Image Image Image Image Image Image Image Image Image

Ledningsgrupper Archives - Ledarskaparna

05 Sep

By

Social förmåga ger 100% effektivare team

5 september, 2017 | By |

Våra empiriska slutsatser i vår bok ” 150 ledningsgrupper senare – vår bild av en dold potential” har nu fått akademisk kredibilitet i boken ”kunskapsintegration”. Vi belyste fallgroparna många ledningsgrupper fastnar i, och som hindrar dem att bli högpresterande.

 

  • Skapa gemensam syn på ledningsgruppens uppdrag, eller om man vill Existensberättigande. Vi ser alltför många som inte delar samma bild och inte heller pratar om detta.
  • Skapa Tillit med rak och ärlig kommunikation blir beslutsfattandet mer effektivt, kvaliteten blir bättre och det går snabbare att komma till beslut. Det behövs trygghet i gruppen för att alla skall ”våga” säga vad de menar och mena det de säger.
  • Tydliggöra mandat och beslutsprocess. Är det VD eller gruppen tillsammans som fattar utifrån helhetens bästa? Ju mer gruppen känner att man tar beslut tillsammans desto mer kraft.
  • Tydliggör vilka frågor Ledningsgruppen skall lägga tid på och lägg tid på dessa. Få tiden att räcka till i ledningsmötena och ägna er åt det som ger värde för organisationen.

Även författarna i boken kunskapsintegration pekar på några intressanta faktorer som hindrar framgång hos grupper. Vi läser boken med stor igenkänning. Vi läser också delar som ger en dålig smak i munnen, och som triggar oss i vår övertygelse att grupper behöver träna på att utveckla synergi! Författarna lyfter forskning som visar att resultatet i en grupp ofta blir SÄMRE än när teammedlemmarna får jobba individuellt. Det säger alltså att genomsnittsteamet inte tillför något extra till individernas egna specialistkunskaper, för grupperna lyckas inte skapa effektivt samarbete mellan individerna.

I boken lyfts fyra förmågor fram.

  • Relationsförmåga – Grupper med välutvecklade sociala relationer lade 100% mer fokus på uppgiften än outvecklade dvs. trygghet i teamet gav 2 ggr. mer effektivt! Denna förmåga har blivit allt mer uppmärksammat i forskningsvärlden. Se tex. Google studie.
  • Reflektionsförmåga – Team behöver ta tid för problemformulering för att vara bättre på problemlösning. Vi dyker gärna in i problemlösningar utan att först ha säkrat att vi ser på problemet med samma ögon. (Ser vi glaset halvtomt eller halvfullt?). Högpresterande ledningsgrupper lägger i snitt 20 ggr. mer tid på problemformulering än lågpresterande. Med andra ord så säkrar de att alla i teamet har en gemensam syn på problemet innan de börjar prata om lösningar. Nyckelordet här är lyssna för att förstå!
  • Representationsförmåga – Gemensam bild av syfte; vad, varför & hur. Både teamets och organisationens vad, varför och hur. Vad är ledningsgruppens roll i denna organisation? Vilket värde kan vi tillföra?
  • Integrationsförmåga – Det är individens attityd som är viktigt för framgång. Det finns inga perfekta lösningar, perfekta chefer, organisationer osv. utan alla måste bidra själv och anstränga sig, för att det skall fungera! En fråga som varje gruppmedlem bör fråga sig är ”Vad gör jag egentligen själv för att få detta team att fungera?”.

Författarna diskuterar också de individuella drivkrafterna till att vilja (och våga) samarbeta öppet och tillitsfullt. De visar att vi alla har defensiva beteenden som hindrar samarbete. Med defensiva beteenden menar de att individer i en grupp har svårt både att ta till sig ny kunskap och att ändra sin åsikt i frågor. Det ruckar nämligen den uppsatta självbilden som säger ”jag är kompetent, viktig och erfaren”! Vi är mer benägna att skydda självbilden, än att öppet och prestigelöst samarbeta med andra. Dessutom går det åt mer energi för att ta till sig nytt lärande (Khaneman system 1 & 2).

Till bilden hör också att vi människor är sociala varelser som har ett djupt och grundläggande behov av att bli accepterade av gruppen. Vi vill så gärna tillhöra ”stammen” att vi hellre håller med en kollega, än ifrågasätter dennes åsikter. Dessutom vill vi själva inte vill riskera att ifrågasättas, eftersom det krävs en stor psykologisk trygghet i en grupp för att man inte ska ta ifrågasättande av åsikter personligt.

Det som är en lättnad är att alla kan lära sig dessa förmågor.  Vi måste bara börja med att träna! Är du redo för att träna ditt team?

Roy Bartilson & Karin Gustafsson

02 Dec

By

Har VD:ar rätt ledningsgrupp?

2 december, 2015 | By |

vd barometer

 

 

Vi har nyligen genomfört en VD barometer där 300 VD:ar från hela Sverige svarat. Fördelningen på storlek av företag och orter är relativt stor, liksom kön.

Nu vet jag att en enkät inte är någon exakt vetenskap och man får vara försiktig att dra några slutsatser. Men jag kan ändå inte låta att ha mina funderingar och ställa ett antal frågor med hänvisning till svaren.

Var har VD:ar sin fokus?
De svarar försäljning, tillväxt, ekonomi och förändring. Det intressanta är att kunden kommer ganska långt ner och det gör också medarbetarengagemang. Mindre än 5 % svarar att de fokuserar på framtid och utveckling?
På nästa fråga vilka utmaningar de ser för att skapa tillväxt så hamnar affärsutveckling, medarbetarengagemang och ledarskap högst!

Några intressanta reflektioner jag gör är

  • De under 40 tror mer på effektivisering för att skapa tillväxt men 3 ggr mindre än de äldre på innovation – vad ser de som effektiviseringsåtgärder som inte är nya sätt att jobba?
  • De under 40 tror mer på att ledarskap skall bidra till ökad tillväxt samtidigt tror de mindre på större engagemang hos medarbetarna än äldre? Vad vill de ha ledarskapet till, ”peka med hela handen?”
  • Kvinnor tror mer på ökad produktionskapacitet än män. Kvinnor kanske representerar företag med fler ”utbrända” medarbetare? Intressant ändå är att de tror mindre på kompetensutveckling och större engagemang hos medarbetarna för att skapa tillväxt? Skulle mer kompetensutveckling och större medarbetarengagemang kunna leda till mera delaktighet och autonomi hos medarbetarna att skapa lösningar som skulle minska stressen?

Andra funderingar jag har.
Om VD och dennes ledningsgrupp skall peka riktning för organisationen och sedan skapa de bästa förutsättningar för att organisationen att göra sitt bästa för att nå målen så

  • verkar utmaningarna och fokus inte riktigt ligga i paritet med varandra?
  • om dessa är utmaningarna vad gör VD:ar för att säkra handling?
  • undrar jag om VD utgår från att frågor kring medarbetarna och ledarskap sköts av någon annan? HR?

På frågan ”Hur väl fungerar din ledningsgrupp?” säger 60 % att de är nöjda och mycket nöjda. Detta betyder att 1/3 eller 100 av 300 inte är nöjda! Här är det inte stor skillnad på kön eller ålder.

Mina funderingar:

Om Ledningsgruppen är till för att leda företaget mot en framgångsrik framtid i vår hårt konkurrensutsatt omvärld kan man undra om 4 på en 5 gradig skala är tillräckligt?

Ser man bara till 5:orna är det bara ca 1,5 (15,8%) av 10 som är riktigt nöjda. Det är dessutom 1/10 som är mycket missnöjda? Då undrar jag varför de har sin ledningsgrupp? Detta kanske är ett av svaren varför ledningsgrupper generellt sätt spenderar mindre än 5 % av sin tid på att tänka strategiskt och framåtsyftande.

Min undran är om man inte allt för ofta tänker traditionellt(=gammaldags?) när man skapar sin ledningsgrupp. Eller är man bekväm och konflikt rädd?

Man ser till att alla ledningsfunktioner är representerade för att skapa rättvisa?

Det som skulle stödja ledningsgrupper i att vara mer tydliga och stringenta är att de pratar om syftet med ledningsgruppen. När vi är ute och jobbar med ledningsgrupper är det sällan vi ser att alla i ledningsgruppen har en gemensam uppfattning om varför de finns till.

När man ser vad VD:ar behöver utveckla hos sig själva så är svaret förmåga att skapa tid, förmåga att engagera, förmåga att planera. Kan det finnas ett samband mellan dåliga ledningsgrupper och VD:ars brist på tid?

På frågan ”vad ser du för utvecklingsbehov i din ledningsgrupp?” så tycks kvinnorna ha lättare att skapa engagemang och samarbete. De som är yngre än 40 tycks inte ha problem med att alla förstår syftet med ledningsgruppen men ändå svara de att utvecklingspotentialen bland sina ledningsgruppsmedlemmar är att de skall förstå sin ledarroll. De yngre vill också ha mer motstånd i ledningsgrupp dvs. att förslag ifrågasätts.

På frågan Hur skapa medarbetarengagemang?

Svarar de Delaktighet, tydlighet, ansvar och befogenheter och mindre fokus på belöning! Kvinnor vill skapa engagemang genom att ge medarbetarna möjlighet att påverka och vara delaktig, utveckling och mandat med ansvar att påverka. Männen vill också ge medarbetarna möjlighet att påverka och vara delaktig genom att vara tydliga med syfte och mål.

Min tolkning är att kvinnorna vill ge större autonomi åt medarbetarna att skapa ”egna lösningar” medan männen vill skapa delaktighet bara de ligger inom ”deras ramar”?

Läs gärna hela Barometern

17 Maj

By

Skall jag prioritera struktur eller teambildning i min ledningsgrupp?

17 maj, 2015 | By |

bok

Vi anordnade ett VD-seminarie fredagen den 8e maj med temat ”Den dolda potentialen i ledningsgruppen” (refererande till boken Per Malmberg och jag skrivit). Syftet var att dela med oss av våra erfarenheter efter att ha jobbat med över 200 ledningsgrupper. Vi fick en givande förmiddag med bra dialoger och erfarenhetsutbyte.

Jag fick två frågor som jag grubblat på sen dess och som jag tänkte utveckla här. De har, enligt min mening, en viss koppling till varandra.

Första frågan var ”som ny VD vilket skall jag prioritera först – bygga struktur eller bygga team?”

Min erfarenhet säger börja med strukturen. Ni behöver skapa en gemensam uppfattning om ett antal VAD-frågor för att ni som team skall fungera effektivt. Gör du detta bra, och med DU menar jag du som leder ledningsgruppen, får du lite teambildning på köpet. Se till att låta allas synpunkter höras, alla tolkningar på ord bli tydliga och enas sen om vilka tolkningar ni vill skall gälla.

Vilka Vad frågor är det då du behöver skapa en tydlig och gemensam uppfattning kring. Jag vill börja med att säga att du bör hantera dessa frågor med ödmjukhet och allvar och ta inget för givet. Även om de kan tyckas som enkla självklara saker så ser vi gång på gång att ledningsgrupper inte pratar om dessa saker och det finns ingen gemensam uppfattning om vad som gäller just här och just för oss. Håll dessa regler levande genom att dels följa upp dem och för att se om de behöver uppdateras. Jag listar dem i prioriteringsordning.

1) Varför finns ni till, dvs. vad är ert existensberättigande eller om det känns bättre vad är ert uppdrag? Skall ni ”avrapportera” och diskutera eller skall ni skapa bästa förutsättningar för er organisation att skapa ett framgångsrikt företag?

2) Hur vill du som leder teamet att beslut fattas? Formellt är det givetvis du, men vill du skapa ett ägarskap av alla? Ju mer gruppen känner att man tar beslut tillsammans desto mer kraft får besluten. Det betyder inte att ni måste vandra konsensus-träsk-spåret! Tydliggör mandat och beslutsprocess.

3) Tydliggör vilken ”hatt” du förväntar dig att alla i ledningsgruppen tar på sig vid ledningsgruppsmöten. Skall de enbart representera sin funktionella enhet dvs. ha ”funktionshatten” eller skall de byta hatt och representera helheten dvs. hela organisationens bästa?

4) Prioritera och tydliggör vilka frågor ledningsgruppen ska lägga tid på i mötena. Er tid är dyrbar – prioritera den så att de frågor ni tar upp också leder till det syfte ni tagit fram. Vi ser alltför ofta hur möten upplevs tråkiga, improduktiva och utdragna.

5) Ha en strukturerad och tydlig agenda. Vilka frågor är viktigast? Prioritera dessa i början av mötet då energin fortfarande finns. Skilj på sådant som måste tas i gruppen och sådant som kan tas på annat sätt. Exempel kan vara att tydliggöra detta i agendan genom att markera Beslutspunkt, Diskussionspunkt, Förankringspunkter och Informationspunkt. Grundregel – börja med Beslutspunkterna

6) Sätt en tydlig grundstruktur för året. Tydliggör vad ledningsgruppen ska fokusera på vid olika perioder i året i en s.k. Årscykel. Ni tjänar på framförhållningen genom att alla blir förberedd.

7) Spelregler – Vilka förhållningsregler skall ni ha sinsemellan för att åstadkomma bästa och effektivaste kommunikationsklimat? Se till att det inte bara blir fina ord som kan betyda olika saker för olika människor. Tolka dem tillsammans och skapa den gemensamma tolkningen ni vill skall gälla.

Detta är några saker som kan hjälpa effektiviteten i teamet genom att ni pratar om det och skapar er gemensamma tolkning på vad som skall gälla.

Den andra frågan var ”Vi är i ständig förändring som också påverkar ledningsgruppen genom att den förändras med jämna intervall dvs. personer kommer och går, vad skall jag prioritera först – bygga struktur eller bygga team?”

Mitt svar är samma som första. Teamet behöver struktur för att jobba effektivt och ju mer ni pratar om dem, är överens om tolkningen så börjar också teamet att jobba med sin egen teamutveckling.

19 Feb

By

Vi ser inte världen som den är utan som vi är!

19 februari, 2015 | By |

filter

Betänk följande
Varje sekund tar våra sinnen in 10-11 miljoner signaler enligt nedan

Syn        10 000 000
Känsel   1 000 000
Hörsel    100 000
Lukt       100 000
Smak     1 000

Men det vi medvetet fixar att ta till oss är ungefär
10-60 bit/sek.

Det betyder att vi väljer att sålla bort ganska mycket för att i huvud taget överleva eller för att inte hjärnan skall koka. Vi kan utelämna sådant vi inte fattar, känner igen osv. Vi kan förvränga signalerna till att passa vår världsbild så att vi får mening och vi kan generalisera för att passa våra sanningar.

Så vad är kontentan av detta?
Sannolikheten att två personer i samma situation plockar exakt samma 3-4 signaler på miljonen per sek. är liten! Det är därför vi kan ha helt olika uppfattningar av en händelse fastän vi var på samma plats samtidigt.

Det påverkar givetvis också hur vi kommunicerar och samarbetar med varandra. Jag ser, hör och känner världen utifrån mina filter och du utifrån dina. Tar vi då oss inte tid att lyssna på varandra, verkligen lyssna, förstå varandras perspektiv och antaganden ja då fortsätter vi att endast se världen utifrån mina filter. Jag tycker att vi ser resultat av detta varje dag både i privatlivet och på jobbet.

Tänk om vi skulle ha möten där alla verkligen blev lyssnade till. Där alla fick tänka högt och prata ostört tills de var färdiga. Där tankarna studsade från person till person och ständigt nya fräscha tankar dök upp. Där man avvaktade alltför snabba slutsatser och actions innan alla hade ”tänkt färdigt”.
Jag har både suttit i och faciliterat sådana möten. En av fördomarna jag hör är att dessa möten kommer tar för lång tid. Man inser inte att man därmed säger att vi inte har tid att tänka!
Beaktar man den totala tiden från diskussion till slutsats/beslut så är min erfarenhet att det inte behöver ta längre tid. Vad man vinner är att man ägnar tiden åt det väsentliga, nämligen det man inte är överens om. Jag har märkt att man kan ha utsträckta diskussioner om det man är överens om för att man inte tror att man är det och för att man inte riktigt lyssnar på varandra. Lyssnar man på varandra kan dessa diskussioner skippas och istället ägna tiden att förstå varandras olika syn (olika filter!).

Testa detta på ditt nästa möte. Vilka filter ser du hos deltagarna? Lyft upp nivån så att ni verkligen tar er tid på att lyssna och se då vad som händer.

25 Apr

By

Varför sitter jag i ledningsgruppen?

25 april, 2014 | By |

katedralbygaren2Vi har totalt sett inom Ledarskaparna haft förmånen att utveckla över 300 ledningsgrupper. Den enskilt viktigaste åtgärden vi sett att ledningsgrupper borde säkerställa är att alla i gruppen har samma uppfattning om gruppens uppdrag. Vi intervjuar och genomför en enkät på alla ledningsgruppsmedlemmar i de grupper vi jobbar med. I över 95 % av dessa grupper har inte alla tillräckligt gemensam bild av uppdraget för att vara säker på att alla drar I samma riktning. Och har man inte det så riskerar det bli tvärtom…..

Ett exempel: tänk er ett av de stora byggbolagen i Sverige och dess Sverigeledning. Vid intervjun och på frågan om gruppens uppdrag/existensberättigande så fick jag följande svar av två olika personer i gruppen;

”Enkelt. Det är ett informationsforum. Jag får information av VD som bl.a. kommer från koncernchefen. Jag ger information om läget på min division. Chefen meddelar vilka beslut som är tagna sedan går jag hem och genomför dom”.
På följdfrågan: Men hur tycker du det funkar i er ledningsgrupp idag och vad tycker du ni behöver ändra för att bli effektivare?
Så kom svaret. Vi ägnar alldeles för mycket tid och tjafs åt onödiga diskussioner. Vi borde kunna korta ner mötena både till tid och antal.

Den andra personens svar: ”Vi har ett stort ansvar. Vårt uppdrag är att utveckla det svenska samhället. Vi ska utveckla framtidens boende och infrastruktur. Vi måste hela tiden ligga på framkant”.
På följdfrågan: vi ägnar alldeles för mycket tid åt rapportering och information som man kan läsa på intranätet eller via mail. Vi borde ägna mer tid åt strategiska diskussioner och långsiktiga beslut.

Tror ni de har samma förväntningar på ledningsgruppens möten?
Kommer någon gå därifrån med samma budskap till sin organisation?
Får de samma energi från mötena?

Vad händer i nästa led? Vår erfarenhet är att otydligheten skickas neråt i leden. Man skickar ett problem neråt genom att en grupp får ett budskap medan den andra ett helt annat. Vilket slags samarbete leder det till? Vad är det som gäller egentligen?

Vår upplevelse är att de flesta ledningsgrupper är lite vilsna. Det finns ett spann emellan där man är och där man tycker sig vilja vara. Vissa ledningsgrupper uppträder som ett informationsforum, där man möts för att avge information till VD (och ibland till de andra medlemmarna) för att VD skall fatta beslut.
I andra ändan finns de strategiska ledningsgruppen som har utvecklat både det interna samarbetet och sättet att arbeta. Även om det även där är VDn som formellt fattar besluten så finns det en ambition att alla sitter i samma styrhytt och gemensamt fattar besluten som bäst gagnar företaget som helhet.
De Ledningsgrupper som vi möter ÄR på ett ställe, Vill något annat och kanske BÖR vara på ett tredje.

27 Feb

By

De som vill förnya mest blir själva den största bromsen!

27 februari, 2014 | By |

Filosofi_imageIbland vill man så mycket så att det knyter sig eller så kan man vara alltför ambitiös att man skickar upp så många bollar att man till slut inte vet vilka bollar man ska försöka landa. Men det är inte det jag tänker på nu. Istället handlar det om – OM man förstått sin egen roll och vilken makt man har genom att vara förebild och tillhöra företagsledningen. Ledningsgruppens ansvar för att se till att företaget skaffar sig den kultur som behövs för att uppnå resultaten verkar hamna långt ned på listan jämfört med alla nyckeltal och styrkortsmodeller.

När i princip alla numer pratar om behovet av mer innovation blir detta extra tydligt, vad som krävs av ledningen och… hur det ofta blir. Om detta har Per Malmberg, under en skön toppform, skrivit en träffsäker artikel på Motivation.se. Sitter du i en ledningsgrupp eller arbetar du med att öka innovationstakten tycker jag att du ska läsa den.

http://www.motivation.se/innovation/ledarskap/det-innovationsdrivande-ledarskapet-en-kulturfraga

31 Jan

By

Har ni rätt chefer för att skapa en innovationskultur?

31 januari, 2014 | By |

imagesCA5TR59AVilket klimat eller kultur som råder i en organisation är en komplex fråga som beror på många faktorer, nuvarande och historiska. Ett sätt att beskriva en kultur är att ta reda på vad människor i organisationen fokuserar sin uppmärksamhet på, det vill säga vilka värderingar de drivs av, och vilka personliga eller organisatoriska behov det handlar om.

Maslows berömda pyramid beskriver hur förmågan att ge fokus till behov högre upp i pyramiden beror på om behoven längre ned är tillgodosedda eller inte. Och organisationer skiljer sig inte mycket från individer i det avseendet. Men ofta ligger trygghetsbehoven i vägen för en utveckling både på det personliga eller organisatoriska planet.

En organisatorisk förvandling börjar med att analysera vilka drivkrafter som präglar organisationen och att bestämma sig för hur man vill att det ska vara och hur man tar sig dit. Eftersom chefernas egna värderingar och behov lägger ribban för vilka människor de kan leda och inspirera, så är det lämpligt att börja med ledarskapet. En chef kan till exempel ha svårt att vara förebild och leda människor i öppna och kreativa processer om de egna behoven av kontroll, att känna sig kompetent eller vara omtyckt ligger i vägen.

På motsvarande sätt kan organisationens sätt att verka skapa hinder för nytänkande och innovationsförmåga. Om fokus ligger på processer med tydliga roller och formellt ansvar så kan det till exempel motverka en personlig ansvarskänsla, och försvåra de lokala initiativ och informella samarbeten som ofta präglar en innovationsdrivande kultur.

Så för att utveckla kulturen behöver både dessa dimensioner ses över. Och vår erfarenhet är att det är lämpligast att börja i toppen med att ledningsgruppen frågar sig själva: var ligger fokus för vår uppmärksamhet, och på vilket sätt begränsar våra personliga behov kulturen i företaget. Och på vilket sätt kan vi vara förebilder i den kultur vi vill skapa.

12 Dec

By

Är vi till för kunden eller oss själva?

12 december, 2013 | By |

bokÄnnu ett smakprov från vår bok 150 Ledningsgrupper senare – vår bild av en dold potential.

I många uppdrag stöter vi på problematiken med att chefer värnar sin enhet på bekostnad av helheten. Vi kan se att sättet att mäta och belöna ofta bidrar till ett sådant beteende.

Vid arbetet med ledningsgruppen fick vi möjligheten att besöka olika resultatenheter för att skapa oss ett bättre underlag. Vid ett besök träffade jag två resultatenheter som var förlagda i samma hus men på skilda våningar. Först träffade jag chefen för enheten på bottenvåningen och jag ställde som vanligt frågor om vad som gick bra och mindre bra, vad det berodde på och vad hon tänkte göra åt det. Jag fick då höra att de hade fullt upp. Chefen var stressad och behövde gå ifrån vårt möte för att ta emot ny inhyrda konsulter och det var ju härligt att se en enhet med positiva bekymmer. Nästa enhet låg en trappa upp. Chefen mötte mig i korridoren med ett glatt leende. Jag ställde samma frågor till honom som till chefen en trappa ner. Denna gång blev svaret: ”Vi har det lugnt och inget att göra alls egentligen’.

Jag gick ner till den stressade chefen igen och frågade varför de inte hämtade resurser en trappa upp. Där fanns ju all kompetens de behövde. Svaret blev: ”De är för dyra.” Det visade sig att interndebiteringspriset var högre än att hyra in resurser från annat håll och då skulle de inte nå sina resultatmål.

När jag tog upp detta med ledningsgruppen upptäcktes att problemet började redan här; divisionscheferna mäts och belönas efter resultatet i sina divisioner och beslut och direktiv blir därefter. All uppföljning med hjälp av Controllers och datasystem skickar signalerna ”du måste ordna ditt resultat annars blir du underkänd”. Det är väl bra och självklart att alla ska bidra till resultatet. Men vilket resultat? Den egna enheten eller företagets? Det är inte alltid de går hand i hand.

De strategiska målen och de organisatoriska värderingarna måste tillsammans med interna mätsystem leva i symbios med varandra. Konsekvenserna blir annars intern konkurrens och resursslöseri. Man kan fly undan genom att säga ”det borde cheferna förstå” och se förbi problemet. Men faktum är att det inte görs, vi har sett alldeles för många bevis för det, nästan i varenda ledningsgrupp vi arbetat med. Kanske beror detta på att det ofta får konsekvenser för den personliga plånboken, men ofta även för att de anställda inte uppmuntras att se till helheten.

Rapporterna i en ledningsgrupp är oftast uppbyggda utifrån att var och en levererar sina resultat, kanske i form av en avvikelserapportering. Hur ofta diskuteras helheten i ledningsgruppen? Hur ofta belönas att man ”offrar” eget resultat till förmån för helheten?

Syftet är säkert bra med timdebitering; att bidra till att vi alla förstår vad som behövs för att nå våra ekonomiska mål samt för att kunna följa upp var vi är lönsamma eller inte, men vi ser ofta baksidan som innebär intern konkurrens där man inte vill dela med sig av ”sina” kunder, som i fallet ovan. Man förstår inte att företaget har en enda plånbok där man förflyttar ”polletter” mellan olika fack.

Vi har också märkt ett fenomen som har med detta att göra; många ledningsgrupper har inget mål för gruppens arbete i sig. Vanligtvis tar man strategiska mål och fördelar ut dessa på de olika enheterna i gruppen och det görs inga planer för vad gruppen ska uppnå för mål med sitt arbete. Genom en gemensam uppgift som t.ex. att svara på frågan ” Vad skulle du vara stolt över om ni som ledningsgrupp, genom ert samarbete, har uppnått till första juli nästa år?” går det att hålla ihop gruppen och skapa gemensamma mål. För ni har väl bara en resultaträkning i företaget – egentligen?

Vi märker att många företag behöver se över sina nyckeltal och mätetal. Styr de verkligen mot de strategiska målen?

03 Jun

By

Hur kan man få medarbetarna att engagera sig i organisationens utveckling?

3 juni, 2013 | By |

Omslag_150_ledningsgrupper_FramVi märker alltför ofta att företagsledningar tror att förändring kan ske genom Power Point. Ledningsgruppen har själva ägnat flera veckor, kanske även månader åt att förstå omvärlden, se företagets styrkor och svagheter i relation till denna omvärld och sedan skapa strategiska mål och aktiviteter. De har alltså själva ägnat en lång tid att själva förstå, enas om gemensamma antaganden och fått svar på sina varför-frågor. Sedan inträffar det märkliga när de ska få resten av organisationen att komma fram till samma slutsatser; de samlar sina anställda, visar ett antal Power Point-bilder och vips så ska alla förstå. Vad hände med de anställdas behov av att ställa sina varför-frågor, diskutera konsekvenser, innebörd, m.m.?

Varför anses medarbetarna just då så mycket smartare än de som sitter i ledningen?

Vi menar att det finns ett rejält engagemang att hämta från medarbetarna i organisationen om de bara får chansen. För att det ska fungera bra krävs ett engagemang från ledningen och att tid och resurser avsätts för att alla ska kunna förstå varför de måste ändra beteende. Vi är också övertygade om att de har många kreativa idéer till lösningar som ni i ledningen inte skulle kommit på.

En bra förankringsprocess består av

  • Processen är prioriterad av ledningen som ett av sina viktigaste projekt.
  • Mellanchefer och medarbetare måste ha tillgång till personerna i ledningen med deras svar på varför förändringen är viktigt för företaget och vad som skulle hände om inget gjordes.
  • Medarbetarna måste känna att det är på allvar.
  • Alla medarbetarna måste involveras i förankringsprocessen och få svar på sina ”varför-frågor”.
  • För att alla skulle våga säga vad de menar och mena vad de säger krävs en trygg diskussionsmiljö. Det är viktigt att tillåta både ofärdiga tankar, olika känslor och olika åsikter att lyftas fram utan att bli värderade eller dömda. Om inte detta uppnås är risken stor att resultatet blir ”läpparnas bekännelse”.
  • Varje medarbetare måste känna att de kan påverka. Detta kan t.ex. göras genom att var och en i företaget kan komma med förslag på vad de tycker deras enhet och de själva skall göra.

I grund och botten ser vi tre kärnfulla frågor som medarbetarna behöver svar på för att säkerställa deras engagemang:

  • Varför behöver något förändras (vem tjänar på detta)?
    • Jag måste förstå!
  • Vilka krav ställer ni på mig?
    • Vad behöver jag göra annorlunda?
  • Hur hanterar jag det?
    • Vilket stöd får jag?

07 Maj

By

Ledningsgruppen – en outnyttjad potential!

7 maj, 2013 | By |

Omslag_150_ledningsgrupper_FramHar ni en klar bild av vad er ledningsgrupp är till för? Jag och Per Malmberg beskriver i vår bok att många företag inte har en aning (iallafall inte en gemensam uppfattning). Cirka 90 procent av företagen vi arbetat med har inte haft en tydlig beskrivning av vad gruppen är till för.

Oavsett bransch eller storlek på företag upplever vi att den största ledarskapsutmaningen är att implementera en förändring så att den blir varaktig. Att prata om förbättring är en sak, att genomföra i praktiken är en helt annan. Några av svårigheterna till varaktig förbättring som vi hör hos ledningsgrupper är:

  • Våra ledningsgruppmedlemmar skickar ut olika budskap i organisationen.
  • Vi fastnar i ”cykelställsfrågor” och oändliga diskussioner.
  • Vi känner oss frustrerade varje gång vi lämnar ett möte i ledningsgruppen.

Många av problemen vi ser har direkt koppling till hur väl ledningsgruppen fungerar. Det är påfallande många som bara genom att klargöra varför de finns till som grupp kan minska mycket av organisationens energiläckage (över 90 % av grupperna vi träffat har inte gjort det). Om inte ledningsgruppen har klart för sig varför de finns till, vilka beslut som ska tas respektive inte ska tas där samt utvecklat en kommunikativ nivå och tillit i gruppen, kommer det skapa otydlighet i hela organisationen.

Vi ser många företag som hindras i sin möjliga utveckling ”bara” på grund av en icke fungerande ledningsgrupp. Det är kanske läge att stanna upp och rannsaka din egen ledningsgrupp en stund och framför allt: din roll i den?

Vet din ledningsgrupp om att de har ansvaret för långsiktig varaktig förbättring? Eller har den, som många ledningsgrupper, fokus på att fatta operativa beslut för att hantera problem här och nu?

Har din ledningsgrupp förmågan att ta strategiska beslut som alla i gruppen står bakom och sedan verkställa dessa på ett sätt som får medarbetarna att fokusera, känna motivation och ytterst ge kunderna det de förväntar sig och lite till?

Vi anser att ledningsgruppens uppgift måste vara att utveckla helhetstänkande chefer som prestigelöst jobbar för företagets bästa. Att bidra till att medarbetarna vill och vågar utveckla sig själva och att forma självgående chefer med förmågan att designa vägen framåt för en vinnande organisation.

 Har din ledningsgrupp den inställningen?

Författarna Roy Bartilson & Per Malmberg har skrivit boken
150 Ledningsgrupper senare – vår bild av en dold potential

Kontaktinformation

Kontakta oss:

Följ oss: