Image Image Image Image Image Image Image Image Image

Implementering Archives - Ledarskaparna

18 Apr

By

Ledningsgrupper – Sluta stressa organisationen!

18 april, 2017 | By |

Under det sista året har det slagit mig att det är dags för ett paradigmskifte i mindset i många ledningsgrupper. Det sitter djupt rotat att driva på, sätta stretchande mål och att hitta effektiva standardprocesser som ska införas i organisationen. Detta fungerade bättre förr, idag blir det istället en negativ stress i organisationen som gör att prestationsförmågan går ned.

Det ser annorlunda ut nu. Förändringarna går extremt mycket snabbare vilket gör att den ”standardprocess” som fungerar bäst nu – och som kanske tar ett år att implementera – är inte ens second bäst ett halvår senare. Organisationen upplever att de ständigt ligger efter och när det pågår över tid försvinner till slut motivationen. Utbrändhet och sjukskrivning blir det för en del. Ofta vill ledningen ha högre innovationstakt och man vill ha mer egna initiativ men de ser inte vilka strukturer som hämmar, t.ex. komplexa målstyrningssystem och rigida produktions- och leveransprocesser mm. Det gäller mer eller mindre lika mycket mindre tjänsteproducerande företag, alltså inte bara de stora bolagen!

Så vilket mindset behöver ledningen då!? Jo, ett mindset som är inställt på att arbeta fram bästa tänkbara förutsättningar för att ge handlingsutrymme i organisationen och för att förstå mål och vision på djupet. Avdelningsmål och gemensamt mål. Ett handlingsutrymme som innebär att avdelningar i princip själva organiserar sitt arbete och inte blir överrösta med centrala aktiviteter och pålagor. Jag vet inte hur många mellanchefer jag träffar som ser ut som spöken i sina stressade ”jag pallar max tre månader till” ansikten. De allra flesta av dessa mellanchefer vill ju leverera, eller hur!? De behöver få ett större eget handlingsutrymme och i en del fall en djupare förståelse för vilka mål som ska uppnås.

En VD jag pratade med tyckte detta först lät som ”kom-ba-ja” och en övertro på att medarbetarna kommer att ta eget ansvar. Den responsen gjorde att vi kom in på betydelsen av att alla är införstådda med att målet gäller, dvs om avdelningen inte når mål (1-2 försök…!?) behöver VD/ledningen och mellanchef reflektera över vilka ändringar som behöver göras.

Fundera gärna på om även ni tillhör den skara ledningsgrupper som överstyr mellanchefer och ”pepprar” dem med centrala aktiviteter och pålagor. Vilka 2-3 saker skulle ni i ledningen kunna göra för att skapa mer handlingsutrymme och säkerställa att organisationen förstår målet och visionen på riktigt?

Och vem vet… vrider ni på mindsetet i ledningen, så kanske ni efterhand får mer tid över till strategiska frågor och själva känner er mindre stressade!?

02 Nov

By

Ledarutvecklingsprogram är en bra investering – om det görs rätt! Och slöseri med resurser om det görs fel!

2 november, 2016 | By |

blogg-nov16Du känner att du är i behov av att utveckla din förmåga att få andra att gå åt det håll du önskar, men att de gör det utifrån ett eget val. Det händer mycket i företaget och i omvärlden som gör att detta behov förstärks. Du har blivit antagen till och ser fram emot att gå företagets ledarutvecklingsprogram. Programmet ger dig och dina kollegor flertalet insikter och nya verktyg och du ser fram emot att använda och utveckla dessa i ditt dagliga arbete. Väl hemma blir verkligheten inte riktigt så som du tänkt dig. Den entusiasm som du kände när programmet avslutades, blir som bortblåst när du märker att tiden inte finns, mandat eller stöd från högre ledning saknas och förebildsledarskapet hos samma ledning lyser med sin frånvaro. Kort sagt; förutsättningarna för att du ska kunna agera utifrån det du uppfattar vara företagets nya krav på ledarskapet, finns helt enkelt inte.

Känner du igen dig i ovanstående?

Vi ser detta alltför ofta, att en investering i ett ledarutvecklingsprogram kanske bara är ett sätt för koncernledningen eller HR att ”bocka av” en aktivitet. Vi ser en helt annan effekt av en sådan investering när ledningen har förståelse för att man genom att stärka chefer och ledarkulturen, kan stå bättre rustade inför utmaningar och strategidiskussioner.
Jag läste nyligen en intressant studie som visar när investeringar i ledarutvecklingsprogram är slöseri, respektive en investering (CCL), med företagets ekonomiska resurser.
Företag som har ett välgrundat och genomarbetat syfte för sin ledarutveckling, och som är seriösa med den, har en tydlig strategisk fördel av satsningen utifrån ett antal olika perspektiv;

  1. Bättre ekonomiskt resultat
  2. Behåller talangerna
  3. Bättre utväxling av strategiska planer
  4. Bättre förändringsmedvetenhet

Men vad ska man då göra? Vad har effekt och vad har det inte? Vad är inspirerande, men inte mer än så? Vad är utvecklande och relevant och dessutom användbart när cheferna kommer hem till sin vardag och ska omvända teori till verktyg i vardagen?

Detta fungerar inte

  1. Inspirerande talare eller böcker som inte åtföljs av processstöd
  2. Utveckla ledarskapet utan att knyta det till företagets specifika mål samt affärs- och ledarskapsutmaningar
  3. Ledarskapsprogram utan engagemang och stöd från högsta ledningen

Detta fungerar

  1. Koppla ledarskapsutveckling till ett långsiktigt lärande och inte en inspirerande engångshändelse. Varva gärna klassrumsutbildning enligt 70/20/10 modellen, där 10% är klassrumsutbildning, 20% är lärande av andra och 70% är lärande i vardagen. Vi arbetar med flera företag som tillämpar denna modell med stor framgång.
  2. Ha alltid förändringsinitiativen kopplade till verkligheten i omvärlden. Vad händer runt omkring vårt bolag (kunder, ekonomi, konkurrenter osv) som påverkar oss eller kommer att påverka oss? Det skall finnas ett tydligt ”varför” till den förändring som krävs och som man förväntar sig av en investering i ett ledarutvecklingsprogram.
  3. Ha verkliga ledarskapsutmaningar att jobba med i programmet i stället för fiktiva scenarios. Deltagarna behöver förstå och få insikt i att det krävs en förändring hos dem för att driva den förändring som önskas eller krävs. När man som chef prövar ett nytt beteende i vardagen, kan man tex utvärdera resultatet genom att svara på följande frågor
  1. Vad var uppgiften; vad ville jag åstadkomma?
  2. Vad hände?
  3. Varför blev det som det blev? (vad fungerade; fungerade inte; ….)
  4. Vad lärde du dig? (Vad kunde varit mera effektivt; vad kunde du gjort annorlunda?

Ha gärna en sparringpartner (mentor eller kollega) som utmanar dig i dina svar. Genom att säkerställa att lärandet fortsätter långt efter att vi ledarskapskonsulter har lämnat scenen, ökar chansen att företagen når önskad effekt av sina insatser.

12 Okt

By

Vilket förhållningssätt har din VD och ledningsgrupp till varumärkesarbete!?

12 oktober, 2016 | By |

a_js-bloggVarumärket blir allt viktigare, social media är en av krafterna som driver på. De flesta inser numer att våra förväntningar och känslor vi har för ett företag styr våra beslut. Även ingenjörstunga B2B företag investerar mångmiljon belopp i varumärkessatsningar. Men är det värt det?

Under det sista året har jag arbetat med ledningsgrupper där varumärkesarbete varit en av huvudfrågorna. Det har varit fascinerande att se hur olika ledningsgrupperna förhåller sig till varumärkesarbetet. I en ledningsgrupp såg man varumärkesarbetet som marknadsavdelningens uppdrag, där fick de stor hjälp av en kommunikationsbyrå. I den andra ledningsgruppen arbetade man tillsammans med både ägargruppen och övriga chefer.

Säkert har du redan räknat ut vilket förhållningssätt jag tror på, det är ingen ”kioskvältare”. Min poäng är dock att peka på några situationer och vad konsekvenserna kan bli av de olika förhållningssätten.

Situation nr 1.
Man behövde förklara internt varför man skulle satsa på varumärkesarbetet, i båda fallen behövde man mer gemensam kultur och arbetssätt för att bli tydligare ut mot kunderna. I det ena fallet satsade man hårt på att kommunicera i olika kanaler, varav VD-brevet var en av kanalerna. I det andra fallet använde VD personaldagar som forum och berättade tillsammans med ledningskollegor varför man ville göra satsningen, där startade man dialogen med medarbetarna direkt. Ni förstår skillnaden i effekt!?

Situation nr 2.
Varumärket är tydliggjort och implementeringen (re-lansering) ska påbörjas. Insikten om att chefernas förebildsledarskap är en framgångsfaktor är på plats i båda ledningsgrupperna och man diskuterade på vilket sätt cheferna skulle ”arbeta in det i egen enhet”. I det ena företaget slutade det i de flesta fall med en extra punkt på gruppens dagordning eller som ett mail till gruppen. I det andra fallet slutade det med att cheferna på eget initiativ satte in extra halvdags ”varumärkesmöten” med sina grupper. Ni förstår vart man fick mest pay-back på investerad krona…

Så, fundera därför gärna på frågorna nedan innan ni eventuellt delegerar bort varumärkesarbetet.

Tre nyttiga frågor att ställa till din ledningsgrupp.

  1. I vilken grad har ni utvärderat varumärkesarbete som ett alternativ bland andra strategiska satsningar?
  2. Vilken del i varumärket (varumärkesplattformen) är viktigast att stärka på kort respektive lång sikt?
  3. Vid ett nytag av varumärkesarbetet; vilka delar ska ni i ledningen göra själva och vilka kan ni delegera?

04 Sep

By

Tidspress på VD:ar och sällan smart att ”gena” i beslutsfattningen

4 september, 2015 | By |

blogg sep15Jag såg ytterligare ett tecken häromdagen, Arlanda Express har ändrat sina ”Time to departure” informationstavlor. Nu står det inte bara hur många minuter det är till avgång utan man ser också hur många sekunder det är kvar… Vid det här laget vet alla att tidspressen sätter sina spår i arbetsvardagen oavsett bransch. Det är heller inget nytt att den upplevda tidspressen för just Vd:ar är extrem, Ray Williams skrev en uppmärksammad artikel om detta i Psychology Today redan 2012.

Våra svenska Vd:ar har också varit tydliga i hur de svarat i VD-Barometern. Där säger de att det i särklass största hindret för ledningsgrupper att kunna genomföra beslut hela vägen ut är tidsbrist. De svarar vidare att den egenskapen de helst av allt vill förbättra hos sig själva är förmågan att skapa tid för reflektion och att planera sin egen tid bättre.

Även om den upplevda tidspressen inte är något nytt tror jag inte riktigt vi förstår hur stort problemet är och vilka konsekvenser det får i samhället i stort och för ledningsgrupper samt organisationer. I Ledarskaparna ser vi mer eller mindre varje dag VD:ar och chefer som ligger på gränsen för att få utmattning som diagnos och dels ser vi att ledningsgruppers största utmaning, generellt sett, är förmågan att implementera besluten de tagit. Kopplingen är klar och enkel. Tillräckligt med tid behövs för att få kvalitet i beslutsprocessen, utan kvalitet i beslutsprocessen blir implementeringen lidande. Kateherine L Milkmans (Harvard University) rapport, ”How can decision making be improved” är en i raden av studier som pekar på betydelsen av tidsaspekten i beslutsfattandet.

Det som kanske är mest oroande är att problemet verkar skena. Trots att alla idag känner till problematiken och många Vd:ar också provar olika typer av verktyg och metoder för att komma ur ”centrifugen” blir det inte bättre. Tvärtom visar flera studier (t.ex. rapport Försäkringskassan)å att stress problematiken ökar. Det ska bli mycket intressant att se vad årets VD-Barometer visar för resultat i november när den sammanställs. Oavsett om Vd:arnas egna syn på saken förändras behöver vi förstå mer om drivkrafterna bakom den upplevda tidsbristen. Ju mer förståelse vi har för orsakerna desto mer kommer nya förhållningssätt och managmentmetoder att bita på problemet. Eller hur!? Tid kan ju som professor Bodil Jönsson menar (”Tio tankar om tid”), vara en av de få oändliga resurserna vi har och då ska väl ledningsgrupper kunna ha kvalitet i sina beslutsprocesser…

18 Aug

By

Varför hymla – Ledningen måste få det gjort!

18 augusti, 2015 | By |

blogg aug15Vad har jag för rätt att säga så i rubriken? Jo, dels för att jag vet vad jag pratar om då jag själv gjort misstagen! Och dels för att majoriteten av ledningsgrupperna jag träffar sliter med själva implementeringen – att få det gjort hela vägen ut. Storlek på bolag eller bransch spelar ingen roll, utmaningen känns igen. Ändå pratas det rätt lite om det här ”fenomenet”. Istället verkar man lägga desto mer tid och pengar på avancerade trendanalyser och välskrivna strategidokument där det står VAD som ska göras.

Jag uppmanar verkligen dig (vill ju skapa nytta!) som arbetar i en ledningsgrupp att fundera på hur det fungerar hos er och därefter ta upp det till diskussion. Ni behöver tillsammans förstå vad det är som gör att implementeringen brister hos just er. Skälen till varför det ofta är så svårt att få det gjort kan sammanfattas med orden Människor och Brist på tid. Även om orsakerna till trögheten ofta är helt olika så finns det några saker vi ser kommer tillbaka gång på gång. Den sista VD-Barometern (undersökning om hur VD:ar uppfattar sina sin roll) visar också tydligt att upplevd brist på tid sätter käppar i hjulen.

Om jag hugger till är 8 av 10 ledningsgruppers främsta problem – att de inte skapar sig tillräckligt med tid för att fatta beslut på ett förnuftigt sätt. Med förnuftigt sätt menar jag A) att de personer som främst ska se till att beslutet blir genomfört själva tror på det och B) att man tagit tillräcklig tid att definiera HUR implementeringen ska gå till och vilka konsekvenserna blir. Ja, jag förstå att vissa beslut inte kan tas med en involverande ”by the book” process utan att det av olika anledningar inte finns så mycket annat än att ta ett ”just do it” beslut.  Men det är mönstret jag reagerar emot. Vane- eller kanske rentav attityd mönstret som gör att ledningsgrupper i sina möten verkar sträva efter att hinna med så många beslut som möjligt. Ledningsgrupperna ägnar alldeles för lite tid att se till att de som ska genomdriva förändringen verkligen har ägarskap till beslutet. Den andra saken man borde skapa sig tid för är som jag nämnde att diskutera hur implementeringen ska gå till.

Den tredje och fjärde saken som ständigt återkommer är för lite och uddlös uppföljning samt för dålig prioritering dvs. man tenderar att försöka implementera för många beslut på en gång. Det finns såklart erfarna rävar som lärt sig detta, ni kan t.ex. läsa den färska intervjun vi gjorde med koncernchefen på Papyrus Peter Sandberg – han kommer in på detta. Det kan också vara tänkvärt att fundera på vad riskkapitalister tillför när de kliver in och blir aktiva. Inte tusan kan de branschen bättre, inte heller ledarskap – eller hur!? Men de är rätt duktiga på kravställande och uppföljning oavsett vad man tycker om det…

Kontaktinformation

Kontakta oss:

Följ oss: