Image Image Image Image Image Image Image Image Image

chef Archives - Ledarskaparna

26 Okt

By

Det känns skönt att jobba i ett ineffektivt team!

26 oktober, 2017 | By |

Årets Summit i Neuroledarskap har just avslutats i New York. Samarbetsförmågan hos team har löpt som en röd tråd mellan flera av seminarierna, liksom kommunikationsförmåga. Förmågan att kommunicera spås bli en central del i performance management i framtiden.

Att många organisationer arbetar mer i projektform och i matrisstrukturer är bara starten på ett nytt sätt att tänka kring ledarskap, där teamen jobbar dynamiskt och växlar roller utifrån uppgift. Ledare idag kan vara medarbetare imorgon. Många chefer och ledare tycker såklart att det känns nervöst. ”Ledare idag SKA vara medarbetare imorgon”, påstår de främsta ledarskapskonsulterna och forskarna, och då blir det inte lika hotfullt, eller hur?

Uppgiften för dagens chefer och ledare blir två saker: ett strategiskt fokus på att bygga och utveckla effektiva team, och att få team att snabbt bli produktiva. Smekmånadsfasen för projekt och nytillsatta chefer blir kortare. Förväntningarna på leveranser bryts ner i faser, och IT-företag kommer inte att vara ensamma om att arbeta med agila metoder. Vi tror att allt fler konsulter inom management, ledarskap, utbildning och IT kommer att konkurrera om att sälja de smartaste agila metoderna till utvecklingstörstiga organisationer.

Ledarskaparnas fokus på att utveckla team till att uppnå synergi och effektivitet får alltså ytterligare stöd i den modernaste forskningen!

Vi har redan skrivit om hur team behöver träna sina förmågor tillsammans med sin teamledare. Detta behöver du som ledare få upp på den strategiska agendan tillsammans med dina chefskollegor.

För att uppnå produktivitet, dvs lyckas med vår arbetsuppgift, behöver relationerna mellan teammedlemmarna att vara trygga och tillitsfulla. När du sätter ihop ditt projekt-ledar- eller arbetsteam, är det toppen om du också funderar ett varv extra på vilka teammedlemmar du väljer. Icke homogena team lyckas nämligen bättre än homogena team.

Det är dock inte så det upplevs av teammedlemmarna själva! Snarare tvärtom, om man ska tro David Rock, Heidi Grant och Jacqui Grey. Teammedlemmarna upplever att det är mycket jobbigare, svårare och mer konfliktfyllt att arbeta med kollegor med olika bakgrund, ålder, kön och erfarenhet.

”Working on diverse teams produces better outcomes precisely because it is harder” säger David Rock.

Därför behöver du vara modig när du sätter ihop ditt team. Du behöver kunna berätta för teamet att istället för att skydda dem från de som tycker annorlunda och kommer från andra avdelningar eller discipliner, kommer du att fokusera på olikheterna i kunskap och erfarenhet. Det den insiktsfulle ledaren vill åt, är många olika perspektiv och problemformuleringar.

Som chef får du gärna berätta att du vet att det kommer att kännas jobbigt och knöligt. Effektfullt blir det om du berättar om din syn på konflikter, och att du kommer att uppmuntra alla att lyfta frågor ni tycker olika om.

Tänkvärt är att när konflikterna i team blir kontraproduktiva och svåra, handlar det sällan om en konflikt i sak. Konflikterna bottnar istället i att personliga värderingar krockar, dvs när grundstenarna för vad som är viktigt för mig som människa inte respekteras eller accepteras av andra i teamet. Och här, kära chef och ledare, har du ett ansvar att arbeta med teamets spelregler.

Hör av dig, om du vill ha tips på hur!

26 Sep

By

Varför ska teamet få ta en del av mitt ledarjobb?!

26 september, 2017 | By |

Du har en roll som chef.

Kanske har du personalansvar. Kanske leder du projekt och leder personal utan att vara deras lönesättande chef. I ditt uppdrag ingår att både leda dig själv och att leda andra. De flesta chefer med personalansvar har någon gång tänkt på hur lätt allt skulle gå, och hur mycket arbete som skulle bli gjort, om man slapp hantera alla personalfrågor.

Det svåraste är oftast inte att själv utföra en arbetsuppgift. Många chefer vittnar om att svårigheten ligger i att ansvara för att andra gör sitt. Inte bara att få arbetsuppgifterna gjorda, utan i rätt tid och på bästa sätt som mindset.

Låt oss leka med tanken att du just nu upplever att du har kört fast med din arbetsgrupp. Du känner dåligt samvete för att du prioriterar de långsiktiga målen, du springer på möten och inte finns närvarande för personalen. Eller vice versa. Du tänker att det löser sig, för att alla kör fast ibland.

Har du lite tid över, kanske du slår upp en chefstidning och plöjer igenom en artikel om ledarskap. Just den här tidningen skriver om vikten av att ge feedback till sina medarbetare. Du bestämmer dig för att börja med det, det låter lätt, och i artikeln presenteras fyra kortfattade råd.

Roas du av att läsa ledarskapsartiklar kanske du är med i webnätverk och får den senaste forskningen mailat till dig. Du läser om forskare som nu verkar ha kommit på att det är organisationens microsystem, eller team, som man ska satsa på. Du hinner reflektera över din egen roll som chef – behövs jag inte längre? Du minns också ett frukostseminarium du var på, som handlade om de yngre generationernas krav på arbetsgivare. Att de vill ha en stor frihet i att kunna jobba självständigt. Att de förväntar sig att få sätta egna mål. Att de vill bli coachade och inte styrda.

Du har rätt. Det skrivs väldigt mycket om team just nu, och många använder ord som ”självstyrande” och agila team.

Var lugn. Vi kan förklara för dig att du inte behöver vara orolig. Du kommer inte att förlora ditt ledarjobb bara för att du satsar på ditt team eller din avdelning. Du kommer att kunna vara en bra chef även för unga. Och feedback funkar, men inga råd i världen kommer att hjälpa dig om du inte vill eller vågar.

Att jobba med att utveckla din projektgrupp, din ledningsgrupp eller ditt arbetsteam kommer att innebära att du utvecklas. När du bestämmer dig för att satsa på att utveckla ditt team, bestämmer du dig för att ge dig själv ledarutveckling. Du bestämmer dig för att lyckas ännu bättre som chef.

Vad vi på Ledarskaparna menar med självstyrande team handlar inte om att reducera dig i din ledarroll. Det handlar om att ge dig draghjälp av lika många personer som det finns i gruppen.

05 Sep

By

Social förmåga ger 100% effektivare team

5 september, 2017 | By |

Våra empiriska slutsatser i vår bok ” 150 ledningsgrupper senare – vår bild av en dold potential” har nu fått akademisk kredibilitet i boken ”kunskapsintegration”. Vi belyste fallgroparna många ledningsgrupper fastnar i, och som hindrar dem att bli högpresterande.

 

  • Skapa gemensam syn på ledningsgruppens uppdrag, eller om man vill Existensberättigande. Vi ser alltför många som inte delar samma bild och inte heller pratar om detta.
  • Skapa Tillit med rak och ärlig kommunikation blir beslutsfattandet mer effektivt, kvaliteten blir bättre och det går snabbare att komma till beslut. Det behövs trygghet i gruppen för att alla skall ”våga” säga vad de menar och mena det de säger.
  • Tydliggöra mandat och beslutsprocess. Är det VD eller gruppen tillsammans som fattar utifrån helhetens bästa? Ju mer gruppen känner att man tar beslut tillsammans desto mer kraft.
  • Tydliggör vilka frågor Ledningsgruppen skall lägga tid på och lägg tid på dessa. Få tiden att räcka till i ledningsmötena och ägna er åt det som ger värde för organisationen.

Även författarna i boken kunskapsintegration pekar på några intressanta faktorer som hindrar framgång hos grupper. Vi läser boken med stor igenkänning. Vi läser också delar som ger en dålig smak i munnen, och som triggar oss i vår övertygelse att grupper behöver träna på att utveckla synergi! Författarna lyfter forskning som visar att resultatet i en grupp ofta blir SÄMRE än när teammedlemmarna får jobba individuellt. Det säger alltså att genomsnittsteamet inte tillför något extra till individernas egna specialistkunskaper, för grupperna lyckas inte skapa effektivt samarbete mellan individerna.

I boken lyfts fyra förmågor fram.

  • Relationsförmåga – Grupper med välutvecklade sociala relationer lade 100% mer fokus på uppgiften än outvecklade dvs. trygghet i teamet gav 2 ggr. mer effektivt! Denna förmåga har blivit allt mer uppmärksammat i forskningsvärlden. Se tex. Google studie.
  • Reflektionsförmåga – Team behöver ta tid för problemformulering för att vara bättre på problemlösning. Vi dyker gärna in i problemlösningar utan att först ha säkrat att vi ser på problemet med samma ögon. (Ser vi glaset halvtomt eller halvfullt?). Högpresterande ledningsgrupper lägger i snitt 20 ggr. mer tid på problemformulering än lågpresterande. Med andra ord så säkrar de att alla i teamet har en gemensam syn på problemet innan de börjar prata om lösningar. Nyckelordet här är lyssna för att förstå!
  • Representationsförmåga – Gemensam bild av syfte; vad, varför & hur. Både teamets och organisationens vad, varför och hur. Vad är ledningsgruppens roll i denna organisation? Vilket värde kan vi tillföra?
  • Integrationsförmåga – Det är individens attityd som är viktigt för framgång. Det finns inga perfekta lösningar, perfekta chefer, organisationer osv. utan alla måste bidra själv och anstränga sig, för att det skall fungera! En fråga som varje gruppmedlem bör fråga sig är ”Vad gör jag egentligen själv för att få detta team att fungera?”.

Författarna diskuterar också de individuella drivkrafterna till att vilja (och våga) samarbeta öppet och tillitsfullt. De visar att vi alla har defensiva beteenden som hindrar samarbete. Med defensiva beteenden menar de att individer i en grupp har svårt både att ta till sig ny kunskap och att ändra sin åsikt i frågor. Det ruckar nämligen den uppsatta självbilden som säger ”jag är kompetent, viktig och erfaren”! Vi är mer benägna att skydda självbilden, än att öppet och prestigelöst samarbeta med andra. Dessutom går det åt mer energi för att ta till sig nytt lärande (Khaneman system 1 & 2).

Till bilden hör också att vi människor är sociala varelser som har ett djupt och grundläggande behov av att bli accepterade av gruppen. Vi vill så gärna tillhöra ”stammen” att vi hellre håller med en kollega, än ifrågasätter dennes åsikter. Dessutom vill vi själva inte vill riskera att ifrågasättas, eftersom det krävs en stor psykologisk trygghet i en grupp för att man inte ska ta ifrågasättande av åsikter personligt.

Det som är en lättnad är att alla kan lära sig dessa förmågor.  Vi måste bara börja med att träna! Är du redo för att träna ditt team?

Roy Bartilson & Karin Gustafsson

24 Jan

By

Styr du företaget enligt rondell- eller stoppljusprincipen?

24 januari, 2017 | By |

 

 

Vi har varit på lärresa och fått nya perspektiv på företagande och vår syn på detta utmanad.

Visste du att det passerar 40% mer trafik genom en rondell jämfört med en korsning med stoppljus. Dessutom sker det färre olyckor. Vad är skillnaden? Vid stoppljusen tar du inget eget ansvar, det är ljusen som styr och bestämmer åt dig, till den grad att även om det är fel på systemet så dröjer det länge innan du vågar ta eget initiativ (oftast på grund av frustration). I en rondell finns bara ett fåtal regler och det är upp till var och en att ta eget ansvar och anpassa sig. Det intressanta är att alla gör det (de flesta mer eller mindre bra) och ”effektiviteten” blir därmed högre.

Ta nu denna metafor in i företagande där stoppljusen representerar ”command and control” och rondellen autonomi.

Om vi tittar på resurserna i ett företag och definierar två grupper. VA – Value Added resources (värde adderande resurser) dvs. de som skapar direkt värde för kund och genererar intäkter. NVA – Non Value Added (Icke värde adderande) dvs. alla andra i företaget som inte skapar direkt värde till kund men kanske skapar indirekt värde (tycker de själva i alla fall). Exempel på de sistnämnda är chefer, staber, supportfunktioner mm. som finns till för att kontrollera, följa upp, rapportera, skapa system mm. Denna kostnad kan uppgå till avsevärda summor på vissa företag (30-60%) och har en viss tendens att öka ju mer ”command & control” man vill införa eller kanske är det mer ”control” man vill införa (se fabeln om lejonet och myran). Paradoxen med VA och NVA är att i många företag har NVA högre status, högre lön och är allmänt mer attraktiv att tillhöra än VA. Detta skapar en stor utmaning om man vill förändra rådande organisationsstruktur.

Hur är förhållandet mellan dessa grupper i ditt företag? Vilket värde skapar egentligen NVA hos er eller kan det tom vara så att era NVA tar bort ansvarstagande? Hur roligt och engagerande är det att vara VA?

Tänk om man kunde skapa ett företag som jobbade enligt rondellmetaforen fullt ut med ansvarstagande medarbetare och team. Där alla verkade enligt VA och NVA resurser knappt fanns i företaget.

Vi besökte ett sådant företag i södra England som hade lyckats med just detta. Det består av ingenjörer som jobbar inom en högteknologisk bransch (flygindustrin). Varje ingenjör verkade som ”egen företagare”, med ansvar för sitt eget resultat. De hade ansvar för allt från att skaffa kunder, produktutveckla, offerera, samverka i projekt mm. De verkar i en ytterst konkurrensutsatt bransch och det var roligt att se hur kreativa de var att hitta nya produkter och affärsmöjligheter för framtiden. De var mycket medvetna av omvärlden och dess påverkan på deras verksamhet och ”väntade” inte på att en ledning, en stab eller dyl. skulle tala om för dem vad de skulle göra. Det fanns varken ledningsgrupp eller chefer. Ägarna fungerade som mentorer och sponsorer, den dagliga verksamheten rullade på utan command & control. Ansvaret låg hos dem som skapar värde för företaget

Fanns det då ingen styrning? Jo, ramarna bestod av sådant som de anställda måste följa och rätta sig efter, såsom legala krav, säkerhets- och kvalitetskrav, samt andra riktlinjer som gäller för flygindustrin. Dessa krav var inte förhandlingsbara. Allt annat var däremot upp till var och en att förhålla sig till även om det fanns ett antal rekommendationer.

Vid första anblick blev vi väldigt utmanade i vårt tänkande om företagande och team. Ett företag utan chefer, går det? Hur fungerar samverkan för hela företagets bästa när var och en driver ”eget”? Vad händer när det inte fungerar? Dessa och många andra frågor rörde sig i våra huvuden. Efter att ha hört ägarnas version fick vi också träffa medarbetarna som bara förstärkte det ägarna hade förmedlat. Vi reflekterade internt över vad vi hörde och vred och vände på våra egna reflektioner och rädslor. Vår slutsats så här långt är att detta är klart intressant och kanske tom. nödvändigt inom framtidens företagsledande både ur ett ekonomiskt perspektiv men kanske än mer utifrån att attrahera den nya generationens medarbetare.
En övergång till denna typ av företagsform skulle säkerligen inte ske friktionsfritt, men man kan börja med tankeexperimentet ”hur kan vi få mer rondelltänk i vårt företag?”. Då kanske vi ändå kan påbörja en förändringsresa mot något som vi över tid ändå inte kan värja oss mot?

02 Nov

By

Ledarutvecklingsprogram är en bra investering – om det görs rätt! Och slöseri med resurser om det görs fel!

2 november, 2016 | By |

blogg-nov16Du känner att du är i behov av att utveckla din förmåga att få andra att gå åt det håll du önskar, men att de gör det utifrån ett eget val. Det händer mycket i företaget och i omvärlden som gör att detta behov förstärks. Du har blivit antagen till och ser fram emot att gå företagets ledarutvecklingsprogram. Programmet ger dig och dina kollegor flertalet insikter och nya verktyg och du ser fram emot att använda och utveckla dessa i ditt dagliga arbete. Väl hemma blir verkligheten inte riktigt så som du tänkt dig. Den entusiasm som du kände när programmet avslutades, blir som bortblåst när du märker att tiden inte finns, mandat eller stöd från högre ledning saknas och förebildsledarskapet hos samma ledning lyser med sin frånvaro. Kort sagt; förutsättningarna för att du ska kunna agera utifrån det du uppfattar vara företagets nya krav på ledarskapet, finns helt enkelt inte.

Känner du igen dig i ovanstående?

Vi ser detta alltför ofta, att en investering i ett ledarutvecklingsprogram kanske bara är ett sätt för koncernledningen eller HR att ”bocka av” en aktivitet. Vi ser en helt annan effekt av en sådan investering när ledningen har förståelse för att man genom att stärka chefer och ledarkulturen, kan stå bättre rustade inför utmaningar och strategidiskussioner.
Jag läste nyligen en intressant studie som visar när investeringar i ledarutvecklingsprogram är slöseri, respektive en investering (CCL), med företagets ekonomiska resurser.
Företag som har ett välgrundat och genomarbetat syfte för sin ledarutveckling, och som är seriösa med den, har en tydlig strategisk fördel av satsningen utifrån ett antal olika perspektiv;

  1. Bättre ekonomiskt resultat
  2. Behåller talangerna
  3. Bättre utväxling av strategiska planer
  4. Bättre förändringsmedvetenhet

Men vad ska man då göra? Vad har effekt och vad har det inte? Vad är inspirerande, men inte mer än så? Vad är utvecklande och relevant och dessutom användbart när cheferna kommer hem till sin vardag och ska omvända teori till verktyg i vardagen?

Detta fungerar inte

  1. Inspirerande talare eller böcker som inte åtföljs av processstöd
  2. Utveckla ledarskapet utan att knyta det till företagets specifika mål samt affärs- och ledarskapsutmaningar
  3. Ledarskapsprogram utan engagemang och stöd från högsta ledningen

Detta fungerar

  1. Koppla ledarskapsutveckling till ett långsiktigt lärande och inte en inspirerande engångshändelse. Varva gärna klassrumsutbildning enligt 70/20/10 modellen, där 10% är klassrumsutbildning, 20% är lärande av andra och 70% är lärande i vardagen. Vi arbetar med flera företag som tillämpar denna modell med stor framgång.
  2. Ha alltid förändringsinitiativen kopplade till verkligheten i omvärlden. Vad händer runt omkring vårt bolag (kunder, ekonomi, konkurrenter osv) som påverkar oss eller kommer att påverka oss? Det skall finnas ett tydligt ”varför” till den förändring som krävs och som man förväntar sig av en investering i ett ledarutvecklingsprogram.
  3. Ha verkliga ledarskapsutmaningar att jobba med i programmet i stället för fiktiva scenarios. Deltagarna behöver förstå och få insikt i att det krävs en förändring hos dem för att driva den förändring som önskas eller krävs. När man som chef prövar ett nytt beteende i vardagen, kan man tex utvärdera resultatet genom att svara på följande frågor
  1. Vad var uppgiften; vad ville jag åstadkomma?
  2. Vad hände?
  3. Varför blev det som det blev? (vad fungerade; fungerade inte; ….)
  4. Vad lärde du dig? (Vad kunde varit mera effektivt; vad kunde du gjort annorlunda?

Ha gärna en sparringpartner (mentor eller kollega) som utmanar dig i dina svar. Genom att säkerställa att lärandet fortsätter långt efter att vi ledarskapskonsulter har lämnat scenen, ökar chansen att företagen når önskad effekt av sina insatser.

13 Sep

By

Hur mycket ”Group Think” finns i din ledningsgrupp?

13 september, 2016 | By |

grupptankVet du vad Group Think är? Enkelt svar är när alla tycks tycka lika men egentligen inte. Vid första anblicken tänker man kanske att det är väl ett idealläge när vi alla är överens, eller? Men dyker man in i företeelsen Group Think så är det inte lika positivt. Det finns många exempel i historien när man tagit felbeslut pga av Group Think. Vissa påstår att ENRON råkade ut för det. De fick sån hybris och tyckte att de var odödliga pga tidigare meriter. De hade dessutom en mycket stark ledare som inte gärna ville bli emotsagd. I en sådan omgivning är det nog svårt att vara djävulens advokat och sticka ut hakan och påstå något annat, speciellt om ingen har bett om det.

Wikipedia om Grupptänkande (engelska: Groupthink): ett begrepp ursprungligen myntat av Irving Janis, är ett psykologiskt fenomen som kan inträffa i en grupp då medlemmarna i gruppen värdesätter konformitet och viljan att uppnå enighet högre än ett kritiskt förhållningssätt mot sina egna idéer. Gruppmedlemmarna har ett starkt kritiskt förhållningsätt mot idéer som inte överensstämmer med gruppens.

Group Think uppstår t.ex.

 

  • när ledaren har ett jätte Ego och anser att hen har rätt i allt
  • när medlemmarna i teamet har en överdriven överskattning av chefen
  • man vill ha bekräftelse av chefen och därför säger det som man förväntas säga/göra
  • när gruppen är alltför homogen
  • när tilliten är låg i teamet
  • när man inte kan hantera konflikter
  • ……..

Vi är ett flockdjur och vår största rädsla är att inte få tillhöra flocken. Har flocken en stark gemensam uppfattning om en fråga krävs det mycket mod av en enskild medarbetare att motsäga flocken. Detta blir givetvis än svårare om det inte finns de rätta förutsättningar i teamet som inbjuder till att ha avvikande åsikter.
Hur skapar man då de rätta förutsättningarna för att motverka Group Think?

Mitt enkla svar är att alltid uppmuntra teammedlemmar att ha avvikande åsikter.
Går ett viktigt beslut för lätt så be alla i teamet att ”sova på saken” och till nästa möte komma med motargument och större förståelse för konsekvenserna av beslutet.

Har du egna erfarenheter?

 

08 Okt

By

Är din ledningsgrupp ett högpresterande team eller en folksamling?

8 oktober, 2015 | By |

teamUnderlig fråga tänker du kanske. Jag har dock träffat många ledningsgrupper som inte agerat som ett team. Har ägnat fokus åt annat än själva mötet. Medlemmarna har läckt energi på varje möte. De har inte agerat lojalt gentemot beslut eller ledningsgrupps-medlemmar. De har inte sett ledningsgruppen som sin primära grupp utan varit mer ”lojala” till sin lokala grupp. De har inte visat respekt åt varken mötet, besluten eller medlemmarna. Detta agerande har bl.a. resulterat i otydlighet i organisationen, dåligt samarbete mellan de olika avdelningarna pga. Olika budskap mm.

Det intressanta i dessa ledningsgrupper är att när man frågor hur de önskar att en välfungerande ledningsgrupp skall fungera, tycker de alla lika. Respekt, bra diskussioner där alla åsikter respekteras, hög tillit mellan medlemmarna etc.

Vad kännetecknar ett team? Här är några

  • Gemensamma uppgifter
  • Ömsesidigt beroende
  • Gemensamma mål
  • Deras agerande Får konsekvenser i organisationen
  • 1 + 1 > 2

Hur skapar man ett team som vill sikta mot att bli ett högpresterande team?

Här är några tips jag samlat på mig under åren som är riktad till dig som VD eller chef för en ledningsgrupp

  • Du som leder en ledningsgrupp – vad vill du ha ledningsgruppen till?
    Informationsgrupp – alla träffas för att utbyta information men du fattar alla beslut själv? Diskussionsgrupp – du vill ha en grupp för att höra olika perspektiv men det är du som fattar besluten?
    Team med ansvar för helheten – du vill ha ett team där alla ansvarar för helheten, dvs. i varje fråga tar de ansvar för vad som är bäst för hela verksamheten och inte sina respektive ansvarsområden. Alla skall känna delaktighet i besluten även om det är du som formellt är ansvarig.
  • Har du rätt människor i din ledningsgrupp? Vill de vara där? Är de beredda att göra det som krävs av dem? Måste du ha organisationsschemat i din ledningsgrupp dvs. funktionsansvariga? Åter igen vad vill du ha ledningsgruppen till och finns det andra lösningar? Jag märker att man generellt ”kör i gamla banor” istället för att utmana sig själv och organisationen. De få jag sett som har vågat tänka annorlunda har vunnit ett mer övergripande strategiskt team som tittar långsiktigt på verksamhetens bästa istället för att ”bara” hantera det operativa.
  • Är du beredd att agera domare när någons beteende är kontraproduktiv? T.ex. man lever inte upp till era uppgjorda spelregler, är anklagande och negativ i sitt sätt att kommunicera, konflikter mm
  • Har ni ett tydligt syfte? Är det ert gemensamma? Agerar alla utifrån detta syfte? Är er agenda och mötesstruktur anpassad till detta syfte?
  • Se till att hela tiden utveckla tilliten i teamet så att alla vågar och vill säga vad de menar och mena det de säger. Du har ett team som borde ha olika kompetenser och olika perspektiv på frågorna. Se till att dessa kommer fram men säkerställ att deras inlägg är för verksamhetens bästa och att de inte försvarar sin sjuka moster.

Vad är vinsten med ett högpresterande team? Här är några citat från mina favorit författare i ämnet:

När en grupp blir ett team händer något enastående. Arbetet känns inte som en börda. Det blir roligt. Medlemmar i högpresterande team känner sig involverade, engagerade och uppskattade.
”Susan Wheelan”

Ett utvecklat team är målmedvetet och kan prioritera, slits inte av relationsfrågor och förmår balansera de strategiska frågorna med de operativa och informationsärendena. Att arbeta i ett sådant team är ett privilegium.
”Lars Svedberg”

Läs gärna mina tidigare bloggar i ämnet.

http://ledarskaparna.se/skall-jag-prioritera-struktur-eller-teambildning-i-min-ledningsgrupp/

http://ledarskaparna.se/sa-far-du-fart-pa-din-ledningsgrupp/

19 Feb

By

Vi ser inte världen som den är utan som vi är!

19 februari, 2015 | By |

filter

Betänk följande
Varje sekund tar våra sinnen in 10-11 miljoner signaler enligt nedan

Syn        10 000 000
Känsel   1 000 000
Hörsel    100 000
Lukt       100 000
Smak     1 000

Men det vi medvetet fixar att ta till oss är ungefär
10-60 bit/sek.

Det betyder att vi väljer att sålla bort ganska mycket för att i huvud taget överleva eller för att inte hjärnan skall koka. Vi kan utelämna sådant vi inte fattar, känner igen osv. Vi kan förvränga signalerna till att passa vår världsbild så att vi får mening och vi kan generalisera för att passa våra sanningar.

Så vad är kontentan av detta?
Sannolikheten att två personer i samma situation plockar exakt samma 3-4 signaler på miljonen per sek. är liten! Det är därför vi kan ha helt olika uppfattningar av en händelse fastän vi var på samma plats samtidigt.

Det påverkar givetvis också hur vi kommunicerar och samarbetar med varandra. Jag ser, hör och känner världen utifrån mina filter och du utifrån dina. Tar vi då oss inte tid att lyssna på varandra, verkligen lyssna, förstå varandras perspektiv och antaganden ja då fortsätter vi att endast se världen utifrån mina filter. Jag tycker att vi ser resultat av detta varje dag både i privatlivet och på jobbet.

Tänk om vi skulle ha möten där alla verkligen blev lyssnade till. Där alla fick tänka högt och prata ostört tills de var färdiga. Där tankarna studsade från person till person och ständigt nya fräscha tankar dök upp. Där man avvaktade alltför snabba slutsatser och actions innan alla hade ”tänkt färdigt”.
Jag har både suttit i och faciliterat sådana möten. En av fördomarna jag hör är att dessa möten kommer tar för lång tid. Man inser inte att man därmed säger att vi inte har tid att tänka!
Beaktar man den totala tiden från diskussion till slutsats/beslut så är min erfarenhet att det inte behöver ta längre tid. Vad man vinner är att man ägnar tiden åt det väsentliga, nämligen det man inte är överens om. Jag har märkt att man kan ha utsträckta diskussioner om det man är överens om för att man inte tror att man är det och för att man inte riktigt lyssnar på varandra. Lyssnar man på varandra kan dessa diskussioner skippas och istället ägna tiden att förstå varandras olika syn (olika filter!).

Testa detta på ditt nästa möte. Vilka filter ser du hos deltagarna? Lyft upp nivån så att ni verkligen tar er tid på att lyssna och se då vad som händer.

15 Jan

By

Tänk dig en organisation byggd på medarbetarnas behov

15 januari, 2015 | By |

blogg jan15Jag kan inte släppa uppgiften om att endast 16% av våra medarbetare trivs och är engagerade i sitt arbete (i världen 13%; se tidigare blogg). Jag tänker vad trist det måste vara för resten att spendera så mycket tid på jobbet och önska att man egentligen var någon annanstans. Vad går inte förlorat för företagen vad gäller engagemang, kreativitet mm. Helt enkelt resursslöseri. Vad skulle behövas för att ändra denna siffra?

Tänk om man kunde skapa organisationer där alla eller i alla fall flertalet:

  • Kom till jobbet med liv och lust
  • Kände sig lyssnade till, sedda och bekräftade
  • Kände att de bidrog och kunde påverka företagets resultat
  • Att alla var jämställda vad avser beslut, dvs. alla var betrodda att kunna fatta bra beslut för företaget
  • Att hierarkier som bygger på rädslor var borta
  • Att de bakomliggande antagande till värderingarna byggde på
    • Allas lika värde
    • Människor är i grunden goda och vill väl, tills motsatsen är bevisat
    • Det finns inte bara 1 lösning till en utmaning eller problem
    • Man kan utvecklas på sin arbetsplats
    • Man kan ha roligt på jobbet

Ja jag kan tänka mig att du nu tänker, nu har karln helt flippat ut och blivit en ”New age-are”. Vad är det för flum han skriver om. Men tänk om detta är nästa nivå av företagsutveckling. En utveckling som gagnar alla. En utveckling som följer vår medvetenhetsutveckling om en bättre värld på många plan. Många företag jag känner grubblar mycket kring hur nästa nivå av ledarskap skall se ut. Vi ser att färre och färre av dagens unga vill bli chefer och ännu lägre procent hos kvinnor. Dagens chefer och kanske ännu mer min generations chefer är inte en förebild som attraherar dagens unga.

Faktum är att jag har läst en mycket intressant bok under julhelgen där författaren forskat kring företag som lever enligt ovanstående riktlinjer och skapar helt fantastiska resultat. Jag har blivit mycket inspirerad av boken och kan absolut tänka mig att delar av tankarna skulle behöva appliceras i dagens företagskultur för att höja engagemanget bland medarbetare. Jag tror inte det är lätt. Det kräver oerhörd mognad och vilja hos högsta ledningen. Det kräver uthållighet och konsekvens. men samtidigt ser man av exemplen i boken att de som vågar och fullföljer får oerhörd mycket tillbaka både i form av ekonomiska resultat och människor som växer i organisationerna. Man måste inte ta hela klivet på en gång utan pröva sig fram i små steg. Kineserna har ett bra ordspråk för detta ”vi skall gå långt därför tar vi små steg”.

Boken heter ”Reinventing organizations – a guide to creating organizations inspired by the next stage of human consciousness” av Fredric Laloux. Tyvärr finns den inte på svenska ännu. Kolla gärna författarens website.

30 Maj

By

Hur engagerade är dina medarbetare, egentligen?

30 maj, 2014 | By |

rainbow_peopleOm vi börjar med att definiera engagerad som – ”Arbetar med passion, bidrar med idéer, tar initiativ och driver utvecklingen framåt. Är de enda som skapar nya kunder”.

Med denna definition, hur många procent av dina medarbetare kan leva upp till detta?

Enligt en undersökning (Källa: State of Global Workforce. (Gallup 2013) är resultatet för Sverige ca 16% (worldwide = 13%!).

Det betyder att 8 av 10 inte är engagerade på sin arbetsplats! Undersökningen säger att ca 11 % är aktivt oengagerade (De är inte endast missnöjda; de agerar även ut sitt missnöje och underminerar dagligen sin organisation genom handling).

Jag vet inte hur du reagerar på dessa siffror men jag blev ganska chockad. Jag tänkte om man bara kunde höja siffran med några procent vad skulle inte det kunna innebära för företaget och individerna i form av nöjdare kunder, nöjdare medarbetare, högre lönsamhet mm.

Eller är jag för naiv?

  • Hur är det hos er?
  • Hur skulle det se ut om du fick fler engagerade medarbetare än du har idag?
  • Vad tror du behövs för att åstadkomma detta?
  • Har ni frågat era medarbetare?
  • Tror ni att de tycker det är värt att vara mer engagerade i ert företag?

Vi har börjat mäta kulturen i företag och ser tre bidragande områden som skulle kunna höja engagemanget och därmed innovationskraften.

  • Organisationsnivån
    • Vilka förutsättningar finns i organisationen för att befrämja engagemang och innovation?
  • Gruppnivå
    • Finns det ett ledarskap som skapar delaktighet, initiativkraft mm.
  • Individnivå
    • Hur självgående och ansvarstagande är och tillåts en medarbetare vara? Finns det tid för reflektion och lärande.

Vi ser behov att ett ledarskap som skapar trygghet, en tillåtande arbetsmiljö där kreativitet uppmuntras och där det är tillåtet att göra fel. En ledare som vågar utmana, bryta mönster och har förmågan att fånga upp medarbetarnas idéer och som ser vad organisationen behöver befrämjar engagemang och innovationskraft.

Vi tror också att en organisation som befrämjar samarbete mellan organisatoriska enheter, är tydlig i vad företaget behöver för att vara framgångsrikt och uppmuntrar initiativkraft bidrar starkt till mer engagerade medarbetare.

Vad tror du?

Kontaktinformation

Kontakta oss:

Följ oss: