Image Image Image Image Image Image Image Image Image

medarbetare Archives - Ledarskaparna

26 Okt

By

Det känns skönt att jobba i ett ineffektivt team!

26 oktober, 2017 | By |

Årets Summit i Neuroledarskap har just avslutats i New York. Samarbetsförmågan hos team har löpt som en röd tråd mellan flera av seminarierna, liksom kommunikationsförmåga. Förmågan att kommunicera spås bli en central del i performance management i framtiden.

Att många organisationer arbetar mer i projektform och i matrisstrukturer är bara starten på ett nytt sätt att tänka kring ledarskap, där teamen jobbar dynamiskt och växlar roller utifrån uppgift. Ledare idag kan vara medarbetare imorgon. Många chefer och ledare tycker såklart att det känns nervöst. ”Ledare idag SKA vara medarbetare imorgon”, påstår de främsta ledarskapskonsulterna och forskarna, och då blir det inte lika hotfullt, eller hur?

Uppgiften för dagens chefer och ledare blir två saker: ett strategiskt fokus på att bygga och utveckla effektiva team, och att få team att snabbt bli produktiva. Smekmånadsfasen för projekt och nytillsatta chefer blir kortare. Förväntningarna på leveranser bryts ner i faser, och IT-företag kommer inte att vara ensamma om att arbeta med agila metoder. Vi tror att allt fler konsulter inom management, ledarskap, utbildning och IT kommer att konkurrera om att sälja de smartaste agila metoderna till utvecklingstörstiga organisationer.

Ledarskaparnas fokus på att utveckla team till att uppnå synergi och effektivitet får alltså ytterligare stöd i den modernaste forskningen!

Vi har redan skrivit om hur team behöver träna sina förmågor tillsammans med sin teamledare. Detta behöver du som ledare få upp på den strategiska agendan tillsammans med dina chefskollegor.

För att uppnå produktivitet, dvs lyckas med vår arbetsuppgift, behöver relationerna mellan teammedlemmarna att vara trygga och tillitsfulla. När du sätter ihop ditt projekt-ledar- eller arbetsteam, är det toppen om du också funderar ett varv extra på vilka teammedlemmar du väljer. Icke homogena team lyckas nämligen bättre än homogena team.

Det är dock inte så det upplevs av teammedlemmarna själva! Snarare tvärtom, om man ska tro David Rock, Heidi Grant och Jacqui Grey. Teammedlemmarna upplever att det är mycket jobbigare, svårare och mer konfliktfyllt att arbeta med kollegor med olika bakgrund, ålder, kön och erfarenhet.

”Working on diverse teams produces better outcomes precisely because it is harder” säger David Rock.

Därför behöver du vara modig när du sätter ihop ditt team. Du behöver kunna berätta för teamet att istället för att skydda dem från de som tycker annorlunda och kommer från andra avdelningar eller discipliner, kommer du att fokusera på olikheterna i kunskap och erfarenhet. Det den insiktsfulle ledaren vill åt, är många olika perspektiv och problemformuleringar.

Som chef får du gärna berätta att du vet att det kommer att kännas jobbigt och knöligt. Effektfullt blir det om du berättar om din syn på konflikter, och att du kommer att uppmuntra alla att lyfta frågor ni tycker olika om.

Tänkvärt är att när konflikterna i team blir kontraproduktiva och svåra, handlar det sällan om en konflikt i sak. Konflikterna bottnar istället i att personliga värderingar krockar, dvs när grundstenarna för vad som är viktigt för mig som människa inte respekteras eller accepteras av andra i teamet. Och här, kära chef och ledare, har du ett ansvar att arbeta med teamets spelregler.

Hör av dig, om du vill ha tips på hur!

26 Sep

By

Varför ska teamet få ta en del av mitt ledarjobb?!

26 september, 2017 | By |

Du har en roll som chef.

Kanske har du personalansvar. Kanske leder du projekt och leder personal utan att vara deras lönesättande chef. I ditt uppdrag ingår att både leda dig själv och att leda andra. De flesta chefer med personalansvar har någon gång tänkt på hur lätt allt skulle gå, och hur mycket arbete som skulle bli gjort, om man slapp hantera alla personalfrågor.

Det svåraste är oftast inte att själv utföra en arbetsuppgift. Många chefer vittnar om att svårigheten ligger i att ansvara för att andra gör sitt. Inte bara att få arbetsuppgifterna gjorda, utan i rätt tid och på bästa sätt som mindset.

Låt oss leka med tanken att du just nu upplever att du har kört fast med din arbetsgrupp. Du känner dåligt samvete för att du prioriterar de långsiktiga målen, du springer på möten och inte finns närvarande för personalen. Eller vice versa. Du tänker att det löser sig, för att alla kör fast ibland.

Har du lite tid över, kanske du slår upp en chefstidning och plöjer igenom en artikel om ledarskap. Just den här tidningen skriver om vikten av att ge feedback till sina medarbetare. Du bestämmer dig för att börja med det, det låter lätt, och i artikeln presenteras fyra kortfattade råd.

Roas du av att läsa ledarskapsartiklar kanske du är med i webnätverk och får den senaste forskningen mailat till dig. Du läser om forskare som nu verkar ha kommit på att det är organisationens microsystem, eller team, som man ska satsa på. Du hinner reflektera över din egen roll som chef – behövs jag inte längre? Du minns också ett frukostseminarium du var på, som handlade om de yngre generationernas krav på arbetsgivare. Att de vill ha en stor frihet i att kunna jobba självständigt. Att de förväntar sig att få sätta egna mål. Att de vill bli coachade och inte styrda.

Du har rätt. Det skrivs väldigt mycket om team just nu, och många använder ord som ”självstyrande” och agila team.

Var lugn. Vi kan förklara för dig att du inte behöver vara orolig. Du kommer inte att förlora ditt ledarjobb bara för att du satsar på ditt team eller din avdelning. Du kommer att kunna vara en bra chef även för unga. Och feedback funkar, men inga råd i världen kommer att hjälpa dig om du inte vill eller vågar.

Att jobba med att utveckla din projektgrupp, din ledningsgrupp eller ditt arbetsteam kommer att innebära att du utvecklas. När du bestämmer dig för att satsa på att utveckla ditt team, bestämmer du dig för att ge dig själv ledarutveckling. Du bestämmer dig för att lyckas ännu bättre som chef.

Vad vi på Ledarskaparna menar med självstyrande team handlar inte om att reducera dig i din ledarroll. Det handlar om att ge dig draghjälp av lika många personer som det finns i gruppen.

27 Maj

By

Curlas det för mycket med morgondagens medarbetare?

27 maj, 2016 | By |

 

 

 

curlingJag tänkte sticks ut hakan och skriva en lite annorlunda blogg utgående från mina erfarenheter som relativt nybliven farfar.
Jag har den stora förmånen av att vara farfar till en underbar liten tös på drygt 2 år. Lite då och då kallas farmor och jag in för att ”underlätta” vardagen för tösens föräldrar, hämtning, lämning, osv, vilket vi givetvis gör med glädje. Vid dessa tillfällen har jag iakttagit intressanta företeelser på lekplatser och andra ställen där det kryllar av småttingar med sina föräldrar eller far- och morföräldrar. Dessa iakttagelser är givetvis mina egna och inte vetenskapligt underbyggda, men jag har sett det tillräckligt ofta för att vara lite fundersam kring dessa småttingars framtida roll som medarbetare och anställda, kanske även chefer!

Så, vad är det jag ser? På lekplatsen kan två ungar ha olika uppfattningar om vem som exempelvis skall ha en specifik spade. På min tid fick barnen reda ut sina ”konflikter” själva, vilket de alltsom oftast klarade bra utan vuxnas inblandning. Vår roll var att övervaka.) så att ingen blev skadad. Men det jag ser idag är att föräldrar ingriper direkt och låter inte ungarna själva försöka reda ut problemet” Mamma eller pappa kan säga ”nämen nu var det lilla xxx som hade spaden så då låter vi hen behålla den” och tar tillbaka spaden till den ”rättmätiga” ägaren. Detta sker oavsett om det gäller ens eget eller någon annans barn som tagit något. Föräldrarna reagerar dessutom omedelbart, nästan reflexmässigt. Vad är man rädd för tänker jag? Varför är de så snabba att tillrättalägga och lägga sig i? Är det deras egna konflikträdslor som kommer fram? Å andra sidan kanske man kan säga att agerandet visar på och lär ut hänsyn till de små, eller gör det det?

Det som gör mig fundersam (kanske en yrkesskada hos mig som ledarskapskonsult J) är vad det är vi egentligen lär barnen? Tar vi över deras egen möjlighet och ansvar att träna på att hantera konflikter? Vad händer när de blir större och föräldrarna inte finns där? Hur blir de som lagspelare i yrkeslivet när de själva inte får prova att lösa konflikter eller meningsskiljaktigheter?

Apropå curling, man kan undra om samma föräldrar är chefer i yrkeslivet J!? Vi ser en hel del curlande bland chefer när vi är ute i olika uppdrag. Medarbetare som år efter år beter sig kontraproduktivt, men som av cheferna ändå inte blir upplysta om konsekvenserna av deras agerande. Chefer som inte uppmuntrar medarbetare att initialt själva försöka lösa ev konflikter med andra, utan som omedelbart tar på sig ansvaret att lösa dem. Vilka signaler skickar detta till andra medarbetare? Om vi inte börjar i föräldrarollen, hur ska vi då uppmuntra våra småbarn – eller våra medarbetare för den delen – att bli självständiga, ansvarstagande och lagspelande individer?

 

02 Dec

By

Har VD:ar rätt ledningsgrupp?

2 december, 2015 | By |

vd barometer

 

 

Vi har nyligen genomfört en VD barometer där 300 VD:ar från hela Sverige svarat. Fördelningen på storlek av företag och orter är relativt stor, liksom kön.

Nu vet jag att en enkät inte är någon exakt vetenskap och man får vara försiktig att dra några slutsatser. Men jag kan ändå inte låta att ha mina funderingar och ställa ett antal frågor med hänvisning till svaren.

Var har VD:ar sin fokus?
De svarar försäljning, tillväxt, ekonomi och förändring. Det intressanta är att kunden kommer ganska långt ner och det gör också medarbetarengagemang. Mindre än 5 % svarar att de fokuserar på framtid och utveckling?
På nästa fråga vilka utmaningar de ser för att skapa tillväxt så hamnar affärsutveckling, medarbetarengagemang och ledarskap högst!

Några intressanta reflektioner jag gör är

  • De under 40 tror mer på effektivisering för att skapa tillväxt men 3 ggr mindre än de äldre på innovation – vad ser de som effektiviseringsåtgärder som inte är nya sätt att jobba?
  • De under 40 tror mer på att ledarskap skall bidra till ökad tillväxt samtidigt tror de mindre på större engagemang hos medarbetarna än äldre? Vad vill de ha ledarskapet till, ”peka med hela handen?”
  • Kvinnor tror mer på ökad produktionskapacitet än män. Kvinnor kanske representerar företag med fler ”utbrända” medarbetare? Intressant ändå är att de tror mindre på kompetensutveckling och större engagemang hos medarbetarna för att skapa tillväxt? Skulle mer kompetensutveckling och större medarbetarengagemang kunna leda till mera delaktighet och autonomi hos medarbetarna att skapa lösningar som skulle minska stressen?

Andra funderingar jag har.
Om VD och dennes ledningsgrupp skall peka riktning för organisationen och sedan skapa de bästa förutsättningar för att organisationen att göra sitt bästa för att nå målen så

  • verkar utmaningarna och fokus inte riktigt ligga i paritet med varandra?
  • om dessa är utmaningarna vad gör VD:ar för att säkra handling?
  • undrar jag om VD utgår från att frågor kring medarbetarna och ledarskap sköts av någon annan? HR?

På frågan ”Hur väl fungerar din ledningsgrupp?” säger 60 % att de är nöjda och mycket nöjda. Detta betyder att 1/3 eller 100 av 300 inte är nöjda! Här är det inte stor skillnad på kön eller ålder.

Mina funderingar:

Om Ledningsgruppen är till för att leda företaget mot en framgångsrik framtid i vår hårt konkurrensutsatt omvärld kan man undra om 4 på en 5 gradig skala är tillräckligt?

Ser man bara till 5:orna är det bara ca 1,5 (15,8%) av 10 som är riktigt nöjda. Det är dessutom 1/10 som är mycket missnöjda? Då undrar jag varför de har sin ledningsgrupp? Detta kanske är ett av svaren varför ledningsgrupper generellt sätt spenderar mindre än 5 % av sin tid på att tänka strategiskt och framåtsyftande.

Min undran är om man inte allt för ofta tänker traditionellt(=gammaldags?) när man skapar sin ledningsgrupp. Eller är man bekväm och konflikt rädd?

Man ser till att alla ledningsfunktioner är representerade för att skapa rättvisa?

Det som skulle stödja ledningsgrupper i att vara mer tydliga och stringenta är att de pratar om syftet med ledningsgruppen. När vi är ute och jobbar med ledningsgrupper är det sällan vi ser att alla i ledningsgruppen har en gemensam uppfattning om varför de finns till.

När man ser vad VD:ar behöver utveckla hos sig själva så är svaret förmåga att skapa tid, förmåga att engagera, förmåga att planera. Kan det finnas ett samband mellan dåliga ledningsgrupper och VD:ars brist på tid?

På frågan ”vad ser du för utvecklingsbehov i din ledningsgrupp?” så tycks kvinnorna ha lättare att skapa engagemang och samarbete. De som är yngre än 40 tycks inte ha problem med att alla förstår syftet med ledningsgruppen men ändå svara de att utvecklingspotentialen bland sina ledningsgruppsmedlemmar är att de skall förstå sin ledarroll. De yngre vill också ha mer motstånd i ledningsgrupp dvs. att förslag ifrågasätts.

På frågan Hur skapa medarbetarengagemang?

Svarar de Delaktighet, tydlighet, ansvar och befogenheter och mindre fokus på belöning! Kvinnor vill skapa engagemang genom att ge medarbetarna möjlighet att påverka och vara delaktig, utveckling och mandat med ansvar att påverka. Männen vill också ge medarbetarna möjlighet att påverka och vara delaktig genom att vara tydliga med syfte och mål.

Min tolkning är att kvinnorna vill ge större autonomi åt medarbetarna att skapa ”egna lösningar” medan männen vill skapa delaktighet bara de ligger inom ”deras ramar”?

Läs gärna hela Barometern

15 Jan

By

Tänk dig en organisation byggd på medarbetarnas behov

15 januari, 2015 | By |

blogg jan15Jag kan inte släppa uppgiften om att endast 16% av våra medarbetare trivs och är engagerade i sitt arbete (i världen 13%; se tidigare blogg). Jag tänker vad trist det måste vara för resten att spendera så mycket tid på jobbet och önska att man egentligen var någon annanstans. Vad går inte förlorat för företagen vad gäller engagemang, kreativitet mm. Helt enkelt resursslöseri. Vad skulle behövas för att ändra denna siffra?

Tänk om man kunde skapa organisationer där alla eller i alla fall flertalet:

  • Kom till jobbet med liv och lust
  • Kände sig lyssnade till, sedda och bekräftade
  • Kände att de bidrog och kunde påverka företagets resultat
  • Att alla var jämställda vad avser beslut, dvs. alla var betrodda att kunna fatta bra beslut för företaget
  • Att hierarkier som bygger på rädslor var borta
  • Att de bakomliggande antagande till värderingarna byggde på
    • Allas lika värde
    • Människor är i grunden goda och vill väl, tills motsatsen är bevisat
    • Det finns inte bara 1 lösning till en utmaning eller problem
    • Man kan utvecklas på sin arbetsplats
    • Man kan ha roligt på jobbet

Ja jag kan tänka mig att du nu tänker, nu har karln helt flippat ut och blivit en ”New age-are”. Vad är det för flum han skriver om. Men tänk om detta är nästa nivå av företagsutveckling. En utveckling som gagnar alla. En utveckling som följer vår medvetenhetsutveckling om en bättre värld på många plan. Många företag jag känner grubblar mycket kring hur nästa nivå av ledarskap skall se ut. Vi ser att färre och färre av dagens unga vill bli chefer och ännu lägre procent hos kvinnor. Dagens chefer och kanske ännu mer min generations chefer är inte en förebild som attraherar dagens unga.

Faktum är att jag har läst en mycket intressant bok under julhelgen där författaren forskat kring företag som lever enligt ovanstående riktlinjer och skapar helt fantastiska resultat. Jag har blivit mycket inspirerad av boken och kan absolut tänka mig att delar av tankarna skulle behöva appliceras i dagens företagskultur för att höja engagemanget bland medarbetare. Jag tror inte det är lätt. Det kräver oerhörd mognad och vilja hos högsta ledningen. Det kräver uthållighet och konsekvens. men samtidigt ser man av exemplen i boken att de som vågar och fullföljer får oerhörd mycket tillbaka både i form av ekonomiska resultat och människor som växer i organisationerna. Man måste inte ta hela klivet på en gång utan pröva sig fram i små steg. Kineserna har ett bra ordspråk för detta ”vi skall gå långt därför tar vi små steg”.

Boken heter ”Reinventing organizations – a guide to creating organizations inspired by the next stage of human consciousness” av Fredric Laloux. Tyvärr finns den inte på svenska ännu. Kolla gärna författarens website.

27 Nov

By

När livsvisdom blir ett handikapp

27 november, 2014 | By |

livsträdetDet händer ofta att jag träffar chefer som säger ”om jag bara kunde byta ut vissa medarbetare så skulle jag kunna nå mina mål”, om de bara kunde ”springa lite fortare”, eller ”vara lite hungrigare”. Man sätter stretchande mål, eller anordnar tävlingar och blir frustrerade över att det inte får avsedd effekt. Inte ens nya Kärnvärden, eller Visioner eller Mission Statements fungerar för att motivera personalen till stordåd.

För de flesta människor är det under många år i livet viktigt att leverera bra resultat, att få visa vad man går för och få erkännande av chefen eller kollegorna. Och jag upplever att många företag är beroende av den drivkraften hos individerna för att kunna hålla dem engagerade. När den inte lägre finns så tappar företagen greppet om sina anställda och vet inte hur de ska motivera dem till att jobba effektivare eller ta egna initiativ till utveckling. När den 55-åriga säljaren hellre vill tillbringa tid med barnbarnen än uppnå sina säljmål så står man maktlös. Och de problemen kommer sannolikt att bli större ju äldre vi blir som befolkning och ju längre vi jobbar innan pensionen. Nya generationer når också tidigare än förr en större medvetenhet och känner sig inte längre motiverade av gamla sätt att belöna arbete.

Forskningen kring motivation visar att ju mognare jag är som människa desto viktigare är det att jag ser nyttan av det jag gör ur ett samhälls- eller kundperspektiv; att min personlighet kommer till uttryck; att jag samarbetar med människor som jag litar på och tycker om; att jag har autonomi; att jag känner mig kompetent och kan göra ett bra jobb. För att vi skall kunna motivera även de som kommit förbi medelåldern, och inte har samma bekräftelsebehov längre, behöver vi föra diskussioner kring vad som ger en känsla av djupare mening i arbetet och se till att arbetsprocesserna speglar det behovet. Vi behöver också utbilda yngre chefer till att förstå mer om personlighetens utveckling i ett livsperspektiv så att de inte aningslöst försöker motivera alla på samma sätt. Många företag ser idag över sitt ledarskap och sin organisation för att möta djupare behov hos sin personal, men hos många har den diskussionen inte ens börjat, och risken är att de kommer att tappa allt mer i konkurrenskraft framöver. Exempel på frågor som man behöver ställa sig är: Hur mycket vet vi om vad som motiverar våra medarbetare? Hur väl stödjer våra processer behovet av samarbete? Hur tydligt är kundnyttan i alla våra processer? I hur stor utsträckning har man inflytande i hur arbetet ska utföras? Hur mycket utrymme finns det för att personliga kvaliteter kommer till uttryck i arbetet? Ju mer öppet man kan diskutera dessa frågor desto lättare är det att skapa arbetsplatser där man trivs och vill bidra långt upp i åren.

18 Dec

By

Ledarskapstrender, kan vi tro på dem?

18 december, 2012 | By |

spaningNu har jag hört det ett antal gånger så jag börjar tro att det verkligen är en trend. Jag hörde Shinya Yamanaka (årets nobelpristagare i medicin) tala om detta i ”snillen spekulerar” på TV. Jag läste sedan en intervju med Jens Henriksson (VD för stockholmsbörsen) där han också sa det. Även den nytillrädde sjukhusdirektören för Sahlgrenska universitetssjukhus, Barbro Fridén, säger det.

Vad är det nu dessa säger som har fascinerat mig och ingivet mig hopp om framtiden. Dom säger att ledare, forskare, läkare och andra i ledande ställning måste vara mer öppna och ärliga. Helt enkelt säga som det är och våga vara transparanta.

Barbro Fridén säger att som chef för Astrid Lindgrens sjukhus införde hon en policy om total öppenhet. ”…. Under 18 månader var våra avvikelser ständigt omskrivna (i pressen). En del tyckte säkert att det var jobbigt men publiciteten gav kraft i förändringen. På tre år lyckades vi halvera antalet vårdrelaterade infektionerna på sjukhuset”.

Hur skall man få med sig sina kloka medarbetare om man tar ifrån dem deras ansvar att hantera öppenheten och ärlighet. Min erfarenhet är att man i någonslags omvänd hänsyn/omvårdnad om sina medarbetare döljer sanningen, lite som att säga att de inte kan hantera den. Tvärtom har jag sett ett otal exempel på att just när ledningen berättar det de vet och dessutom säger att för tillfället är detta allt som de vet eller som är bestämt så tas det emot mycket bra av medarbetarna.

En intervju med Håkan Samuelsson i GP idag gjorde mig också glad och hoppfull. Han beskrev sitt ledarskap så här ”…. Jag är en ledare som tror på att vi måste ha en samsyn på målet. Det räcker inte att veta vad som ska göras, det gäller att få folk med sig, för riktig fart tar det inte förrän alla har förstått. Han talar om ett ledarskap baserat på kommunikation, förståelse för målen, men också att fokusera på genomförandet och göra det enklare och snabbare”.

Fantastiskt att ledningen går ifrån det Machiavelliska och inser att det är inte bara ledningen som har hjärnkraft medans ”arbetarna” har muskelkraft. Nu inser man att besluten sker närmast kund och långt ifrån ledningen vilket givetvis måste betyda att alla måste veta och förstå vad som måste göras och inte minst varför.

Har du sett något som har ingivit dig hopp för framtiden?

Med dessa små trendspaningar ser jag med tillförsikt framemot nästa år och önskar er alla en GOD JUL och GOTT NYTT (Ledarskaps) ÅR.

30 Mar

By

Heja Ranelid!!

30 mars, 2012 | By |

Han gör det oväntade. Det som ligger utanför boxen och inte riktigt det som är vanligt i vår kultur. han lägger JANTE åt sidan när han säger ”I skrift och tal är jag officiellt svensk mästare, men jag tycker inte jag är märkvärdigt”.

Hur påverkar det oss att aldrig få säga att jag tycker att jag är bäst?. Och hur påverkar det mig då att tycka att andra är det?

Många företag vill ha en feedbackkultur, där man spontant och öppet ger och tar feedback. Många medarbetare önskar mer feedback från både chefer och kollegor.

Men om JANTE hela tiden påverkar oss till att uttrycka att både JAG och DU är bäst, hur ska vi då kunna skapa en feedbackkultur?. Nä vi tar inte direkt  i från tårna när vi ger feedback, uttryck som det bästa, snabbaste,  tydligaste, driftigaste,lugnaste tonar vi ner till bra, snabb,  tydlig, driftig och lugn. Och allt för att JANTE (du ska inte tro att du är något) ligger och skaver lite.

Nä heja Ranelid!, jag är på din sida i att ödmjukt gräva ner JANTE och istället börja förlita oss på Anti-JANTE och skapa den feedbackkultur vi vill ha.Här är ett litet smakprov på Anti-JANTE:

  • Du ska tro att du är lika god som alla andra, och att alla andra är lika goda som du
  • Du ska tro att du är lika klok som alla andra – ibland klokare
  • osv.

Testa och se vad som händer – Det blir kanske ett Mirakel

14 Apr

By

Varför ska det vara så krångligt att implementera organisatoriska värderingar?

14 april, 2011 | By |

Det pratas mycket om vikten av att ha organisatoriska värderingar. Men vet de flesta vad som verkligen menas med det? Min upplevelse är att man tror att det handlar om att ta fram ett antal värdeord som medarbetarna tycker känns bra. Man väljer tre – fyra stycken, i bästa fall, (har även sett de som har åtta-nio) och de här värdeorden ska sedan genomsyra medarbetarnas tänk genom att de står på tavlor, jongleringsbollar, bordsunderlägg med mera.(Här är fantasin stor!) Vad leder det här till?

För mig ska värdeorden synas i medarbetarnas dagliga beteende, i ledningsgruppens beslut, i företagets marknadsföring, i utvecklings- och lönesamtalsmallarna, ja i allt som styr företaget! En implementering av organisatoriska värderingar är alltså inget projekt man sätter ett kryss i rutan i och sedan anser att det är klart. Det är en ständig process.

Under ett uppdrag var det en kassörska på en bank som sa till mig ” – Ok, om jag ler när en kund kommer in genom entrén och söker ögonkontakt kommer hon antagligen gå till mig. Jag hälsar henne välkommen och frågar vad jag kan hjälpa henne med. Efter att ha gett henne den professionella hjälp hon behövde frågar jag om det är något mer jag kan göra eller om hon känner till att det kommit nya regler för pensionsförsäkringar och att om hon vill kan jag hjälpa henne boka tid hos en av våra privatrådgivare för att få mer information”. Det är just det här som visar att värdeorden börjar fungera i verkligheten. Särskilt när kassörskan sedan säger ”- Var det inte svårare än så här?”.

Att leva de organisatoriska värderingarna ska inte vara svårt! Om vi upplever det så, är vi på fel arbetsplats. Det gäller att alla får chansen att förstå vilka konkreta beteendekrav som ställs i vardagen. Att sedan alltid vara förebild som ledare, det är det som är det svåra.

Kontaktinformation

Kontakta oss:

Följ oss: