Image Image Image Image Image Image Image Image Image

Förändringsprocesser Archives - Ledarskaparna

23 Nov

By

6 vanliga fallgropar i förändringsledning

23 november, 2016 | By |

forandringsledning-1024x417

Förändringsledning är nog det svåraste ledarskapet som finns. Inte i något annat sammanhang kommer våra olikheter fram på ett så tydligt sätt. Olikheter i värderingar, principer och normer och tidigare erfarenheter av förändringar och förändringsledare, individuell förändringsbenägenhet och inte minst, gruppens sammanhållning och förtroendet för dig som ledare som sätts på hårt prov. Allt i en enda stor röra, med en detonator i form av den initierande informationen som på några ögonblick tolkas av varje enskild individ helt utanför din kontroll. Tolkningar som inte helt sällan leder till lika många olika uppfattningar om situationen som antalet personer den berör.

Vare sig det gäller uppsägningar, kontorsflytt, förvärv, omorganisation eller bara ny kaffemaskin… I stort sett alla sammanhang utlöser förändring känslor hos människor, känslor som många dessutom har svårt att sätta fingret på och ännu mindre är beredda att prata om. Att hantera sådana situationer framgångsrikt ställer höga krav på ledarskapet.

I mitt arbete stöter jag ofta på liknande mönster. Orsaken är ganska enkel: i alla sammanhang handlar det om människor. Vissa gör det riktigt bra medan andra har det lite tuffare, men en sak har en majoritet av världens organisationer gemensamt. Stora mängder energi går åt till oro, spekulation, misstro, frustration och stress, mycket på grund av bristande förändringsarbete. Nedan följer några av de vanligaste fallgroparna som jag stöter på i organisationer.

Underskattning av förändringsstarten

Som chef och ledare vet du innan dom andra. Vet vad som skall hända, vad som måste göras, vad som behöver förändras. Du har bearbetat det ett tag innan det kommer ut. När det äntligen är ute, vill vi komma till skott och börja göra så fort som möjligt. Vi glömmer ofta att det är nytt för andra. Så ha inte för bråttom med att skrida till verket. Ge människor en chans att reflektera och involvera medarbetarna i dom centrala frågeställningarna. Resonera både individuellt och i grupp kring utmaningar, hur vi bäst går tillväga, vilka hinder som kan uppstå och hur vi bäst hanterar dom.

Otydligt ”Varför”

Ibland tror vi att ett brandtal, ett mail eller en presentation räcker. Känns bra inom sig själv i varje fall… Men kommunikation är svårt. Du får vara en oerhört skicklig talare om det skall räcka. Efter att medarbetare informerats om förändringar, spretar tolkningarna vilt. För lite fokus läggs på att skapa en tydlig bild av varför det vi skall göra behöver göras, vad bakgrunden är och vad vi skall åstadkomma på sikt. Se till att ”Varför” är glasklart, inte bara för dig utan även för andra. Försäkra dig om att alla förstår varför vi behöver göra det här.

”Det här är inga konstigheter”

Oftast är det ju inte det. Men att gå ut för tidigt med ett budskap om att allt är genomtänkt, att det inte finns några problem eller hinder och att saker och ting kommer gå som en dans, sänker ditt förtroende i organisationen. Som chefer kan vi aldrig förutse allt. Vi kan inte alla våra medarbetares vardag, deras uppgifter och processer. Vi vet heller inte deras personliga preferenser eller hinder för förändring. Det är omöjligt att överblicka alla möjliga konsekvenser av de beslut som fattas. Så om du ger en förespegling om att så är fallet, kommer människor att döma dig som naiv, okunnig och inkompetent.

För lite dialog

Beslut om förändring ligger i chefsrollen. Att få andra med sig på förändringen ligger i ledarrollen. Skickliga förändringsledare involverar medarbetarna i processen. Andra håller tummarna och hoppas att medarbetarna fattade vad dom skall göra, eller tror att budskapet dom levererade var så tydligt att det inte kan missuppfattas. Dialogen efter detonationen är avgörande, och allt för många chefer är inte tillräckligt tillgängliga efter detonationen. Många undviker dessutom att bjuda in till dialog, ibland av rädsla för att få en fråga man inte kan svara på. Kanske för att man själv inte är övertygad…

Är DU med…?

För att koppla an till punkten ovan; tro inte att du kan vara framgångsrik i att driva en förändringsprocess som du själv inte tror på. Vi läcker som såll. Andra ser igenom dig direkt. Se därför till att du har det du behöver, vet det du behöver veta och gillar idén innan du sätter igång. ”Skall jag gilla idén med att säga upp 30 procent av mina medarbetare?” kanske du tänker. Nej, du skall gilla idén att skapa förutsättningar för de resterande 70 procenten att ha ett jobb att gå till på lång sikt. Ditt eget mindset till förändringen är helt avgörande för hur du kommer att lyckas.

Det går inte över av sig själv…

En förutsättning för att acceptera förändring är att lägga det gamla bakom sig. Ibland kan vi tycka att vissa personer klamrar sig fast allt för hårt i det som varit, och inte vill acceptera det nya. Så är det. Många ledare väljer att ignorera de medarbetare som ständigt pratar om att det var bättre förr. Resultatet av det blir oftast brist på förtroende åt båda håll. Missnöje som riktas åt förändringar försvinner väldigt sällan av sig själv. Så hantera dom individer som klamrar sig fast vid det gamla. Hjälp dom att förstå varför det är nödvändigt. Be dom berätta om känslan. Ge dom rak och ärlig feedback om det inte hjälper. Att släppa taget om det gamla är helt avgörande för oss alla när det kommer till att hantera förändring.

03 Mar

By

Faxanders sätt att förändra kostar skjortan!

3 mars, 2012 | By |

Sandvik minskar försäljningen med 19% (2,8 miljarder) och konkurrenten Atlas Copco ökar försäljningen med 17% i samma period, skriver Dagens Industri i onsdagens tidning 120229.
Vi är säkert många som följt skriverierna om hur Sandviks nya VD Olof Faxander  genomför förändringarna och funderar på hur karln tänker. Jag har försökt att se det ur ett ägar perspektiv, jag har också försökt att tänka i termer av ”kanske är det klokast att Faxander rycker plåstret snabbt här för att överhuvud taget kunna baxa igenom förändringarna” men men… jag måste säga att jag fortfarande tycker att det verkar orutinerat och klantigt att driva förändringen så hårt att engagemanget i berörda affärsområden fullständigt försvinner.

Vi pratar inte om några besvikna medarbetare som har svårt att förstå en ny långsiktig strategi. Vi pratar om att Faxander, enligt många förnuftiga personer, är så dålig på att förklara varför förändringarna sker och går så fort fram i ändringarna att större delen av personalen i princip lagt det vanliga arbetet åt sidan och istället funderar på ”vad händer med mig och vart ska jag nu ta vägen”. Detta kostar pengar. Låt säga att ägarna och Faxander var helt cyniska och det låg i korten att man skulle göra sig av med personalen inom en viss tid, så kan man möjligen hitta förklaringar. Men så är inte fallet, tanken är större delen av personalen ska vara kvar. Och detta kostar kan jag säga, i flera perspektiv där dålig kortsiktig lönsamhet bara är en dimension.  Det kommer ju inte direkt att ta några veckor med lite extra säljmotiveringskurser för att de ska komma upp på normala försäljningsnivåer och få värdet av varumärket återställt…

Själv tror jag att Faxander gör samma misstag som jag sett många andra företagsledare göra. De blir för ivriga och tänker inte igenom att just de människor som står mitt i förändringen också ska vara med och prestera långsiktigt. De missar människors reaktioner i kalkylen när de räknar på omstruktureringskostnaderna.

Oavsett bransch, företagskultur och nivå i organisationen krävs det en grundläggande förståelse för varför förändringen görs och en viss portion av känsla att kunna påverka sin egen situation. Sorry, men det går inte att komma undan detta – det är min och mina kollegors fasta övertygelse efter att varit med om ett antal förändringsprocesser. Det behövs normalt inte mycket för att få personalen att vilja förstå och vilja hjälpa till med förändringen. Grovt räknat kan jag tänka mig att det till 90% är ledningens attityd som styr hur det blir med den viljan. Jag har sett VD:ar och ledningar göra både det ena och det andra misstaget i förändringar men om rätt attityd finns och personalen känner att ledningen förstår dem, så påverkar misstagen viljan att hjälpa till i förändringen förbluffande lite.

Så tillbaka till Faxander och Sandviken och några frågor . Hur tror ni han tänker? Hjälp mig på traven att se varför han gör som han gör, kanske har jag missat något perspektiv? Kanske springer media i flock och av någon anledning vinklar artiklarna till Faxanders nackdel?

Och för din egen del… Hur gör du för att skapa en vilja att hjälpa till när du är ansvarig för att driva en förändring? Kanske sitter du inte i förarsätet och istället kan fundera på hur din egen chef och ledning skapar en vilja hos berörda av att hjälpa till?

Kontaktinformation

Kontakta oss:

Följ oss: