Image Image Image Image Image Image Image Image Image

Ledningsgrupp Archives - Ledarskaparna

17 Nov

By

Hur många och vilka ska vara med i ledningen?

17 november, 2017 | By |

Det är rätt konstigt att det inte skrivs mer om hur man bör resonera kring ledningsgruppens sammansättning. Har ni fel sammansatt ledning räcker det inte med en glasklar strategi, var så säker – jag har sett det massor av gånger. Här får du några tips på hur du kan undvika en del av misstagen vi ser.

Utgå från uppgiften ledningsgruppen ska lösa de kommande åren
Det är typiskt två saker som gör val av sammansättning svår. Dels att man som vd har med sig ett arv i form av personer som tar det för givet att de ska vara med i ledningen. Dels att man har ett tryck från personer som tar till alla möjliga knep för att komma in.

Hur man än vrider och vänder på det har ledningsgruppen en uppgift att lösa, låt just detta vara utgångspunkten. Så vilka frågor är kritiska för att lösa uppgiften? De personer som genom sin kompetens eller roll i organisationen bäst bidrar i de kritiska frågorna är såklart heta kandidater.

Less is more! Våga håll emot och börja hellre med några få
Jag vet inte hur många gånger jag coachat vd:ar i att orka hålla emot trycket att utöka ledningen. Många frågar ”hur många ska man vara”. Såklart varierar det beroende på ledningsgruppens syfte. Samtidigt är ett ärligt svar på frågan, mellan cirka sex och nio personer i något större organisationer. Generellt sett.

För varje person som tillkommer blir det svårare att bygga en stark tillit och att hålla ihop ledningsarbetet. Du vinner mycket på att börja med en liten grupp och sedan ta in de personer som ni efterhand ser behövs för att lösa uppgiften. Kom ihåg att det inte bara är du som ska investera tid i att bygga relation med ny medlem, det gäller alla andra i ledningen också!

Det är inte position man får, utan istället en uppgift att lösa
I en del ledningsgrupper har medlemmarna ett prestigelöst förhållningssätt till sitt medlemskap och fokuserar istället på vad de kan bidra med för att lösa uppgiften. De ledningsgrupperna klarar att ställa om till nya förutsättningar snabbare. Att vara följsam i olika faser och utmaningar är en framgångsfaktor.

Då menar jag inte att man ska byta personer så fort problemställningarna ändras. Men att ständigt vara tydlig med att ledningen är sammansatt utifrån vilken uppgift den har att lösa – och att den uppgiften kommer att ändras över tid – ger mer fokus på uppgiften än på positionen.

Hur tar du reda på om det är en Jag- eller Vi-person?
Fundera på vilka frågor du kan ställa för att ta reda om personen helst vinner som lagmedlem eller som individ. Många gånger kan en Vi-person med sämre kompetens fungera bättre i ledningen jämfört med en Jag-person med högre kompetens.

Ju mer enhetlig ledningsgruppen agerar desto bättre är oddsen för att klara att driva igenom förändringar på ett smidigt sätt. Det räcker med att en person ”kör sitt eget race” för att organisationen upplever en spretighet. Underskatta inte kraften i en enad ledning!

18 Apr

By

Ledningsgrupper – Sluta stressa organisationen!

18 april, 2017 | By |

Under det sista året har det slagit mig att det är dags för ett paradigmskifte i mindset i många ledningsgrupper. Det sitter djupt rotat att driva på, sätta stretchande mål och att hitta effektiva standardprocesser som ska införas i organisationen. Detta fungerade bättre förr, idag blir det istället en negativ stress i organisationen som gör att prestationsförmågan går ned.

Det ser annorlunda ut nu. Förändringarna går extremt mycket snabbare vilket gör att den ”standardprocess” som fungerar bäst nu – och som kanske tar ett år att implementera – är inte ens second bäst ett halvår senare. Organisationen upplever att de ständigt ligger efter och när det pågår över tid försvinner till slut motivationen. Utbrändhet och sjukskrivning blir det för en del. Ofta vill ledningen ha högre innovationstakt och man vill ha mer egna initiativ men de ser inte vilka strukturer som hämmar, t.ex. komplexa målstyrningssystem och rigida produktions- och leveransprocesser mm. Det gäller mer eller mindre lika mycket mindre tjänsteproducerande företag, alltså inte bara de stora bolagen!

Så vilket mindset behöver ledningen då!? Jo, ett mindset som är inställt på att arbeta fram bästa tänkbara förutsättningar för att ge handlingsutrymme i organisationen och för att förstå mål och vision på djupet. Avdelningsmål och gemensamt mål. Ett handlingsutrymme som innebär att avdelningar i princip själva organiserar sitt arbete och inte blir överrösta med centrala aktiviteter och pålagor. Jag vet inte hur många mellanchefer jag träffar som ser ut som spöken i sina stressade ”jag pallar max tre månader till” ansikten. De allra flesta av dessa mellanchefer vill ju leverera, eller hur!? De behöver få ett större eget handlingsutrymme och i en del fall en djupare förståelse för vilka mål som ska uppnås.

En VD jag pratade med tyckte detta först lät som ”kom-ba-ja” och en övertro på att medarbetarna kommer att ta eget ansvar. Den responsen gjorde att vi kom in på betydelsen av att alla är införstådda med att målet gäller, dvs om avdelningen inte når mål (1-2 försök…!?) behöver VD/ledningen och mellanchef reflektera över vilka ändringar som behöver göras.

Fundera gärna på om även ni tillhör den skara ledningsgrupper som överstyr mellanchefer och ”pepprar” dem med centrala aktiviteter och pålagor. Vilka 2-3 saker skulle ni i ledningen kunna göra för att skapa mer handlingsutrymme och säkerställa att organisationen förstår målet och visionen på riktigt?

Och vem vet… vrider ni på mindsetet i ledningen, så kanske ni efterhand får mer tid över till strategiska frågor och själva känner er mindre stressade!?

12 Okt

By

Vilket förhållningssätt har din VD och ledningsgrupp till varumärkesarbete!?

12 oktober, 2016 | By |

a_js-bloggVarumärket blir allt viktigare, social media är en av krafterna som driver på. De flesta inser numer att våra förväntningar och känslor vi har för ett företag styr våra beslut. Även ingenjörstunga B2B företag investerar mångmiljon belopp i varumärkessatsningar. Men är det värt det?

Under det sista året har jag arbetat med ledningsgrupper där varumärkesarbete varit en av huvudfrågorna. Det har varit fascinerande att se hur olika ledningsgrupperna förhåller sig till varumärkesarbetet. I en ledningsgrupp såg man varumärkesarbetet som marknadsavdelningens uppdrag, där fick de stor hjälp av en kommunikationsbyrå. I den andra ledningsgruppen arbetade man tillsammans med både ägargruppen och övriga chefer.

Säkert har du redan räknat ut vilket förhållningssätt jag tror på, det är ingen ”kioskvältare”. Min poäng är dock att peka på några situationer och vad konsekvenserna kan bli av de olika förhållningssätten.

Situation nr 1.
Man behövde förklara internt varför man skulle satsa på varumärkesarbetet, i båda fallen behövde man mer gemensam kultur och arbetssätt för att bli tydligare ut mot kunderna. I det ena fallet satsade man hårt på att kommunicera i olika kanaler, varav VD-brevet var en av kanalerna. I det andra fallet använde VD personaldagar som forum och berättade tillsammans med ledningskollegor varför man ville göra satsningen, där startade man dialogen med medarbetarna direkt. Ni förstår skillnaden i effekt!?

Situation nr 2.
Varumärket är tydliggjort och implementeringen (re-lansering) ska påbörjas. Insikten om att chefernas förebildsledarskap är en framgångsfaktor är på plats i båda ledningsgrupperna och man diskuterade på vilket sätt cheferna skulle ”arbeta in det i egen enhet”. I det ena företaget slutade det i de flesta fall med en extra punkt på gruppens dagordning eller som ett mail till gruppen. I det andra fallet slutade det med att cheferna på eget initiativ satte in extra halvdags ”varumärkesmöten” med sina grupper. Ni förstår vart man fick mest pay-back på investerad krona…

Så, fundera därför gärna på frågorna nedan innan ni eventuellt delegerar bort varumärkesarbetet.

Tre nyttiga frågor att ställa till din ledningsgrupp.

  1. I vilken grad har ni utvärderat varumärkesarbete som ett alternativ bland andra strategiska satsningar?
  2. Vilken del i varumärket (varumärkesplattformen) är viktigast att stärka på kort respektive lång sikt?
  3. Vid ett nytag av varumärkesarbetet; vilka delar ska ni i ledningen göra själva och vilka kan ni delegera?

03 Okt

By

Vässa ledningsgruppen med fem kritiska frågor

3 oktober, 2016 | By |

vd-tidnMånga vd:ar börjar i fel ände när de ska sätta samman eller utveckla sin ledningsgrupp. Fem kritiska frågor kan ge dig ett bättre avstamp i förändrings- och förbättringsarbetet.


Har ni bestämt er
för att ta tag i ledningsgrupparbetet? Tyvärr ser jag att alltför många tar sin utgångspunkt i en föråldrad chefsstruktur när de ska utveckla ledningens arbete.  De principer för ledning och beslutsfattande som ni bestämmer er för i ledningsgruppen kommer påverka hela organisationens arbetssätt, oavsett om ni är 15 eller 500 personer! Fundera därför på frågorna nedan innan ni sätter igång.

Under de senaste åren har kundkraven förändrats rejält och de flesta branscher är idag kunskapsintensiva. Kunderna ställer höga krav på snabba lösningar som dessutom ska vara kreativt kundanpassade. Detta ställer andra krav på ledningen än tidigare.

Det är knappast någon nyhet att värdeskapande arbetet i allt större utsträckning sker i snabbfotade nätverksteam med representanter från olika avdelningar. En del satsar på ledarskapsutveckling för att bättre kunna hantera de nya förutsättningarna, men det hjälper sällan långsiktigt om den underliggande strukturen i ledningsgruppens arbete fokuserar på traditionella nyckeltal, centraliserat beslutsmandat och på att avdelningsbudgetar hålls.

Jag ser alltför ofta att det är just denna, ofta föråldrade, ledningsstruktur man tar utgångspunkt i när man ska utveckla ledningsgruppen. Många vd:ar börjar också i ”fel ände” ände när de funderar på vilka personer som ska vara med i ledningsgruppen istället för att fundera på vad ledningsgruppens uppdrag egentligen är.
Uppdraget kanske ska handla om att staka ut en tydlig riktning och att förenkla vardagen för projektansvariga och processägare? Traditionellt budgetarbete och affärsplaner nedbrutna i avdelningsaktiviteter fungerar inte längre bra när ständigt förändrade projektsamarbeten bestående av personer från olika avdelningar blir allt viktigare.

Frågor att fundera över innan du påbörjar utvecklingsarbetet.

  1. Vad är det egentliga skälet till att ni behöver förbättra ledningsgrupparbetet?
  1. Om du fick starta från scratch nu, vilka delar av ledningsgrupparbetet skulle då inte vara med?
  1. Vad skulle vara ledningens primära uppdrag? Utifrån det, vilka kompetenser behöver ni ha med i gruppen?
  1. Vad skulle vara hörnpelarna i en alternativ ledningsstruktur? Några utvalda huvudprocesser som skär genom organisationen med processägare eller några få aktuella ”superprojekt”?
  1. Hur vill du att beslutsfattandet ska fungera i organisationen, kanske kan mer operativa beslut tas direkt i arbetsprocesserna och i projekten?

13 Sep

By

Hur mycket ”Group Think” finns i din ledningsgrupp?

13 september, 2016 | By |

grupptankVet du vad Group Think är? Enkelt svar är när alla tycks tycka lika men egentligen inte. Vid första anblicken tänker man kanske att det är väl ett idealläge när vi alla är överens, eller? Men dyker man in i företeelsen Group Think så är det inte lika positivt. Det finns många exempel i historien när man tagit felbeslut pga av Group Think. Vissa påstår att ENRON råkade ut för det. De fick sån hybris och tyckte att de var odödliga pga tidigare meriter. De hade dessutom en mycket stark ledare som inte gärna ville bli emotsagd. I en sådan omgivning är det nog svårt att vara djävulens advokat och sticka ut hakan och påstå något annat, speciellt om ingen har bett om det.

Wikipedia om Grupptänkande (engelska: Groupthink): ett begrepp ursprungligen myntat av Irving Janis, är ett psykologiskt fenomen som kan inträffa i en grupp då medlemmarna i gruppen värdesätter konformitet och viljan att uppnå enighet högre än ett kritiskt förhållningssätt mot sina egna idéer. Gruppmedlemmarna har ett starkt kritiskt förhållningsätt mot idéer som inte överensstämmer med gruppens.

Group Think uppstår t.ex.

 

  • när ledaren har ett jätte Ego och anser att hen har rätt i allt
  • när medlemmarna i teamet har en överdriven överskattning av chefen
  • man vill ha bekräftelse av chefen och därför säger det som man förväntas säga/göra
  • när gruppen är alltför homogen
  • när tilliten är låg i teamet
  • när man inte kan hantera konflikter
  • ……..

Vi är ett flockdjur och vår största rädsla är att inte få tillhöra flocken. Har flocken en stark gemensam uppfattning om en fråga krävs det mycket mod av en enskild medarbetare att motsäga flocken. Detta blir givetvis än svårare om det inte finns de rätta förutsättningar i teamet som inbjuder till att ha avvikande åsikter.
Hur skapar man då de rätta förutsättningarna för att motverka Group Think?

Mitt enkla svar är att alltid uppmuntra teammedlemmar att ha avvikande åsikter.
Går ett viktigt beslut för lätt så be alla i teamet att ”sova på saken” och till nästa möte komma med motargument och större förståelse för konsekvenserna av beslutet.

Har du egna erfarenheter?

 

08 Okt

By

Är din ledningsgrupp ett högpresterande team eller en folksamling?

8 oktober, 2015 | By |

teamUnderlig fråga tänker du kanske. Jag har dock träffat många ledningsgrupper som inte agerat som ett team. Har ägnat fokus åt annat än själva mötet. Medlemmarna har läckt energi på varje möte. De har inte agerat lojalt gentemot beslut eller ledningsgrupps-medlemmar. De har inte sett ledningsgruppen som sin primära grupp utan varit mer ”lojala” till sin lokala grupp. De har inte visat respekt åt varken mötet, besluten eller medlemmarna. Detta agerande har bl.a. resulterat i otydlighet i organisationen, dåligt samarbete mellan de olika avdelningarna pga. Olika budskap mm.

Det intressanta i dessa ledningsgrupper är att när man frågor hur de önskar att en välfungerande ledningsgrupp skall fungera, tycker de alla lika. Respekt, bra diskussioner där alla åsikter respekteras, hög tillit mellan medlemmarna etc.

Vad kännetecknar ett team? Här är några

  • Gemensamma uppgifter
  • Ömsesidigt beroende
  • Gemensamma mål
  • Deras agerande Får konsekvenser i organisationen
  • 1 + 1 > 2

Hur skapar man ett team som vill sikta mot att bli ett högpresterande team?

Här är några tips jag samlat på mig under åren som är riktad till dig som VD eller chef för en ledningsgrupp

  • Du som leder en ledningsgrupp – vad vill du ha ledningsgruppen till?
    Informationsgrupp – alla träffas för att utbyta information men du fattar alla beslut själv? Diskussionsgrupp – du vill ha en grupp för att höra olika perspektiv men det är du som fattar besluten?
    Team med ansvar för helheten – du vill ha ett team där alla ansvarar för helheten, dvs. i varje fråga tar de ansvar för vad som är bäst för hela verksamheten och inte sina respektive ansvarsområden. Alla skall känna delaktighet i besluten även om det är du som formellt är ansvarig.
  • Har du rätt människor i din ledningsgrupp? Vill de vara där? Är de beredda att göra det som krävs av dem? Måste du ha organisationsschemat i din ledningsgrupp dvs. funktionsansvariga? Åter igen vad vill du ha ledningsgruppen till och finns det andra lösningar? Jag märker att man generellt ”kör i gamla banor” istället för att utmana sig själv och organisationen. De få jag sett som har vågat tänka annorlunda har vunnit ett mer övergripande strategiskt team som tittar långsiktigt på verksamhetens bästa istället för att ”bara” hantera det operativa.
  • Är du beredd att agera domare när någons beteende är kontraproduktiv? T.ex. man lever inte upp till era uppgjorda spelregler, är anklagande och negativ i sitt sätt att kommunicera, konflikter mm
  • Har ni ett tydligt syfte? Är det ert gemensamma? Agerar alla utifrån detta syfte? Är er agenda och mötesstruktur anpassad till detta syfte?
  • Se till att hela tiden utveckla tilliten i teamet så att alla vågar och vill säga vad de menar och mena det de säger. Du har ett team som borde ha olika kompetenser och olika perspektiv på frågorna. Se till att dessa kommer fram men säkerställ att deras inlägg är för verksamhetens bästa och att de inte försvarar sin sjuka moster.

Vad är vinsten med ett högpresterande team? Här är några citat från mina favorit författare i ämnet:

När en grupp blir ett team händer något enastående. Arbetet känns inte som en börda. Det blir roligt. Medlemmar i högpresterande team känner sig involverade, engagerade och uppskattade.
”Susan Wheelan”

Ett utvecklat team är målmedvetet och kan prioritera, slits inte av relationsfrågor och förmår balansera de strategiska frågorna med de operativa och informationsärendena. Att arbeta i ett sådant team är ett privilegium.
”Lars Svedberg”

Läs gärna mina tidigare bloggar i ämnet.

http://ledarskaparna.se/skall-jag-prioritera-struktur-eller-teambildning-i-min-ledningsgrupp/

http://ledarskaparna.se/sa-far-du-fart-pa-din-ledningsgrupp/

02 Okt

By

Har du bett din VD att fylla i VD Barometern®?

2 oktober, 2015 | By |

VD barometern 2015Den som svarar på VD Barometern® blir rikligt belönad, hen får ett intressant undersökningsresultat under november. Är du VD är det bara att klicka här och fylla i enkäten, är du inte VD maila länken till er VD.

VD Barometern® är inte bara viktig för oss utan även för Sveriges näringsliv. Varför? Undersökningen fokuserar på hur VD:ar själva upplever sin roll i ett bredare perspektiv där värden som hållbarhet, ledarskap och VD:s egna mentala fokus hanteras. Analyser görs och slutsatser dras. Dessa har vi i Sverige allt att vinna på att resonera om och förstå konsekvenserna av. Hur man än vrider och vänder på det är VD:ar förebilder som påverkar både sina medarbetare och hur våra företag prioriterar. Resultatet offentliggörs vid Årets VD gala i november. Vi har valt att samarbete med Årets VD kring detta då ett av syftena med Årets VD är att uppmärksamma de goda VD förebilderna.

Syftet med VD Barometern® är att bygga kunskap kring vilka frågor VD har högst på agendan. I tidigare undersökningar har vi kunnat slå fast flera intressanta saker. T.ex. Kortsiktighet – VD behöver vara stark för att orka stå emot de krafter som pressar fram ett kortsiktigt agerande. Hållbarhet – svaret i 2014 års undersökning visade att våra VD:ar inte ser affärsvärdet med att arbeta med Hållbarhet. Helt klart förvånande med tanke på att alltfler pratar alltmer om betydelsen av hållbarhet. Kunder och medarbetarengagemang – kommer oväntat lågt när VD:ar rangordnar vad de mentalt fokuserar på, trots att de sätter försäljning och ledarskap som fokusområden för att klara skapa tillväxt.

Det ska helt klart bli intressant att se hur VD:arna svar i år! Så… se till svar kommer in innan 10e oktober då enkäten stängs för sammanställning och analys. Är du extra nyfiken går det fint att kontakta Mats Frid hos oss som är ansvarig för undersökningen.

04 Sep

By

Tidspress på VD:ar och sällan smart att ”gena” i beslutsfattningen

4 september, 2015 | By |

blogg sep15Jag såg ytterligare ett tecken häromdagen, Arlanda Express har ändrat sina ”Time to departure” informationstavlor. Nu står det inte bara hur många minuter det är till avgång utan man ser också hur många sekunder det är kvar… Vid det här laget vet alla att tidspressen sätter sina spår i arbetsvardagen oavsett bransch. Det är heller inget nytt att den upplevda tidspressen för just Vd:ar är extrem, Ray Williams skrev en uppmärksammad artikel om detta i Psychology Today redan 2012.

Våra svenska Vd:ar har också varit tydliga i hur de svarat i VD-Barometern. Där säger de att det i särklass största hindret för ledningsgrupper att kunna genomföra beslut hela vägen ut är tidsbrist. De svarar vidare att den egenskapen de helst av allt vill förbättra hos sig själva är förmågan att skapa tid för reflektion och att planera sin egen tid bättre.

Även om den upplevda tidspressen inte är något nytt tror jag inte riktigt vi förstår hur stort problemet är och vilka konsekvenser det får i samhället i stort och för ledningsgrupper samt organisationer. I Ledarskaparna ser vi mer eller mindre varje dag VD:ar och chefer som ligger på gränsen för att få utmattning som diagnos och dels ser vi att ledningsgruppers största utmaning, generellt sett, är förmågan att implementera besluten de tagit. Kopplingen är klar och enkel. Tillräckligt med tid behövs för att få kvalitet i beslutsprocessen, utan kvalitet i beslutsprocessen blir implementeringen lidande. Kateherine L Milkmans (Harvard University) rapport, ”How can decision making be improved” är en i raden av studier som pekar på betydelsen av tidsaspekten i beslutsfattandet.

Det som kanske är mest oroande är att problemet verkar skena. Trots att alla idag känner till problematiken och många Vd:ar också provar olika typer av verktyg och metoder för att komma ur ”centrifugen” blir det inte bättre. Tvärtom visar flera studier (t.ex. rapport Försäkringskassan)å att stress problematiken ökar. Det ska bli mycket intressant att se vad årets VD-Barometer visar för resultat i november när den sammanställs. Oavsett om Vd:arnas egna syn på saken förändras behöver vi förstå mer om drivkrafterna bakom den upplevda tidsbristen. Ju mer förståelse vi har för orsakerna desto mer kommer nya förhållningssätt och managmentmetoder att bita på problemet. Eller hur!? Tid kan ju som professor Bodil Jönsson menar (”Tio tankar om tid”), vara en av de få oändliga resurserna vi har och då ska väl ledningsgrupper kunna ha kvalitet i sina beslutsprocesser…

18 Aug

By

Varför hymla – Ledningen måste få det gjort!

18 augusti, 2015 | By |

blogg aug15Vad har jag för rätt att säga så i rubriken? Jo, dels för att jag vet vad jag pratar om då jag själv gjort misstagen! Och dels för att majoriteten av ledningsgrupperna jag träffar sliter med själva implementeringen – att få det gjort hela vägen ut. Storlek på bolag eller bransch spelar ingen roll, utmaningen känns igen. Ändå pratas det rätt lite om det här ”fenomenet”. Istället verkar man lägga desto mer tid och pengar på avancerade trendanalyser och välskrivna strategidokument där det står VAD som ska göras.

Jag uppmanar verkligen dig (vill ju skapa nytta!) som arbetar i en ledningsgrupp att fundera på hur det fungerar hos er och därefter ta upp det till diskussion. Ni behöver tillsammans förstå vad det är som gör att implementeringen brister hos just er. Skälen till varför det ofta är så svårt att få det gjort kan sammanfattas med orden Människor och Brist på tid. Även om orsakerna till trögheten ofta är helt olika så finns det några saker vi ser kommer tillbaka gång på gång. Den sista VD-Barometern (undersökning om hur VD:ar uppfattar sina sin roll) visar också tydligt att upplevd brist på tid sätter käppar i hjulen.

Om jag hugger till är 8 av 10 ledningsgruppers främsta problem – att de inte skapar sig tillräckligt med tid för att fatta beslut på ett förnuftigt sätt. Med förnuftigt sätt menar jag A) att de personer som främst ska se till att beslutet blir genomfört själva tror på det och B) att man tagit tillräcklig tid att definiera HUR implementeringen ska gå till och vilka konsekvenserna blir. Ja, jag förstå att vissa beslut inte kan tas med en involverande ”by the book” process utan att det av olika anledningar inte finns så mycket annat än att ta ett ”just do it” beslut.  Men det är mönstret jag reagerar emot. Vane- eller kanske rentav attityd mönstret som gör att ledningsgrupper i sina möten verkar sträva efter att hinna med så många beslut som möjligt. Ledningsgrupperna ägnar alldeles för lite tid att se till att de som ska genomdriva förändringen verkligen har ägarskap till beslutet. Den andra saken man borde skapa sig tid för är som jag nämnde att diskutera hur implementeringen ska gå till.

Den tredje och fjärde saken som ständigt återkommer är för lite och uddlös uppföljning samt för dålig prioritering dvs. man tenderar att försöka implementera för många beslut på en gång. Det finns såklart erfarna rävar som lärt sig detta, ni kan t.ex. läsa den färska intervjun vi gjorde med koncernchefen på Papyrus Peter Sandberg – han kommer in på detta. Det kan också vara tänkvärt att fundera på vad riskkapitalister tillför när de kliver in och blir aktiva. Inte tusan kan de branschen bättre, inte heller ledarskap – eller hur!? Men de är rätt duktiga på kravställande och uppföljning oavsett vad man tycker om det…

Kontaktinformation

Kontakta oss:

Följ oss: