Image Image Image Image Image Image Image Image Image

team Archives - Ledarskaparna

17 Nov

By

Hur många och vilka ska vara med i ledningen?

17 november, 2017 | By |

Det är rätt konstigt att det inte skrivs mer om hur man bör resonera kring ledningsgruppens sammansättning. Har ni fel sammansatt ledning räcker det inte med en glasklar strategi, var så säker – jag har sett det massor av gånger. Här får du några tips på hur du kan undvika en del av misstagen vi ser.

Utgå från uppgiften ledningsgruppen ska lösa de kommande åren
Det är typiskt två saker som gör val av sammansättning svår. Dels att man som vd har med sig ett arv i form av personer som tar det för givet att de ska vara med i ledningen. Dels att man har ett tryck från personer som tar till alla möjliga knep för att komma in.

Hur man än vrider och vänder på det har ledningsgruppen en uppgift att lösa, låt just detta vara utgångspunkten. Så vilka frågor är kritiska för att lösa uppgiften? De personer som genom sin kompetens eller roll i organisationen bäst bidrar i de kritiska frågorna är såklart heta kandidater.

Less is more! Våga håll emot och börja hellre med några få
Jag vet inte hur många gånger jag coachat vd:ar i att orka hålla emot trycket att utöka ledningen. Många frågar ”hur många ska man vara”. Såklart varierar det beroende på ledningsgruppens syfte. Samtidigt är ett ärligt svar på frågan, mellan cirka sex och nio personer i något större organisationer. Generellt sett.

För varje person som tillkommer blir det svårare att bygga en stark tillit och att hålla ihop ledningsarbetet. Du vinner mycket på att börja med en liten grupp och sedan ta in de personer som ni efterhand ser behövs för att lösa uppgiften. Kom ihåg att det inte bara är du som ska investera tid i att bygga relation med ny medlem, det gäller alla andra i ledningen också!

Det är inte position man får, utan istället en uppgift att lösa
I en del ledningsgrupper har medlemmarna ett prestigelöst förhållningssätt till sitt medlemskap och fokuserar istället på vad de kan bidra med för att lösa uppgiften. De ledningsgrupperna klarar att ställa om till nya förutsättningar snabbare. Att vara följsam i olika faser och utmaningar är en framgångsfaktor.

Då menar jag inte att man ska byta personer så fort problemställningarna ändras. Men att ständigt vara tydlig med att ledningen är sammansatt utifrån vilken uppgift den har att lösa – och att den uppgiften kommer att ändras över tid – ger mer fokus på uppgiften än på positionen.

Hur tar du reda på om det är en Jag- eller Vi-person?
Fundera på vilka frågor du kan ställa för att ta reda om personen helst vinner som lagmedlem eller som individ. Många gånger kan en Vi-person med sämre kompetens fungera bättre i ledningen jämfört med en Jag-person med högre kompetens.

Ju mer enhetlig ledningsgruppen agerar desto bättre är oddsen för att klara att driva igenom förändringar på ett smidigt sätt. Det räcker med att en person ”kör sitt eget race” för att organisationen upplever en spretighet. Underskatta inte kraften i en enad ledning!

06 Nov

By

Vi är sociala djur mer än vi både anar och kanske vill erkänna

6 november, 2017 | By |

Tror du att du har en egen fri vilja att vara den du själv vill, oavsett din omgivning? Tror du att dina personliga åsikter och uppfattningar format dig? Tänk igen. Mycket av detta har ”inplanterats” av andra. Det mesta vi gör från det att vi föds, är att se till att vi anpassar oss till vår sociala omgivning för att få uppskattning, känna att vi tillhör och passar in. Vi strävar hela livet mot det som ger oss lycka och undviker det som ger oss olycka. Att ”passa in” ger oss mer lycka än att inte passa in.

Dessa kontraintuitiva påståenden är inte mina utan kommer från den senaste neuroforskningen. Matthew D Lieberman beskriver i senaste mycket intressanta bok, Det sociala djuret hur allt hänger ihop. Han visar hur scanning av hjärnan påvisar hur oxytocin, spegelneuroner, självkännedom och självkontroll har det gemensamma att det hjälper oss att ”smälta in” i vår omgivning. Vi vill tillhöra flocken och kan göra mycket som till och med går mot våra egna värderingar för att se till att vi är en del av den. Flocken kan vara Hells Angels eller någon annan icke rumsren sådan, men jag tänkte fortsättningsvis prata främst om tillhörighet i team, projekt på jobbet eller privat.

Matthew hänvisar till David Rocks SCARF (Status, Certainty, Autonomy, Relatedness & Fairness [status, visshet, självständighet, samhörighet och rättvisa] som motiverande drivkrafter vid förändring av beteenden. Enligt Matthews forskning är det framförallt status, samhörighet och rättvisa som kan väcka reaktioner av social smärta respektive njutning i hjärnan, dvs påverka om jag vill vara med eller inte.

  • Status – att jag känner mig betydelsefull i teamet (”flocken”) och att andra sätter värde på mig. Forskning har visat att jag hellre får status i teamet är monetär ersättning!
  • Samhörighet – man har kunnat visa att förutom den enskildes kompetens är dess förmåga att jobba med andra det som gynnar produktiviteten mest (visat sig än viktigare för team som vill ha en kultur präglad av innovation och kreativitet).
  • Rättvisa – man har kunnat påvisa att hela 20% av produktiviteten kan hänföras till upplevelsen av rättvisa (rättvisa aktiverar samma belöningskretsar i hjärnan som att vinna pengar).

En av mina slutsatser – kopplat till att vilja skapa ett engagerat team – när jag läst Matthews bok är

  • Se till att alla blir sedda, hörda och bekräftade (det är ett ansvar som alla i teamet skall dela, men chefen får föregå med gott exempel, vara en katalysator). Förstärk att vi är ett team och inte enskilda individualister (hur smarta vissa än kan känna sig). Kanske måste ni också fundera på huruvida er incitamentsstruktur gynnar eller motverkar syftet.
  • Skapa ett gemensamt och tydligt VARFÖR. Varför vill jag tillhöra detta team och vad skulle få mig att känna att det är min flock?
  • När vi har vi skapat denna flock gäller det att skapa normer som förstärker teamets gemensamma identitet och individens ovilja att bryta dessa normer. Här är det viktigt att skapa ett gemensamt ägarskap kring teamets spelregler.
  • Se till att alla upplever att alla beslut och åtaganden är rättvisa. Det betyder inte att alla måste få sin vilja igenom men de skall uppleva att de är hörda och bekräftade innan beslut fattas. Man kan acceptera beslut som går mig emot så länge jag känner att det har gått juste tillväga.

En annan intressant undersökning Mathews visade var att 65% hellre valde ny chef än lönepåslag. Denna undersökning gjordes i USA, undrar vad motsvarande undersökning skulle ge för resultat i Sverige?

Lycka till!

26 Okt

By

Det känns skönt att jobba i ett ineffektivt team!

26 oktober, 2017 | By |

Årets Summit i Neuroledarskap har just avslutats i New York. Samarbetsförmågan hos team har löpt som en röd tråd mellan flera av seminarierna, liksom kommunikationsförmåga. Förmågan att kommunicera spås bli en central del i performance management i framtiden.

Att många organisationer arbetar mer i projektform och i matrisstrukturer är bara starten på ett nytt sätt att tänka kring ledarskap, där teamen jobbar dynamiskt och växlar roller utifrån uppgift. Ledare idag kan vara medarbetare imorgon. Många chefer och ledare tycker såklart att det känns nervöst. ”Ledare idag SKA vara medarbetare imorgon”, påstår de främsta ledarskapskonsulterna och forskarna, och då blir det inte lika hotfullt, eller hur?

Uppgiften för dagens chefer och ledare blir två saker: ett strategiskt fokus på att bygga och utveckla effektiva team, och att få team att snabbt bli produktiva. Smekmånadsfasen för projekt och nytillsatta chefer blir kortare. Förväntningarna på leveranser bryts ner i faser, och IT-företag kommer inte att vara ensamma om att arbeta med agila metoder. Vi tror att allt fler konsulter inom management, ledarskap, utbildning och IT kommer att konkurrera om att sälja de smartaste agila metoderna till utvecklingstörstiga organisationer.

Ledarskaparnas fokus på att utveckla team till att uppnå synergi och effektivitet får alltså ytterligare stöd i den modernaste forskningen!

Vi har redan skrivit om hur team behöver träna sina förmågor tillsammans med sin teamledare. Detta behöver du som ledare få upp på den strategiska agendan tillsammans med dina chefskollegor.

För att uppnå produktivitet, dvs lyckas med vår arbetsuppgift, behöver relationerna mellan teammedlemmarna att vara trygga och tillitsfulla. När du sätter ihop ditt projekt-ledar- eller arbetsteam, är det toppen om du också funderar ett varv extra på vilka teammedlemmar du väljer. Icke homogena team lyckas nämligen bättre än homogena team.

Det är dock inte så det upplevs av teammedlemmarna själva! Snarare tvärtom, om man ska tro David Rock, Heidi Grant och Jacqui Grey. Teammedlemmarna upplever att det är mycket jobbigare, svårare och mer konfliktfyllt att arbeta med kollegor med olika bakgrund, ålder, kön och erfarenhet.

”Working on diverse teams produces better outcomes precisely because it is harder” säger David Rock.

Därför behöver du vara modig när du sätter ihop ditt team. Du behöver kunna berätta för teamet att istället för att skydda dem från de som tycker annorlunda och kommer från andra avdelningar eller discipliner, kommer du att fokusera på olikheterna i kunskap och erfarenhet. Det den insiktsfulle ledaren vill åt, är många olika perspektiv och problemformuleringar.

Som chef får du gärna berätta att du vet att det kommer att kännas jobbigt och knöligt. Effektfullt blir det om du berättar om din syn på konflikter, och att du kommer att uppmuntra alla att lyfta frågor ni tycker olika om.

Tänkvärt är att när konflikterna i team blir kontraproduktiva och svåra, handlar det sällan om en konflikt i sak. Konflikterna bottnar istället i att personliga värderingar krockar, dvs när grundstenarna för vad som är viktigt för mig som människa inte respekteras eller accepteras av andra i teamet. Och här, kära chef och ledare, har du ett ansvar att arbeta med teamets spelregler.

Hör av dig, om du vill ha tips på hur!

26 Sep

By

Varför ska teamet få ta en del av mitt ledarjobb?!

26 september, 2017 | By |

Du har en roll som chef.

Kanske har du personalansvar. Kanske leder du projekt och leder personal utan att vara deras lönesättande chef. I ditt uppdrag ingår att både leda dig själv och att leda andra. De flesta chefer med personalansvar har någon gång tänkt på hur lätt allt skulle gå, och hur mycket arbete som skulle bli gjort, om man slapp hantera alla personalfrågor.

Det svåraste är oftast inte att själv utföra en arbetsuppgift. Många chefer vittnar om att svårigheten ligger i att ansvara för att andra gör sitt. Inte bara att få arbetsuppgifterna gjorda, utan i rätt tid och på bästa sätt som mindset.

Låt oss leka med tanken att du just nu upplever att du har kört fast med din arbetsgrupp. Du känner dåligt samvete för att du prioriterar de långsiktiga målen, du springer på möten och inte finns närvarande för personalen. Eller vice versa. Du tänker att det löser sig, för att alla kör fast ibland.

Har du lite tid över, kanske du slår upp en chefstidning och plöjer igenom en artikel om ledarskap. Just den här tidningen skriver om vikten av att ge feedback till sina medarbetare. Du bestämmer dig för att börja med det, det låter lätt, och i artikeln presenteras fyra kortfattade råd.

Roas du av att läsa ledarskapsartiklar kanske du är med i webnätverk och får den senaste forskningen mailat till dig. Du läser om forskare som nu verkar ha kommit på att det är organisationens microsystem, eller team, som man ska satsa på. Du hinner reflektera över din egen roll som chef – behövs jag inte längre? Du minns också ett frukostseminarium du var på, som handlade om de yngre generationernas krav på arbetsgivare. Att de vill ha en stor frihet i att kunna jobba självständigt. Att de förväntar sig att få sätta egna mål. Att de vill bli coachade och inte styrda.

Du har rätt. Det skrivs väldigt mycket om team just nu, och många använder ord som ”självstyrande” och agila team.

Var lugn. Vi kan förklara för dig att du inte behöver vara orolig. Du kommer inte att förlora ditt ledarjobb bara för att du satsar på ditt team eller din avdelning. Du kommer att kunna vara en bra chef även för unga. Och feedback funkar, men inga råd i världen kommer att hjälpa dig om du inte vill eller vågar.

Att jobba med att utveckla din projektgrupp, din ledningsgrupp eller ditt arbetsteam kommer att innebära att du utvecklas. När du bestämmer dig för att satsa på att utveckla ditt team, bestämmer du dig för att ge dig själv ledarutveckling. Du bestämmer dig för att lyckas ännu bättre som chef.

Vad vi på Ledarskaparna menar med självstyrande team handlar inte om att reducera dig i din ledarroll. Det handlar om att ge dig draghjälp av lika många personer som det finns i gruppen.

24 Jan

By

Styr du företaget enligt rondell- eller stoppljusprincipen?

24 januari, 2017 | By |

 

 

Vi har varit på lärresa och fått nya perspektiv på företagande och vår syn på detta utmanad.

Visste du att det passerar 40% mer trafik genom en rondell jämfört med en korsning med stoppljus. Dessutom sker det färre olyckor. Vad är skillnaden? Vid stoppljusen tar du inget eget ansvar, det är ljusen som styr och bestämmer åt dig, till den grad att även om det är fel på systemet så dröjer det länge innan du vågar ta eget initiativ (oftast på grund av frustration). I en rondell finns bara ett fåtal regler och det är upp till var och en att ta eget ansvar och anpassa sig. Det intressanta är att alla gör det (de flesta mer eller mindre bra) och ”effektiviteten” blir därmed högre.

Ta nu denna metafor in i företagande där stoppljusen representerar ”command and control” och rondellen autonomi.

Om vi tittar på resurserna i ett företag och definierar två grupper. VA – Value Added resources (värde adderande resurser) dvs. de som skapar direkt värde för kund och genererar intäkter. NVA – Non Value Added (Icke värde adderande) dvs. alla andra i företaget som inte skapar direkt värde till kund men kanske skapar indirekt värde (tycker de själva i alla fall). Exempel på de sistnämnda är chefer, staber, supportfunktioner mm. som finns till för att kontrollera, följa upp, rapportera, skapa system mm. Denna kostnad kan uppgå till avsevärda summor på vissa företag (30-60%) och har en viss tendens att öka ju mer ”command & control” man vill införa eller kanske är det mer ”control” man vill införa (se fabeln om lejonet och myran). Paradoxen med VA och NVA är att i många företag har NVA högre status, högre lön och är allmänt mer attraktiv att tillhöra än VA. Detta skapar en stor utmaning om man vill förändra rådande organisationsstruktur.

Hur är förhållandet mellan dessa grupper i ditt företag? Vilket värde skapar egentligen NVA hos er eller kan det tom vara så att era NVA tar bort ansvarstagande? Hur roligt och engagerande är det att vara VA?

Tänk om man kunde skapa ett företag som jobbade enligt rondellmetaforen fullt ut med ansvarstagande medarbetare och team. Där alla verkade enligt VA och NVA resurser knappt fanns i företaget.

Vi besökte ett sådant företag i södra England som hade lyckats med just detta. Det består av ingenjörer som jobbar inom en högteknologisk bransch (flygindustrin). Varje ingenjör verkade som ”egen företagare”, med ansvar för sitt eget resultat. De hade ansvar för allt från att skaffa kunder, produktutveckla, offerera, samverka i projekt mm. De verkar i en ytterst konkurrensutsatt bransch och det var roligt att se hur kreativa de var att hitta nya produkter och affärsmöjligheter för framtiden. De var mycket medvetna av omvärlden och dess påverkan på deras verksamhet och ”väntade” inte på att en ledning, en stab eller dyl. skulle tala om för dem vad de skulle göra. Det fanns varken ledningsgrupp eller chefer. Ägarna fungerade som mentorer och sponsorer, den dagliga verksamheten rullade på utan command & control. Ansvaret låg hos dem som skapar värde för företaget

Fanns det då ingen styrning? Jo, ramarna bestod av sådant som de anställda måste följa och rätta sig efter, såsom legala krav, säkerhets- och kvalitetskrav, samt andra riktlinjer som gäller för flygindustrin. Dessa krav var inte förhandlingsbara. Allt annat var däremot upp till var och en att förhålla sig till även om det fanns ett antal rekommendationer.

Vid första anblick blev vi väldigt utmanade i vårt tänkande om företagande och team. Ett företag utan chefer, går det? Hur fungerar samverkan för hela företagets bästa när var och en driver ”eget”? Vad händer när det inte fungerar? Dessa och många andra frågor rörde sig i våra huvuden. Efter att ha hört ägarnas version fick vi också träffa medarbetarna som bara förstärkte det ägarna hade förmedlat. Vi reflekterade internt över vad vi hörde och vred och vände på våra egna reflektioner och rädslor. Vår slutsats så här långt är att detta är klart intressant och kanske tom. nödvändigt inom framtidens företagsledande både ur ett ekonomiskt perspektiv men kanske än mer utifrån att attrahera den nya generationens medarbetare.
En övergång till denna typ av företagsform skulle säkerligen inte ske friktionsfritt, men man kan börja med tankeexperimentet ”hur kan vi få mer rondelltänk i vårt företag?”. Då kanske vi ändå kan påbörja en förändringsresa mot något som vi över tid ändå inte kan värja oss mot?

03 Okt

By

Vässa ledningsgruppen med fem kritiska frågor

3 oktober, 2016 | By |

vd-tidnMånga vd:ar börjar i fel ände när de ska sätta samman eller utveckla sin ledningsgrupp. Fem kritiska frågor kan ge dig ett bättre avstamp i förändrings- och förbättringsarbetet.


Har ni bestämt er
för att ta tag i ledningsgrupparbetet? Tyvärr ser jag att alltför många tar sin utgångspunkt i en föråldrad chefsstruktur när de ska utveckla ledningens arbete.  De principer för ledning och beslutsfattande som ni bestämmer er för i ledningsgruppen kommer påverka hela organisationens arbetssätt, oavsett om ni är 15 eller 500 personer! Fundera därför på frågorna nedan innan ni sätter igång.

Under de senaste åren har kundkraven förändrats rejält och de flesta branscher är idag kunskapsintensiva. Kunderna ställer höga krav på snabba lösningar som dessutom ska vara kreativt kundanpassade. Detta ställer andra krav på ledningen än tidigare.

Det är knappast någon nyhet att värdeskapande arbetet i allt större utsträckning sker i snabbfotade nätverksteam med representanter från olika avdelningar. En del satsar på ledarskapsutveckling för att bättre kunna hantera de nya förutsättningarna, men det hjälper sällan långsiktigt om den underliggande strukturen i ledningsgruppens arbete fokuserar på traditionella nyckeltal, centraliserat beslutsmandat och på att avdelningsbudgetar hålls.

Jag ser alltför ofta att det är just denna, ofta föråldrade, ledningsstruktur man tar utgångspunkt i när man ska utveckla ledningsgruppen. Många vd:ar börjar också i ”fel ände” ände när de funderar på vilka personer som ska vara med i ledningsgruppen istället för att fundera på vad ledningsgruppens uppdrag egentligen är.
Uppdraget kanske ska handla om att staka ut en tydlig riktning och att förenkla vardagen för projektansvariga och processägare? Traditionellt budgetarbete och affärsplaner nedbrutna i avdelningsaktiviteter fungerar inte längre bra när ständigt förändrade projektsamarbeten bestående av personer från olika avdelningar blir allt viktigare.

Frågor att fundera över innan du påbörjar utvecklingsarbetet.

  1. Vad är det egentliga skälet till att ni behöver förbättra ledningsgrupparbetet?
  1. Om du fick starta från scratch nu, vilka delar av ledningsgrupparbetet skulle då inte vara med?
  1. Vad skulle vara ledningens primära uppdrag? Utifrån det, vilka kompetenser behöver ni ha med i gruppen?
  1. Vad skulle vara hörnpelarna i en alternativ ledningsstruktur? Några utvalda huvudprocesser som skär genom organisationen med processägare eller några få aktuella ”superprojekt”?
  1. Hur vill du att beslutsfattandet ska fungera i organisationen, kanske kan mer operativa beslut tas direkt i arbetsprocesserna och i projekten?

17 Maj

By

Skall jag prioritera struktur eller teambildning i min ledningsgrupp?

17 maj, 2015 | By |

bok

Vi anordnade ett VD-seminarie fredagen den 8e maj med temat ”Den dolda potentialen i ledningsgruppen” (refererande till boken Per Malmberg och jag skrivit). Syftet var att dela med oss av våra erfarenheter efter att ha jobbat med över 200 ledningsgrupper. Vi fick en givande förmiddag med bra dialoger och erfarenhetsutbyte.

Jag fick två frågor som jag grubblat på sen dess och som jag tänkte utveckla här. De har, enligt min mening, en viss koppling till varandra.

Första frågan var ”som ny VD vilket skall jag prioritera först – bygga struktur eller bygga team?”

Min erfarenhet säger börja med strukturen. Ni behöver skapa en gemensam uppfattning om ett antal VAD-frågor för att ni som team skall fungera effektivt. Gör du detta bra, och med DU menar jag du som leder ledningsgruppen, får du lite teambildning på köpet. Se till att låta allas synpunkter höras, alla tolkningar på ord bli tydliga och enas sen om vilka tolkningar ni vill skall gälla.

Vilka Vad frågor är det då du behöver skapa en tydlig och gemensam uppfattning kring. Jag vill börja med att säga att du bör hantera dessa frågor med ödmjukhet och allvar och ta inget för givet. Även om de kan tyckas som enkla självklara saker så ser vi gång på gång att ledningsgrupper inte pratar om dessa saker och det finns ingen gemensam uppfattning om vad som gäller just här och just för oss. Håll dessa regler levande genom att dels följa upp dem och för att se om de behöver uppdateras. Jag listar dem i prioriteringsordning.

1) Varför finns ni till, dvs. vad är ert existensberättigande eller om det känns bättre vad är ert uppdrag? Skall ni ”avrapportera” och diskutera eller skall ni skapa bästa förutsättningar för er organisation att skapa ett framgångsrikt företag?

2) Hur vill du som leder teamet att beslut fattas? Formellt är det givetvis du, men vill du skapa ett ägarskap av alla? Ju mer gruppen känner att man tar beslut tillsammans desto mer kraft får besluten. Det betyder inte att ni måste vandra konsensus-träsk-spåret! Tydliggör mandat och beslutsprocess.

3) Tydliggör vilken ”hatt” du förväntar dig att alla i ledningsgruppen tar på sig vid ledningsgruppsmöten. Skall de enbart representera sin funktionella enhet dvs. ha ”funktionshatten” eller skall de byta hatt och representera helheten dvs. hela organisationens bästa?

4) Prioritera och tydliggör vilka frågor ledningsgruppen ska lägga tid på i mötena. Er tid är dyrbar – prioritera den så att de frågor ni tar upp också leder till det syfte ni tagit fram. Vi ser alltför ofta hur möten upplevs tråkiga, improduktiva och utdragna.

5) Ha en strukturerad och tydlig agenda. Vilka frågor är viktigast? Prioritera dessa i början av mötet då energin fortfarande finns. Skilj på sådant som måste tas i gruppen och sådant som kan tas på annat sätt. Exempel kan vara att tydliggöra detta i agendan genom att markera Beslutspunkt, Diskussionspunkt, Förankringspunkter och Informationspunkt. Grundregel – börja med Beslutspunkterna

6) Sätt en tydlig grundstruktur för året. Tydliggör vad ledningsgruppen ska fokusera på vid olika perioder i året i en s.k. Årscykel. Ni tjänar på framförhållningen genom att alla blir förberedd.

7) Spelregler – Vilka förhållningsregler skall ni ha sinsemellan för att åstadkomma bästa och effektivaste kommunikationsklimat? Se till att det inte bara blir fina ord som kan betyda olika saker för olika människor. Tolka dem tillsammans och skapa den gemensamma tolkningen ni vill skall gälla.

Detta är några saker som kan hjälpa effektiviteten i teamet genom att ni pratar om det och skapar er gemensamma tolkning på vad som skall gälla.

Den andra frågan var ”Vi är i ständig förändring som också påverkar ledningsgruppen genom att den förändras med jämna intervall dvs. personer kommer och går, vad skall jag prioritera först – bygga struktur eller bygga team?”

Mitt svar är samma som första. Teamet behöver struktur för att jobba effektivt och ju mer ni pratar om dem, är överens om tolkningen så börjar också teamet att jobba med sin egen teamutveckling.

Kontaktinformation

Kontakta oss:

Följ oss: