Image Image Image Image Image Image Image Image Image

lönsamhet Archives - Ledarskaparna

12 Dec

By

Är vi till för kunden eller oss själva?

12 december, 2013 | By |

bokÄnnu ett smakprov från vår bok 150 Ledningsgrupper senare – vår bild av en dold potential.

I många uppdrag stöter vi på problematiken med att chefer värnar sin enhet på bekostnad av helheten. Vi kan se att sättet att mäta och belöna ofta bidrar till ett sådant beteende.

Vid arbetet med ledningsgruppen fick vi möjligheten att besöka olika resultatenheter för att skapa oss ett bättre underlag. Vid ett besök träffade jag två resultatenheter som var förlagda i samma hus men på skilda våningar. Först träffade jag chefen för enheten på bottenvåningen och jag ställde som vanligt frågor om vad som gick bra och mindre bra, vad det berodde på och vad hon tänkte göra åt det. Jag fick då höra att de hade fullt upp. Chefen var stressad och behövde gå ifrån vårt möte för att ta emot ny inhyrda konsulter och det var ju härligt att se en enhet med positiva bekymmer. Nästa enhet låg en trappa upp. Chefen mötte mig i korridoren med ett glatt leende. Jag ställde samma frågor till honom som till chefen en trappa ner. Denna gång blev svaret: ”Vi har det lugnt och inget att göra alls egentligen’.

Jag gick ner till den stressade chefen igen och frågade varför de inte hämtade resurser en trappa upp. Där fanns ju all kompetens de behövde. Svaret blev: ”De är för dyra.” Det visade sig att interndebiteringspriset var högre än att hyra in resurser från annat håll och då skulle de inte nå sina resultatmål.

När jag tog upp detta med ledningsgruppen upptäcktes att problemet började redan här; divisionscheferna mäts och belönas efter resultatet i sina divisioner och beslut och direktiv blir därefter. All uppföljning med hjälp av Controllers och datasystem skickar signalerna ”du måste ordna ditt resultat annars blir du underkänd”. Det är väl bra och självklart att alla ska bidra till resultatet. Men vilket resultat? Den egna enheten eller företagets? Det är inte alltid de går hand i hand.

De strategiska målen och de organisatoriska värderingarna måste tillsammans med interna mätsystem leva i symbios med varandra. Konsekvenserna blir annars intern konkurrens och resursslöseri. Man kan fly undan genom att säga ”det borde cheferna förstå” och se förbi problemet. Men faktum är att det inte görs, vi har sett alldeles för många bevis för det, nästan i varenda ledningsgrupp vi arbetat med. Kanske beror detta på att det ofta får konsekvenser för den personliga plånboken, men ofta även för att de anställda inte uppmuntras att se till helheten.

Rapporterna i en ledningsgrupp är oftast uppbyggda utifrån att var och en levererar sina resultat, kanske i form av en avvikelserapportering. Hur ofta diskuteras helheten i ledningsgruppen? Hur ofta belönas att man ”offrar” eget resultat till förmån för helheten?

Syftet är säkert bra med timdebitering; att bidra till att vi alla förstår vad som behövs för att nå våra ekonomiska mål samt för att kunna följa upp var vi är lönsamma eller inte, men vi ser ofta baksidan som innebär intern konkurrens där man inte vill dela med sig av ”sina” kunder, som i fallet ovan. Man förstår inte att företaget har en enda plånbok där man förflyttar ”polletter” mellan olika fack.

Vi har också märkt ett fenomen som har med detta att göra; många ledningsgrupper har inget mål för gruppens arbete i sig. Vanligtvis tar man strategiska mål och fördelar ut dessa på de olika enheterna i gruppen och det görs inga planer för vad gruppen ska uppnå för mål med sitt arbete. Genom en gemensam uppgift som t.ex. att svara på frågan ” Vad skulle du vara stolt över om ni som ledningsgrupp, genom ert samarbete, har uppnått till första juli nästa år?” går det att hålla ihop gruppen och skapa gemensamma mål. För ni har väl bara en resultaträkning i företaget – egentligen?

Vi märker att många företag behöver se över sina nyckeltal och mätetal. Styr de verkligen mot de strategiska målen?

03 Mar

By

Faxanders sätt att förändra kostar skjortan!

3 mars, 2012 | By |

Sandvik minskar försäljningen med 19% (2,8 miljarder) och konkurrenten Atlas Copco ökar försäljningen med 17% i samma period, skriver Dagens Industri i onsdagens tidning 120229.
Vi är säkert många som följt skriverierna om hur Sandviks nya VD Olof Faxander  genomför förändringarna och funderar på hur karln tänker. Jag har försökt att se det ur ett ägar perspektiv, jag har också försökt att tänka i termer av ”kanske är det klokast att Faxander rycker plåstret snabbt här för att överhuvud taget kunna baxa igenom förändringarna” men men… jag måste säga att jag fortfarande tycker att det verkar orutinerat och klantigt att driva förändringen så hårt att engagemanget i berörda affärsområden fullständigt försvinner.

Vi pratar inte om några besvikna medarbetare som har svårt att förstå en ny långsiktig strategi. Vi pratar om att Faxander, enligt många förnuftiga personer, är så dålig på att förklara varför förändringarna sker och går så fort fram i ändringarna att större delen av personalen i princip lagt det vanliga arbetet åt sidan och istället funderar på ”vad händer med mig och vart ska jag nu ta vägen”. Detta kostar pengar. Låt säga att ägarna och Faxander var helt cyniska och det låg i korten att man skulle göra sig av med personalen inom en viss tid, så kan man möjligen hitta förklaringar. Men så är inte fallet, tanken är större delen av personalen ska vara kvar. Och detta kostar kan jag säga, i flera perspektiv där dålig kortsiktig lönsamhet bara är en dimension.  Det kommer ju inte direkt att ta några veckor med lite extra säljmotiveringskurser för att de ska komma upp på normala försäljningsnivåer och få värdet av varumärket återställt…

Själv tror jag att Faxander gör samma misstag som jag sett många andra företagsledare göra. De blir för ivriga och tänker inte igenom att just de människor som står mitt i förändringen också ska vara med och prestera långsiktigt. De missar människors reaktioner i kalkylen när de räknar på omstruktureringskostnaderna.

Oavsett bransch, företagskultur och nivå i organisationen krävs det en grundläggande förståelse för varför förändringen görs och en viss portion av känsla att kunna påverka sin egen situation. Sorry, men det går inte att komma undan detta – det är min och mina kollegors fasta övertygelse efter att varit med om ett antal förändringsprocesser. Det behövs normalt inte mycket för att få personalen att vilja förstå och vilja hjälpa till med förändringen. Grovt räknat kan jag tänka mig att det till 90% är ledningens attityd som styr hur det blir med den viljan. Jag har sett VD:ar och ledningar göra både det ena och det andra misstaget i förändringar men om rätt attityd finns och personalen känner att ledningen förstår dem, så påverkar misstagen viljan att hjälpa till i förändringen förbluffande lite.

Så tillbaka till Faxander och Sandviken och några frågor . Hur tror ni han tänker? Hjälp mig på traven att se varför han gör som han gör, kanske har jag missat något perspektiv? Kanske springer media i flock och av någon anledning vinklar artiklarna till Faxanders nackdel?

Och för din egen del… Hur gör du för att skapa en vilja att hjälpa till när du är ansvarig för att driva en förändring? Kanske sitter du inte i förarsätet och istället kan fundera på hur din egen chef och ledning skapar en vilja hos berörda av att hjälpa till?

14 Dec

By

Riskkapitalister, tidsperspektivet inte skatteplanering!

14 december, 2011 | By |


Det ligger en upprörd debattartikel på DI:s redaktion. Kanske har tidningen för mycket riskkapitalistvänner för att publicera den, vi får se.

Det är inte riskkapitalister i sig som upprör mig. Det är vinklingen på debatten som upprör. Genom att sätta fokus på riskkapitalisternas skatteplanering hamnar tidsperspektivet som är den största risken för framgångsrikt företagande i skuggan. Klart jag förstår att allmänheten blir förbannad när Triton mfl. smyger undan vinsten till skatteparadis på bekostnad av vår välfärd. Jag tror dock vi vinner på att sätta riskkapitalisternas kortsiktiga tidsperspektiv i centrum.

Vi inom Ledarskaparna har sett allt för många exempel där ledningen för företag tvingas lägga undan planer på långsiktig utveckling när riskkapitalister tar över. Det kortsiktiga lönsamhetsfokuset tar över. Hur aggressiv den kortsiktiga vinstmaximeringen är beror såklart på exitplanens tidsperspektiv. Jag har hört den ena mer kreativa förklaringen än den andra när man försöker övertyga organisationen om nödvändigheten av sk. ”strukturförändringar”. Låt oss inte glömma att riskkapitalismens logik är att snabbt öka lönsamhet (framtida lönsamhet) och profitera på försäljningen.

För oss är det uppenbart att det är främst ägarnas långsiktiga vilja att utveckla företaget och varumärket samt dess förmåga att ge företagsledningen spelutrymme som avgör hur framgångsrikt företaget blir. Många företag har hamnat i händerna på alltför kortsiktiga riskkapitalister. Låt oss därför vara mer kritiska till just tidsperspektivet och mer observanta på vad som händer med företaget bortom exiten.

Oavsett om du sitter i en ledning, driver på förändringsprocesser eller kanske är ute på arbetsmarknade för ett annat chefsjobb – fundera gärna lite extra på  vad era ägare (eller kommande) vill och vad förändringarna får för konsekvenser.

Och för dig som vill låta dig inspireras av motsatsen till det kortsiktiga ägarperspektivet och redan har läst en del om Ikea och H&M… Googla gärna på följande tre helt olika företagsbyggare som har och kommer att lyckas med sina företag, Rune Andersson (Mellby Gård), Lars Stugemo (HiQ), Marcus Gustavsson (Blåkläder) – snacka om kontinuitet i ledarskapet!

 

 

Kontaktinformation

Kontakta oss:

Följ oss: