agerande hämmade utvecklingen av ledningsgrupp.

Våra reflektioner

Det finns många olika skäl till att vi får jobba med en kund. Bakom dessa skäl finns i princip alltid ett annat behov. Om t.ex. ledningsgruppsmedlemmarna har olika uppfattningar om vad dom är till för är det svårt att ta strategiska beslut och olika signaler skickas ut i organisationen. Om inte cheferna fungerar i sina roller så är medarbetarna missnöjda vilket i sin tur minskar kundnöjdhet och lönsamheten. Om inte cheferna själva upplever att de klarar av sin roll så vågar de inte ta egna initiativ och klarar inte att ”stå stadigt när det blåser”.

För att Vd:n skall säkerställa att han/hon verkligen jobbar med att utveckla rätt beteenden är det av avgörande karaktär att han/hon förstår vad som är de egentliga behoven och vilka affärsmässiga konsekvenser de får.

Vd:n behöver säkerställa att alla i ledningsgruppen har samma syn på varför de träffas, vad de ska göra och vilka beslutsmandat som gäller. Alla har sina personliga förväntningar och bakomliggande syften med deltagandet som om de inte kommer upp till ytan kan motverka gruppens möjligheter att lösa de frågor som är syftet med mötet. Ofta är huvudet också fullt av andra saker som kan ”störa” som t.ex. ett gräl hemma på morgonen, en kund som måste få svar innan lunch eller något annat som påverkar deltagarens möjligheter att vara både fysiskt och mentalt närvarande. Vår erfarenhet är att de flesta av alla ledningsgrupper vi jobbat med under åren missar att klargöra syftet med mötet vilket leder till onödiga konflikter, apati, missförstånd och tidsslöseri.

I exemplet ovan hade gruppen inte en gemensam bild av syftet med ledningsgruppen, sin egen roll och därmed mandat. Tilliten mellan gruppmedlemmarna var inte heller helt utvecklad vilket ledde till misstro och därmed ovilja att säga det man egentligen menade.

16 Mar

By

Varudeklarera ledningsgruppen – kan man det!?

16 mars, 2012 | By |

En del kallar det för Management Team Due Diligence, när man vid sidan av alla siffror även analyserar ledningsgruppens förmåga att leda bolaget. Begreppen varierar något och kommer självklart från Corporate Governance landet No 1, USA. Detta är förstås inget nytt även om del ”concept sellers” försöker påpeka det. Klart att ingående diskussioner med ledningsgruppen och dess syn på hur de ska leda bolaget vidare har varit en viktig ingrediens för potentiella företagsköpare i decennier.

Att man nu i större grad sätter fingret på ledningsgruppens förmåga att tillsammans driva bolaget under t.ex. nya ägarförutsättningar är förstås välkommet för oss som lever av att utveckla ledningsgrupper. Så långt, frid och fröjd. Det som irriterar är att de diskussioner jag följer i ämnet, glömmer bort flera avgörande perspektiv.

Jag får uppfattningen av att det främst är rekrytteringsbranschen som söker nya affärsmöjligheter i att sälja olika typer av profilkartläggningar. Nästan uteslutande pratar man om personliga profiler och egenskaper som ska matcha varandra i ledningsgruppen. Förenklat, om en VD är snabb och resultatorienterad i sin profil, i vilken grad kompletterar de andra profilerna honom eller henne? Och finns det tillräckligt många av de profiler som enligt skolboken ska finnas i en grupp för att den ska vara komplett…?

De frågorna jag saknar och menar är mer avgörande än personlighetsprofiler är t.ex.: i vilken grad har ledningen en gemensam förståelse för vad som krävs av dem som ledningsgrupp för att uppnå de mål de potentiella ägarna vill ha och hur motiverade är egentligen respektive ledningsgruppmedlem att gå igenom det som krävs? Visst, det är inga lätta frågor – inte direkt något man tar på telefon – men likväl grundläggande för ledningsgruppens framtida förmåga.

En annan fråga som lyser med sin frånvaro i diskussionerna är, vilken förmåga har ledningsgruppen i att skapa tillräcklig förståelse och motivation för kommande förändringar på chefsnivåerna längre ned i organisationen? Det räcker ju med två chefsled för att de nya ägarna kommer att bli besvikna om ledningen brister här. Självklart finns det fler viktiga frågor i sammanhanget men jag tror inte jag behöver ta upp dem för att driva hem min poäng.

Att ”varudeklarera ledningsgruppen” är kanske det svåraste som finns inom management och kräver långt mycket mer än analys av personlighetsprofiler.

Så… om du själv blir en del av sådan här analys eller känner någon som kommer att bli det – stanna upp och var kritiskt både till tillvägagångssättet och hur resultatet är tänkt att användas.

Har du andra erfarenheter, egna synpunkter eller tips på intressanta forum där detta diskuteras vore jag tacksam för en respons!

14 Dec

By

Riskkapitalister, tidsperspektivet inte skatteplanering!

14 december, 2011 | By |


Det ligger en upprörd debattartikel på DI:s redaktion. Kanske har tidningen för mycket riskkapitalistvänner för att publicera den, vi får se.

Det är inte riskkapitalister i sig som upprör mig. Det är vinklingen på debatten som upprör. Genom att sätta fokus på riskkapitalisternas skatteplanering hamnar tidsperspektivet som är den största risken för framgångsrikt företagande i skuggan. Klart jag förstår att allmänheten blir förbannad när Triton mfl. smyger undan vinsten till skatteparadis på bekostnad av vår välfärd. Jag tror dock vi vinner på att sätta riskkapitalisternas kortsiktiga tidsperspektiv i centrum.

Vi inom Ledarskaparna har sett allt för många exempel där ledningen för företag tvingas lägga undan planer på långsiktig utveckling när riskkapitalister tar över. Det kortsiktiga lönsamhetsfokuset tar över. Hur aggressiv den kortsiktiga vinstmaximeringen är beror såklart på exitplanens tidsperspektiv. Jag har hört den ena mer kreativa förklaringen än den andra när man försöker övertyga organisationen om nödvändigheten av sk. ”strukturförändringar”. Låt oss inte glömma att riskkapitalismens logik är att snabbt öka lönsamhet (framtida lönsamhet) och profitera på försäljningen.

För oss är det uppenbart att det är främst ägarnas långsiktiga vilja att utveckla företaget och varumärket samt dess förmåga att ge företagsledningen spelutrymme som avgör hur framgångsrikt företaget blir. Många företag har hamnat i händerna på alltför kortsiktiga riskkapitalister. Låt oss därför vara mer kritiska till just tidsperspektivet och mer observanta på vad som händer med företaget bortom exiten.

Oavsett om du sitter i en ledning, driver på förändringsprocesser eller kanske är ute på arbetsmarknade för ett annat chefsjobb – fundera gärna lite extra på  vad era ägare (eller kommande) vill och vad förändringarna får för konsekvenser.

Och för dig som vill låta dig inspireras av motsatsen till det kortsiktiga ägarperspektivet och redan har läst en del om Ikea och H&M… Googla gärna på följande tre helt olika företagsbyggare som har och kommer att lyckas med sina företag, Rune Andersson (Mellby Gård), Lars Stugemo (HiQ), Marcus Gustavsson (Blåkläder) – snacka om kontinuitet i ledarskapet!

 

 

18 Sep

By

VD bestämde sig och ”körde” trots osäker tid

18 september, 2011 | By |

Häromdagen fick jag gåshud i kundmötet…
Jag träffade en chef vi jobbade med för två år sedan. Under hans berättelse om vad han gjort tillsammans med sin ledningsgrupp och hur det påverkat organisationen tänkte jag att detta borde kvala in i ”VM för ledarskap” om det nu fanns något sådant. Inte för att vi gav honom stöd utan för det han själv gjorde. Han lyckades ena en frustrerad ledningen och få den ur ett läge där kompassnålen snurrade runt runt, till att de tillsammans bestämde sig för både riktning och hur de skulle få med sig en stridslysten kollektiv tung organisation. Inte stridslysten mot konkurrenterna utan mot ledningen!

Vad blev effekten då? 1. Resultatförbättring i 100-miljonersklassen. 2. Ett kollektiv som jobbar för verksamheten och inte mot företagsledningen. 3. Framtidstro i hela organisationen. 4. Systerbolag som försöker kopiera vändningen.

Vad gjorde de och vad kan vi lära av det? Självklart går det inte att förklara det på några rader men några stickord kanske kan ge oss alla något att fundera på!? Istället för att lägga energi på att vara taktisk gentemot ägare och koncernledningskollegor i pågående strukturförändring valde de att lägga allt fokus på själva verksamheten. De bestämde sig för att nå en resultatförbättring ingen i koncernen tidigare hade sett. Och… kanske viktigast av allt, de berättade för medarbetarna att det inte finns något bättre sätt att säkra jobben och förbättra villkoren än att ”vi tillsammans klarar ett fantastiskt resultat”.

Hur tror ni det gick första gången de berättade detta vid en storsamling? Inte bra. Vad tror ni de gjorde sedan? De berättade budskapet om och om igen, varje gång med bättre förklaringar på varför och vad de tillsammans kunde uppnå. Ledningen vek inte en tum i sin övertygelse, tvärtom. Det jag främst tar av mig hatten för är deras tålamod och långsiktighet under en tid då förutsättningarna ändrades nästan varje månad. Ävet det faktum att de vågade ta tiden att jobba ihop sig som ledning vid en tidpunkt då verksamheten ”kokade” imponerar.

Sedan är det alltid intressant att reflektera över om detta varit möjligt med en internrekryterad chef. Kanske, kanske inte? Den här chefen kom inte från egen organisation men hade ändå en viss kunskap av verksamheten och hade hela tiden ett bra förtroende hos koncernchefen.

29 Jun

By

VD:ar biter sig själva i svansen!?

29 juni, 2011 | By |

Låt mig göra det klart från början. Jag inser att pengar är en viktig drivkraft för öka prestation i näringslivet och jag tycker det är helt rätt att högpresterande chefer med stort ansvar tjänar mycket pengar, t.o.m. riktigt mycket pengar. 

På Dagens Industris första sida kan vi idag läsa om att VD lönerna rusar. Om dessa börs VD:ar är värda sin lönerusning vet jag inte. En debatt kring just detta tror jag är föga konstruktiv. Däremot sättet de motiverar sina lönelyft för sin organisation och vilka signaleffter det ger är desto mer intressant att tänka till på. Peter Bardh i LO säger ”Ledare på den här nivån måste förstå att de är väldigt viktiga symbolaktörer” – jag hade inte kunnat säga det bättre själv. Bardhs folk har låtit SCB göra en undersökning på vad löntagarna anser är en rimlig chefslön, de menar att en VD i ett storföretag ska tjäna 97.000 kr i månaden. Enligt Dagens Industri är den faktiska lönen 969.000 kr.

Är ni med på digniteten i ledarskapsutmaningen? Hur ska ledningarna klara att minska det här glappet? Organisationens förtroende för att ledningen och VD gör rätt prioriteringar och har ett sunt omdöme är ju A&O när man ska få medarbetarna att själva vilja hänga med i effektivitetsprogram och kostnadsbesparingar. Igen, omdömet är det säkert inte fel på. Men… utan att referera till någon statistisk säkerställd undersökning utan mer till min egen magkänsla, kan jag tänka mig att 7-8 av 10 företag helt missar att på ett pedagogiskt sätt kommunicera lönenivåer såväl som kriterier för rörlig lön eller bonus. Jag är helt övertygad om att det tisslas och tasslas för mycket kring lönekriterier i svenska företag. Ett sätt att kyla ned den heta potatisen och ta bort en del energi läckage kan vara att tydliggöra hur vi belönar och vad det är som styr lönen. 

Så, hur kan man göra det utan att det blir en massa statistik möten med löneutrymme tabeller? Kanske kan Performance management – som en del väljer att kalla  det – vara ett litet steg på vägen? Eller är detta mer eller mindre ett ”amerikansk koncept” vi förgäves försöker få till i Jantelagens hemland? Hur fungerar det hos er och vad förslår du själv?

Kontaktinformation

Kontakta oss:

Följ oss: