Image Image Image Image Image Image Image Image Image

ägare Archives - Ledarskaparna

17 Nov

By

Vi vill att våra kunder ska bli bäst på att utveckla innovativa lönsamma organisationer där människor mår bra!

17 november, 2014 | By |

Filosofi_imageVi är nu inne i VUCA (Volatile, Uncertain, Complex och Ambiguous) värld. En värld som ger oss fler valmöjligheter än vi någonsin haft. Där det som var sant igår inte är sant idag. Där osäkerheten om vad som ska hända är större än någonsin och där förändringstempot ständigt dras upp.

En värld som snart ger alla möjlighet att vara alltid uppkopplade överallt. Där ungas värderingar och synsätt på världen inte är densamma som de gamlas. Där globalisering är verklighet och inte bara ett management uttryck.

För några år sedan var jag i Kina och fick möjligheten att träffa 400 kinesiska barn på en skola utanför Chen Yang i norra Kina. Jag fick också delta i workshops tillsammans med kineser och träffa svenska företagsledare verksamma i Kina. En resa som gav mig många intryck. Kineser är verkligen nyfikna! Copy Paste verkar vara en specialitet. Kreativitet och självständighet var väl inga framstående drag men det sakta öppnandet för västvärlden ger dom en inblick i att den världen finns. Bl.a. så är det varje år mer än 100 ungdomar från västvärlden (mest Europa och där svenskar är särskilt populära) som sprids ut på olika skolor för att lära barnen engelska. Vilka långsiktiga effekter kommer inte det att få?

Året efter åkte vi till San Fransisco och besökte bland annat Institute for the Future. Det var de som gav oss VUCA world. Det är ett av världens mest ansedda trendforskarinstitut. Man åkte inte oberörd därifrån heller kan jag säga.

Därefter fick jag möjligheten att lyssna på när PwC presenterade sin globala finansiella trendrapport vilken sa att den globala tillväxten förflyttar sig från norra halvklotet till det södra. Där Afrika har 7 av de 10 länder som har snabbast växande BNP.

Sammantaget fick detta oss att stanna upp och ställa oss frågan: ”Kan vi i Norden leda och driva företag på samma sätt i morgon som idag?”

Svaret för oss blev entydigt och NEJ. Vi kom fram till att:

  • Vi måste ligga närmare kunderna. Vi behöver vara så insatta i deras affär att vi kan hjälpa dem att tänka och ligga i framkant.
  • Vi måste bli snabbare på att få ut nya produkter och tjänster på marknaden. Även om de inte är färdigutvecklade. Annars kommer någon annan göra det före oss och våra produkter och tjänster redan vara gammalmodiga. Kanske det företaget kommer ifrån Afrika?
  • För att klara det måste vi utveckla innovativa kulturer där beslutsmandaten ligger långt ut i organisationen. Medarbetarna måste både våga tänka nytt och göra nytt!

Vilken möjlighet för oss svenskar! Enligt Engelhart Wentzel som gör kulturstudier på de flesta länderna i världen är vi svenskar det mest fritänkande folket i HELA VÄRLDEN. Vi är inte landet lagom. Vi är unika.

Ledarskaparna vill bidra till att våra kunder utvecklar en kultur som är konkurrenskraftig även i en global konkurrenssituation. Vem kunde tro att Kinesiska Geely skulle köpa Volvo för så sent som 10 år sedan. Kanske var det mest för att kunna köra Copy Paste och införa detta på den kinesiska marknaden men nu pratas det också om att etablera kinesiska företag utomlands. Personligen tror jag Sverige kommer vara ett av de första länderna där detta sker.

Och när kommer Afrikanerna?

Vi behöver alltså utveckla innovativa kulturer där:

  • Alla tänker på och åt kunden
  • Där det ständigt kreeras nya idéer till produkter och tjänster.
  • Där de nya idéerna inte stannar vid bra idéer som idag utan snabbt omsätts i konkret agerande på marknaden.
  • Där chefer och medarbetarna förstår vilken helhet de jobbar i så att de kan ta initiativ och ansvar i den riktning och inom de ramar som ledning satt upp.
  • Där Ägare, Vd och ledning är trygga i sig själva och har modet att delegera befogenheter och våga berömma misslyckanden.
  • Där VD och ledning ser till att organisationen utvecklar ”business as ususal” och själva koncentrerar sig på mer långsiktig utveckling.
  • Där det framgår tydligt hur kopplingen mellan individ/gruppmål och företagets lönsamhet ser ut.
  • Där ledningen klarar av att jobba på en mer långsiktig nivå. Både kommunikativt och förståelsemässigt.
  • Där ledningen klarar av att prioritera mellan allt långsiktigt man vill/måste göra och implementera nya strategiska satsningar på ett sätt som gör att det snabbt blir action i hela organisationen. Och det i en starkt decentraliserad organisation.
  • Där förändring inte är ett Change managementbegrepp utan ett konstant faktum i varje chefs vardag.
  • Människor mår bra. Gör de inte det kommer inte företaget klara av att hålla det tempo som behövs. Det krävs helhetsförståelse och personlig trygghet för att kunna ha modet att både tänka nytt och göra nytt. Särskilt hos cheferna. Personlig prestige får inte stå i vägen.

Vem är det då som gör detta möjligt?

Allt hänger till syvende och sist på ägare och VD. Det är de och deras agerande som avgör om detta blir verklighet eller ej.

En VD som har modet att tro på sig själv, den mission som företaget har och människorna i organisationen.

16 Mar

By

Varudeklarera ledningsgruppen – kan man det!?

16 mars, 2012 | By |

En del kallar det för Management Team Due Diligence, när man vid sidan av alla siffror även analyserar ledningsgruppens förmåga att leda bolaget. Begreppen varierar något och kommer självklart från Corporate Governance landet No 1, USA. Detta är förstås inget nytt även om del ”concept sellers” försöker påpeka det. Klart att ingående diskussioner med ledningsgruppen och dess syn på hur de ska leda bolaget vidare har varit en viktig ingrediens för potentiella företagsköpare i decennier.

Att man nu i större grad sätter fingret på ledningsgruppens förmåga att tillsammans driva bolaget under t.ex. nya ägarförutsättningar är förstås välkommet för oss som lever av att utveckla ledningsgrupper. Så långt, frid och fröjd. Det som irriterar är att de diskussioner jag följer i ämnet, glömmer bort flera avgörande perspektiv.

Jag får uppfattningen av att det främst är rekrytteringsbranschen som söker nya affärsmöjligheter i att sälja olika typer av profilkartläggningar. Nästan uteslutande pratar man om personliga profiler och egenskaper som ska matcha varandra i ledningsgruppen. Förenklat, om en VD är snabb och resultatorienterad i sin profil, i vilken grad kompletterar de andra profilerna honom eller henne? Och finns det tillräckligt många av de profiler som enligt skolboken ska finnas i en grupp för att den ska vara komplett…?

De frågorna jag saknar och menar är mer avgörande än personlighetsprofiler är t.ex.: i vilken grad har ledningen en gemensam förståelse för vad som krävs av dem som ledningsgrupp för att uppnå de mål de potentiella ägarna vill ha och hur motiverade är egentligen respektive ledningsgruppmedlem att gå igenom det som krävs? Visst, det är inga lätta frågor – inte direkt något man tar på telefon – men likväl grundläggande för ledningsgruppens framtida förmåga.

En annan fråga som lyser med sin frånvaro i diskussionerna är, vilken förmåga har ledningsgruppen i att skapa tillräcklig förståelse och motivation för kommande förändringar på chefsnivåerna längre ned i organisationen? Det räcker ju med två chefsled för att de nya ägarna kommer att bli besvikna om ledningen brister här. Självklart finns det fler viktiga frågor i sammanhanget men jag tror inte jag behöver ta upp dem för att driva hem min poäng.

Att ”varudeklarera ledningsgruppen” är kanske det svåraste som finns inom management och kräver långt mycket mer än analys av personlighetsprofiler.

Så… om du själv blir en del av sådan här analys eller känner någon som kommer att bli det – stanna upp och var kritiskt både till tillvägagångssättet och hur resultatet är tänkt att användas.

Har du andra erfarenheter, egna synpunkter eller tips på intressanta forum där detta diskuteras vore jag tacksam för en respons!

14 Dec

By

Riskkapitalister, tidsperspektivet inte skatteplanering!

14 december, 2011 | By |


Det ligger en upprörd debattartikel på DI:s redaktion. Kanske har tidningen för mycket riskkapitalistvänner för att publicera den, vi får se.

Det är inte riskkapitalister i sig som upprör mig. Det är vinklingen på debatten som upprör. Genom att sätta fokus på riskkapitalisternas skatteplanering hamnar tidsperspektivet som är den största risken för framgångsrikt företagande i skuggan. Klart jag förstår att allmänheten blir förbannad när Triton mfl. smyger undan vinsten till skatteparadis på bekostnad av vår välfärd. Jag tror dock vi vinner på att sätta riskkapitalisternas kortsiktiga tidsperspektiv i centrum.

Vi inom Ledarskaparna har sett allt för många exempel där ledningen för företag tvingas lägga undan planer på långsiktig utveckling när riskkapitalister tar över. Det kortsiktiga lönsamhetsfokuset tar över. Hur aggressiv den kortsiktiga vinstmaximeringen är beror såklart på exitplanens tidsperspektiv. Jag har hört den ena mer kreativa förklaringen än den andra när man försöker övertyga organisationen om nödvändigheten av sk. ”strukturförändringar”. Låt oss inte glömma att riskkapitalismens logik är att snabbt öka lönsamhet (framtida lönsamhet) och profitera på försäljningen.

För oss är det uppenbart att det är främst ägarnas långsiktiga vilja att utveckla företaget och varumärket samt dess förmåga att ge företagsledningen spelutrymme som avgör hur framgångsrikt företaget blir. Många företag har hamnat i händerna på alltför kortsiktiga riskkapitalister. Låt oss därför vara mer kritiska till just tidsperspektivet och mer observanta på vad som händer med företaget bortom exiten.

Oavsett om du sitter i en ledning, driver på förändringsprocesser eller kanske är ute på arbetsmarknade för ett annat chefsjobb – fundera gärna lite extra på  vad era ägare (eller kommande) vill och vad förändringarna får för konsekvenser.

Och för dig som vill låta dig inspireras av motsatsen till det kortsiktiga ägarperspektivet och redan har läst en del om Ikea och H&M… Googla gärna på följande tre helt olika företagsbyggare som har och kommer att lyckas med sina företag, Rune Andersson (Mellby Gård), Lars Stugemo (HiQ), Marcus Gustavsson (Blåkläder) – snacka om kontinuitet i ledarskapet!

 

 

Kontaktinformation

Kontakta oss:

Följ oss: