Image Image Image Image Image Image Image Image Image

förebildsledarskap Archives - Ledarskaparna

02 Nov

By

Ledarutvecklingsprogram är en bra investering – om det görs rätt! Och slöseri med resurser om det görs fel!

2 november, 2016 | By |

blogg-nov16Du känner att du är i behov av att utveckla din förmåga att få andra att gå åt det håll du önskar, men att de gör det utifrån ett eget val. Det händer mycket i företaget och i omvärlden som gör att detta behov förstärks. Du har blivit antagen till och ser fram emot att gå företagets ledarutvecklingsprogram. Programmet ger dig och dina kollegor flertalet insikter och nya verktyg och du ser fram emot att använda och utveckla dessa i ditt dagliga arbete. Väl hemma blir verkligheten inte riktigt så som du tänkt dig. Den entusiasm som du kände när programmet avslutades, blir som bortblåst när du märker att tiden inte finns, mandat eller stöd från högre ledning saknas och förebildsledarskapet hos samma ledning lyser med sin frånvaro. Kort sagt; förutsättningarna för att du ska kunna agera utifrån det du uppfattar vara företagets nya krav på ledarskapet, finns helt enkelt inte.

Känner du igen dig i ovanstående?

Vi ser detta alltför ofta, att en investering i ett ledarutvecklingsprogram kanske bara är ett sätt för koncernledningen eller HR att ”bocka av” en aktivitet. Vi ser en helt annan effekt av en sådan investering när ledningen har förståelse för att man genom att stärka chefer och ledarkulturen, kan stå bättre rustade inför utmaningar och strategidiskussioner.
Jag läste nyligen en intressant studie som visar när investeringar i ledarutvecklingsprogram är slöseri, respektive en investering (CCL), med företagets ekonomiska resurser.
Företag som har ett välgrundat och genomarbetat syfte för sin ledarutveckling, och som är seriösa med den, har en tydlig strategisk fördel av satsningen utifrån ett antal olika perspektiv;

  1. Bättre ekonomiskt resultat
  2. Behåller talangerna
  3. Bättre utväxling av strategiska planer
  4. Bättre förändringsmedvetenhet

Men vad ska man då göra? Vad har effekt och vad har det inte? Vad är inspirerande, men inte mer än så? Vad är utvecklande och relevant och dessutom användbart när cheferna kommer hem till sin vardag och ska omvända teori till verktyg i vardagen?

Detta fungerar inte

  1. Inspirerande talare eller böcker som inte åtföljs av processstöd
  2. Utveckla ledarskapet utan att knyta det till företagets specifika mål samt affärs- och ledarskapsutmaningar
  3. Ledarskapsprogram utan engagemang och stöd från högsta ledningen

Detta fungerar

  1. Koppla ledarskapsutveckling till ett långsiktigt lärande och inte en inspirerande engångshändelse. Varva gärna klassrumsutbildning enligt 70/20/10 modellen, där 10% är klassrumsutbildning, 20% är lärande av andra och 70% är lärande i vardagen. Vi arbetar med flera företag som tillämpar denna modell med stor framgång.
  2. Ha alltid förändringsinitiativen kopplade till verkligheten i omvärlden. Vad händer runt omkring vårt bolag (kunder, ekonomi, konkurrenter osv) som påverkar oss eller kommer att påverka oss? Det skall finnas ett tydligt ”varför” till den förändring som krävs och som man förväntar sig av en investering i ett ledarutvecklingsprogram.
  3. Ha verkliga ledarskapsutmaningar att jobba med i programmet i stället för fiktiva scenarios. Deltagarna behöver förstå och få insikt i att det krävs en förändring hos dem för att driva den förändring som önskas eller krävs. När man som chef prövar ett nytt beteende i vardagen, kan man tex utvärdera resultatet genom att svara på följande frågor
  1. Vad var uppgiften; vad ville jag åstadkomma?
  2. Vad hände?
  3. Varför blev det som det blev? (vad fungerade; fungerade inte; ….)
  4. Vad lärde du dig? (Vad kunde varit mera effektivt; vad kunde du gjort annorlunda?

Ha gärna en sparringpartner (mentor eller kollega) som utmanar dig i dina svar. Genom att säkerställa att lärandet fortsätter långt efter att vi ledarskapskonsulter har lämnat scenen, ökar chansen att företagen når önskad effekt av sina insatser.

15 Maj

By

Är det personliga rädslor och prestige som förhindrar att rätt person sitter i ledningsgruppen?

15 maj, 2013 | By |

Omslag_150_ledningsgrupper_FramEmellanåt upplever vi att det är svårare att utveckla en ledningsgrupp på toppnivå än grupper längre ut i organisationen. Vid ett uppdrag med en ledningsgrupp körde vi hela tiden fast beroende på att en individ, på ett mycket sofistikerat och oftast omedvetet sätt, bromsade utvecklingen. Han (vi kallar honom Pierre) var en av de mest erfarna i gänget och hade stor kompetens om företagets produkter.

När vi kom in i bilden så var det utifrån att företaget gick ekonomiskt dåligt och behövde ta svåra beslut om både förändringar och neddragningar. Pierre skapade olika läger i ledningsgruppen genom sin ”tyngd” i sina informella samtal med vissa om förträffligheten med hans egen avdelning. Detta märkte inte gruppen själv. De blev snarare mer frustrerade över oförmågan att hitta en gemensam lösning.

Under workshopen blev det allt tydligare för oss att kommunikationsnivån i gruppen var för låg och att alla inte hade samma agenda. Vi valde att konfrontera VD:n med detta men fick inget gehör. Vi genomförde workshopen och beslut blev tagna men vår känsla var ändå att detta endast var halvbra kompromisser.

Efter mötet bokade vi ett möte med Pierre i syfte att förstå honom mera. När Pierre visade oss runt och berättade om sin enhet inom sin division kände vi att det är detta han brinner för. Det glödde om honom på ett sätt som vi inte sett när han medverkat i ledningsgruppen. Efter rundvandringen kände vi oss redo för att ställa lite mer utmanande frågor. Här kommer en starkt förkortad variant av vårt samtal:

”Pierre, jag upplever inte att du tycker det är roligt att sitta i ledningsgruppen. Hur kommer det sig att du sitter kvar där efter så många år?”
”För att få påverka det som sker i företaget.”
”Varför är det viktigt för dig?”
”För att jag tror så mycket på min enhet och vill säkerställa att den prioriteras högt.”

Dialogen fortsatte och det blev även tydligt att Pierre inte bara var orolig för sin enhet, han ville inte heller sluta på företaget som han gillade så mycket. Vi undrade varför han såg sluta som det enda alternativet till att sitta kvar i sin roll. ”Så har det alltid varit”, säger Pierre och tillade: ”Vad skulle medarbetarna i organisationen tänka om jag blev nedpetad längre ut i organisationen?”

Det var alltså rädslor på det personliga planet som var den egentliga orsaken till Pierres agerande i ledningsgruppen. Vår dialog skapade en medvetenhet om detta hos Pierre.

Slutsatser och lärdomar

Det verkar som många som sitter i högre ledningsgrupper upplever att fallet är större för dem än för medarbetare längre ut i organisationen. Kanske beroende på att de känner ett större beroende till jobbet p.g.a. hög lön, makt, titel, möjlighet att påverka, att de är betydelsefulla, äger aktier, m.m.

Det är sorgligt att personliga rädslor och prestige i roller kan få sådana konsekvenser. Och hur benägen är en person med detta som drivkraft att arbeta för helheten, d.v.s. för företaget och dess framtid? Det hänger i så fall mer på om det överensstämmer med personens egenintresse. Ett intressant faktum i detta är att många verkar vara medvetna om att detta sker men ändå inte vågar göra något.

Hur kan vi bidra till att skapa ett mer flexibelt, prestigelöst arbetsklimat?

När Pierre väl insåg att det som hindrade honom mer låg hos honom själv än hos organisationen så blev det inga problem med att byta position. Det tog lite tid och dialog med VD:n men det var det värt. Att arbeta med självinsikt och utveckla relationer bygger trygghet som ger möjligheten att nå dessa underliggande drivkrafter. Då inser vi också att vi använder omgivningen mer som en ursäkt för att inte göra det vi egentligen redan vet att vi vill och borde.

Vi bygger dessutom fortfarande våra organisationer på gamla synsätt runt hierarkier och makt. Lön kopplas för det mesta direkt till roll i hierarkin. Vad skulle hända om vi tänkte lite mer utifrån vem som är bäst lämpad för att ha rollen just nu? Om vi skapade en kultur där det är mer öppet att gå in och ur formella roller och där lönen inte bara baserades på rang i hierarkin?

Utdrag ur boken:
150 Ledningsgrupper senare – vår bild av en dold potential

27 Mar

By

Chefer och ledarskap – en strategisk framgångfaktor?

27 mars, 2013 | By |

åsnaLäste följande i senaste personal och Ledarskap i en artikel som handlade om att intresset för chefsjobb minskat

  • Mellan 2009 till 2011 halverades antal sökanden per utlyst chefstjänst
  • Värst är det i offentlig verksamhet
  • Färre kvinnor än män är intresserade
  • Samtidigt ÖKAR antalet utlysta chefstjänster (40-talisterna försvinner)

Om man beaktar detta och samtidigt säger alla prognoser att det kommer att råda brist på kvalificerad arbetskraft. Jag vet att många företag inte kan expandera i den takt de önskar pga. att de inte hittar tillräckligt duktiga medarbetare. För mig betyder detta att VD:ar och ledningsgrupper måste prioritera denna fråga i större grad än de gör idag, detta är inte bara en HR fråga.

Vi har gjort en undersökning bland VD:ar och resultatet av den oroar mig något med beaktande av ovan. Det de säger, lite förenklat, är att de tycker det är mindre intressant att utveckla medarbetare än strategier och kundrelationer.

Jag tror att högsta ledning kommer att tvingas prioritera denna fråga. Samma undersökning pekar också på att färre av de yngre vill bli chefer. Vi tror att fler och fler vågar ta steget men färre och färre vill göra det. Frågan för många företag blir snarare ”Hur ska vi få fler att vilja bli chefer?”. Många unga idag ser inte alltid de bästa förebilderna. De ser sina föräldrar som arbetar jämt och är helt upptagna av sina jobb dygnet runt. Det ser chefer som går in i väggen. Chefer som måsta säga upp medarbetare och ta en massa jobbiga men viktiga samtal. Kort sagt; de ser mycket av baksidan av chefsarbetet.

Men, det finns fördelar. Den främsta, tycker vi, är möjligheten att påverka sin egen och sin enhets utveckling. En chefsroll ger alla möjligheter till ökad självinsikt. Den ger också en möjlighet till en massa spännande och utvecklande upplevelser man aldrig skulle ha fått annars. Vad händer i omvärlden? Vad innebär det att driva ett företag? Varför reagerar människor så olika trots samma förutsättning? ……………

En utmaning vi tror många chefer kommer att stå inför är förmågan att anpassa medarbetarnas roller och situationer utifrån de förutsättningar som råder för stunden. Både utifrån att företagets situation ständigt förändras men också utifrån att medarbetarnas förutsättningar och vilja att anta större utmaningar varierar över tid. T.ex. vill man inte resa och jobba kvällar om man har småbarn eller så kanske man vill ta ett uppehåll för att utveckla sig själv eller resa. Eller varför inte bara kunna byta arbetsuppgifter? Att kunna variera arbetsförhållandena blir allt viktigare om man vill behålla personalen längre och följa kundens behov snabbare.

Det är nog hög tid att fundera på vad vi vill ha för ledarskap imorgon som både tilltalar de ”nya cheferna” och skapar framgångsrika företag.

Om det är sant att antalet psykopater bland våra chefer ökar (för att grogrunden är så god) behöver vi nog verkligen ta oss en ordentlig funderare på vad för slags företag vi vill skapa imorgon.

Vad tror du behövs för att attrahera de yngre till att bli chefer?

14 Okt

By

Ledare som förebild – vart tog det vägen?

14 oktober, 2011 | By |

I dessa dagar kommer jag att tänka på Nicorettes gamla annonsbild om pojken som håller en pinne i munnen och det står ”barn gör inte som föräldrar säger utan som dom gör”. Varför detta har poppat upp i mitt i huvud är givetvis de nu pågående aktuella händelser som ”mut-affärer i Göteborg, Juholt affären etc.
Jag saknar perspektivet ledare som förebild i debatten. Det tycks mest handla om juridiken, blir man inte fälld så är allt ok. Detta även om frikännandet beror på att preskriptionstiden gått ut eller att summan är av ”ringa art” (hur nu det kunde anses att 40.000:- som muta i fallet med den före detta tekniska chef på kommunala Poseidon i Göteborg  kan vara av ringa art förstår jag inte riktigt men det är väl en annan fråga ). Lyssnade idag på radion ang. Juholt affären där flera intervjuade instämde att det han gjort är fel (inkl. Juholt själv om jag förstått saken rätt) men om han nu bara blir frikänd så är allt förlåtet.

Ledarna ifråga (och vissa andra för den delen) tycks inte se frågan ur ett ledarperspektiv och de tycks inte förstå sin förebildsroll. Som ledare skall man ”visa vägen” dvs. hur man vill att andra skall bete sig skall man själv göra för att med exemplets makt visa vägen. För mig säger dom, likt Nicorette reklamen, att det är okay att göra som jag gör och det kan dom väl ändå inte mena, eller?

För mig är förebildsledarskap sund förnuft och en av de viktigaste kriterierna för en bra ledare, vad tycker du?

29 Jun

By

VD:ar biter sig själva i svansen!?

29 juni, 2011 | By |

Låt mig göra det klart från början. Jag inser att pengar är en viktig drivkraft för öka prestation i näringslivet och jag tycker det är helt rätt att högpresterande chefer med stort ansvar tjänar mycket pengar, t.o.m. riktigt mycket pengar. 

På Dagens Industris första sida kan vi idag läsa om att VD lönerna rusar. Om dessa börs VD:ar är värda sin lönerusning vet jag inte. En debatt kring just detta tror jag är föga konstruktiv. Däremot sättet de motiverar sina lönelyft för sin organisation och vilka signaleffter det ger är desto mer intressant att tänka till på. Peter Bardh i LO säger ”Ledare på den här nivån måste förstå att de är väldigt viktiga symbolaktörer” – jag hade inte kunnat säga det bättre själv. Bardhs folk har låtit SCB göra en undersökning på vad löntagarna anser är en rimlig chefslön, de menar att en VD i ett storföretag ska tjäna 97.000 kr i månaden. Enligt Dagens Industri är den faktiska lönen 969.000 kr.

Är ni med på digniteten i ledarskapsutmaningen? Hur ska ledningarna klara att minska det här glappet? Organisationens förtroende för att ledningen och VD gör rätt prioriteringar och har ett sunt omdöme är ju A&O när man ska få medarbetarna att själva vilja hänga med i effektivitetsprogram och kostnadsbesparingar. Igen, omdömet är det säkert inte fel på. Men… utan att referera till någon statistisk säkerställd undersökning utan mer till min egen magkänsla, kan jag tänka mig att 7-8 av 10 företag helt missar att på ett pedagogiskt sätt kommunicera lönenivåer såväl som kriterier för rörlig lön eller bonus. Jag är helt övertygad om att det tisslas och tasslas för mycket kring lönekriterier i svenska företag. Ett sätt att kyla ned den heta potatisen och ta bort en del energi läckage kan vara att tydliggöra hur vi belönar och vad det är som styr lönen. 

Så, hur kan man göra det utan att det blir en massa statistik möten med löneutrymme tabeller? Kanske kan Performance management – som en del väljer att kalla  det – vara ett litet steg på vägen? Eller är detta mer eller mindre ett ”amerikansk koncept” vi förgäves försöker få till i Jantelagens hemland? Hur fungerar det hos er och vad förslår du själv?

Kontaktinformation

Kontakta oss:

Följ oss: