Image Image Image Image Image Image Image Image Image

Strategi Archives - Ledarskaparna

05 Jun

By

Har ni rätt affärsstrategier?

5 juni, 2015 | By |

blogg jan15Handen på hjärtat – när gick du och din ledningsgrupp igenom bolagets framtid och era affärsstrategier sist?

Hittade en äldre publicerad amerikansk studie (Booz Allen Hamilton analysis) som fick mig fundera på hur det är idag. Den visade att mer aktieägarvärde hade blivit utraderat under fem år som ett resultat av dåligt strategiskt ledarskap och svagt utförande än som gick förlorad i alla ekonomiska skandaler på senaste tiden (detta före 2003). USA studien visade att av 1,200 företag med marknadsvärde överstigande $1 miljard fann de att de med svagaste resultat (the 360 companies that trailed the S&P 500 between 1999 and 2003) förstörde nästan sju gånger mer värde genom strategiska missgrepp än genom ekonomiska redovisningsfel. 87 % av värde förlusten kunde hänföras bl.a. till ineffektivitet i ledarskapet att reagera på konkurrenstrycket eller att förutse kundkrav. Lösningen för att bättre klara tillväxt, enligt författarna till denna rapport, är att företag måste ha en robust och integrerat Strategisk planeringsprocess som bygger på en bred förståelse av alla affärsrisker företaget kan råka ut för.
Hur har ni det i er organisation?

De stora frågorna man bör ställa sig och sin ledningsgrupp är:

  • Är förutsättningarna detsamma nu som då och gäller dom i framtiden?
  • Har eller kommer kundens behov att ändras dvs. kommer det att finnas en marknad för era produkter och tjänster?
  • Har ekonomin förändrats som gör att marknaden är lika villig att betala ert pris för er lösning?
  • Har eller kommer teknologiutvecklingen att förändras på ett sätt som påverkar er produkt och tjänst?
  • Hur väl känner era medarbetare till era affärsstrategier och vad ni står för? Vet dom i vilken riktning dom skall gå, dvs. får dom stöd i sina dagliga prioriteringar av er vision och värderingar? Är dom tillräckligt motiverade?
  • Har ni funderat på dagens hot och morgondagens möjligheter? Konkurrensen är stenhård och därför är framförhållningen viktig så att ni kan vända hot till möjligheter.
  • Har omvärlden förändrats eller kommer den att förändras?

Affärsplanen är ett levande dokument och en vägvisare som kontinuerligt bör uppdateras. Den skall stödja alla i företaget så att dom gör rätt prioriteringar i det dagliga arbetet. Det gäller att omvandla alla vackra ord till konkreta handlingar. Det finns, i min mening, en outnyttjad potential i de flesta organisationer som kan frigöras med en bra planeringsprocess. Dessvärre har jag sett alltför många företagsledningar som tror att affärsplanen är ett dokument för någon annan och när den är färdig skall den låsas in i ett skåp (det är ju hemlig information i den som vi inte vill skall hamna i orätta händer!).

En bra process att arbeta med sin affärsplan består av 3 moment.

  1. Beakta och dra lärdom och trygghet från er historia. Grundläggande är att förstå bakgrunder och se orsakerna till den nuvarande situationen. Genom att skapa en gemensam bild av historien och identifiera de värderingar som styrt utvecklingen hittills kommer ni att skapa ett bra avstamp för företagets framtid.
  2. Visualisera trender i nuet och i framtiden. Hur ser omvärlden ut? Var befinner sig den egna organisationen? Var finns konkurrenterna? Här kartläggs den egna organisationens problem och möjligheter. Skapa en gemensam utgångspunkt och plattform inför framtiden.
  3. Nu är ni redo att arbeta med framtiden. Möjliga lösningar och handlingsalternativ, som bygger på de gemensamma tidigare bilderna, arbetas fram. När det är klart tydliggörs visionen och strategier, mål och handlingsplaner utvecklas. Ta inte fram en 100-to-do-lista utan prioritera de 3-5 viktigaste aktiviteterna som bidrar mest till att resan börjar.

Avsätt lite tid, gärna tillsammans med en erfaren konsult som faciliterar (stödjer ) er mot resultat. Det är garanterat lönsamt och utvecklande för er som ledningsteam.

En erfaren och oberoende konsult som leder planeringsprocessen hjälper er att

  • Hålla fokus på att skapa resultat
  • Skapa delaktighet och ägarskap i er grupp
  • Ha en strukturerad arbetsmetodik för att nå resultat
  • Reflektera i andra banor med hjälp av sina kunskaper och erfarenheter

12 Dec

By

Är vi till för kunden eller oss själva?

12 december, 2013 | By |

bokÄnnu ett smakprov från vår bok 150 Ledningsgrupper senare – vår bild av en dold potential.

I många uppdrag stöter vi på problematiken med att chefer värnar sin enhet på bekostnad av helheten. Vi kan se att sättet att mäta och belöna ofta bidrar till ett sådant beteende.

Vid arbetet med ledningsgruppen fick vi möjligheten att besöka olika resultatenheter för att skapa oss ett bättre underlag. Vid ett besök träffade jag två resultatenheter som var förlagda i samma hus men på skilda våningar. Först träffade jag chefen för enheten på bottenvåningen och jag ställde som vanligt frågor om vad som gick bra och mindre bra, vad det berodde på och vad hon tänkte göra åt det. Jag fick då höra att de hade fullt upp. Chefen var stressad och behövde gå ifrån vårt möte för att ta emot ny inhyrda konsulter och det var ju härligt att se en enhet med positiva bekymmer. Nästa enhet låg en trappa upp. Chefen mötte mig i korridoren med ett glatt leende. Jag ställde samma frågor till honom som till chefen en trappa ner. Denna gång blev svaret: ”Vi har det lugnt och inget att göra alls egentligen’.

Jag gick ner till den stressade chefen igen och frågade varför de inte hämtade resurser en trappa upp. Där fanns ju all kompetens de behövde. Svaret blev: ”De är för dyra.” Det visade sig att interndebiteringspriset var högre än att hyra in resurser från annat håll och då skulle de inte nå sina resultatmål.

När jag tog upp detta med ledningsgruppen upptäcktes att problemet började redan här; divisionscheferna mäts och belönas efter resultatet i sina divisioner och beslut och direktiv blir därefter. All uppföljning med hjälp av Controllers och datasystem skickar signalerna ”du måste ordna ditt resultat annars blir du underkänd”. Det är väl bra och självklart att alla ska bidra till resultatet. Men vilket resultat? Den egna enheten eller företagets? Det är inte alltid de går hand i hand.

De strategiska målen och de organisatoriska värderingarna måste tillsammans med interna mätsystem leva i symbios med varandra. Konsekvenserna blir annars intern konkurrens och resursslöseri. Man kan fly undan genom att säga ”det borde cheferna förstå” och se förbi problemet. Men faktum är att det inte görs, vi har sett alldeles för många bevis för det, nästan i varenda ledningsgrupp vi arbetat med. Kanske beror detta på att det ofta får konsekvenser för den personliga plånboken, men ofta även för att de anställda inte uppmuntras att se till helheten.

Rapporterna i en ledningsgrupp är oftast uppbyggda utifrån att var och en levererar sina resultat, kanske i form av en avvikelserapportering. Hur ofta diskuteras helheten i ledningsgruppen? Hur ofta belönas att man ”offrar” eget resultat till förmån för helheten?

Syftet är säkert bra med timdebitering; att bidra till att vi alla förstår vad som behövs för att nå våra ekonomiska mål samt för att kunna följa upp var vi är lönsamma eller inte, men vi ser ofta baksidan som innebär intern konkurrens där man inte vill dela med sig av ”sina” kunder, som i fallet ovan. Man förstår inte att företaget har en enda plånbok där man förflyttar ”polletter” mellan olika fack.

Vi har också märkt ett fenomen som har med detta att göra; många ledningsgrupper har inget mål för gruppens arbete i sig. Vanligtvis tar man strategiska mål och fördelar ut dessa på de olika enheterna i gruppen och det görs inga planer för vad gruppen ska uppnå för mål med sitt arbete. Genom en gemensam uppgift som t.ex. att svara på frågan ” Vad skulle du vara stolt över om ni som ledningsgrupp, genom ert samarbete, har uppnått till första juli nästa år?” går det att hålla ihop gruppen och skapa gemensamma mål. För ni har väl bara en resultaträkning i företaget – egentligen?

Vi märker att många företag behöver se över sina nyckeltal och mätetal. Styr de verkligen mot de strategiska målen?

21 Okt

By

Förstår du Håkan Samuelssons angreppssätt för Volvo PV?

21 oktober, 2012 | By |

Han har ännu inte som VD hunnit tydliggöra hur han ska vända trenden men utifrån uttalanden i media från styrelsen tonar en bild fram som jag inte förstår. Då Håkan Samuelsson själv varit med i styrelsen utgår jag ifrån att han delar styrelsens syn på vad det är som är grundproblemen. Jag har uppfattat att man menar att grundproblemen är Europas bilkris, trög modellutveckling, lågkonjunktur och valutaproblem.

Klart är detta problem, absolut, men inte grundläggande problem tänker jag. Varför? Försäljningstappet gentemot konkurrenterna började innan både Grekland kris och den svenska kronans kursvandring uppåt. Att Volvo över en relativt lång period säljer färre bilar än konkurrenterna och inte klarar komma upp i den försäljning som de gång på gång sagt behövs oroar. Det är  i detta läget styrelsens och Håkan Samuelssons uttalanden som fokuserar på konjunkturläget, strukturförändringar i bilbranschen och valutafluktuationer förvånar mig.

Det jag saknar är ett tydliggörande om att frågor som varumärkets styrka/brister, försäljningsstrategi och försäljningsförmåga är kritiska frågor att ta tag i. Kanske har du sett eller hört ledningen lyfta fram detta? Jag har missat det i alla fall.

Här tror jag att Håkan Samuelssons ledarskap kommer att sättas på prov, mer än vad de flesta kanske tänker sig. Det är ingen liten utmaning att bita i. Att balansera mellan att hantera branschens pågående omstrukturering och företagets långsiktiga förmåga att sälja sina bilar. Jag tror inte Volvo är ett undantag från oss övriga svenskar när det gäller synen på Kundfokus. I den färska Sverigestudien visar det sig att vi prioriterar Kundfokus först på 37e plats när de flesta av de länder vi jämför oss med  placerar detta mellan 1-5 plats!

Det ska bli intressant att se hur den nye Volvo ledaren klarar driva kulturförändringen mot att få företaget mer kund/försäljningsorinterat. Jag utgår ifrån att detta är en viktig fråga och en diger ledarskapsuppgift för 100-tals topp chefer i Volvo även om det inte kommer fram i media…!?

13 Apr

By

Utvecklar ni rätt talanger?

13 april, 2012 | By |

Den gamla devisen ”Tänk efter före” gäller verkligen när man ska välja strategi för sitt Talent Management arbete. Men denna gamla devis tar upp ett vanligt problem i företagen som har med planering att göra och det gäller att ha en plan och en tanke både på kort och lång sikt.
Ofta är det svårt att hålla det långsiktiga perspektivet i fokus i en daglig operativ tillvaro, där det mesta i vardagen är händelse styrt.
Chefen har ansvaret för att se och utveckla sin verksamhet och sina medarbetare.

I den bästa av världar så fungerar detta helt naturligt. Man träffas regelbundet i interna möten och uppföljningssamtal och chefen får möjlighet att i vardagen följa upp och stämma av de uppdrag som medarbetarna har och också ge dem nya attraktiva och utmanande projekt.
MEN tyvärr så ser det inte ut i de flesta företag idag. Antalet direktrapporterande ökar och för en första linjens chef är det inte ovanligt med 40-50 direktrapporterande.
Detta innebär nya utmaningar för dagens chefer. Ledarskap handlar om att skapa förutsättningar för alla medarbetare att vilja och kunna bidra till företagets utveckling oh vinst.
När man använder ordet talang menar man ofta de unga, som är hungriga och beredda att satsa allt på sitt nuvarande jobb, men som också lätt ger upp och väljer att gå vidare till andra företag om de inte får den uppskattning eller karriärutveckling som de förväntat sig.
Denna rastlöshet skapar en sorts osynlig tävling i organisationen. Den chef som inte klarar av att behålla sina medarbetare är dålig ledare. Men hemligheten ligger i att kunna koppla ihop människors kunnande och förmåga med den långsiktiga strategin oavsett ålder och position i organisationen.
Företagsledningen måste ha en strategi kring hur de ska hantera humankapitalet både på kort och lång sikt. Om en sådan strategi finns så blir ledarens uppgift att anpassa företagets vision och långsiktiga mål till de enskillda individernas mål och utvecklingspotential. Ledarskap handlar om att våga vara tydlig och koppla ihop alla medarbetares kunnande och förmåga (och talang) med det långsiktiga syftet och mål som verksamhet har. På så sätt tar man vara på alla individers talang.

Därför anser jag att Talent Management handlar om att ge alla personer i organisationen synlighet stöd och bekräftelse som är kopplade till de långsiktiga målen. Genom tydliga mål, utmanande arbetsuppgifter och feedback på prestation så kan både ditt företag och dina talanger utvecklas till ett lönsamt företag.

Kontaktinformation

Kontakta oss:

Följ oss: