Image Image Image Image Image Image Image Image Image

Nyheter

17 Mar 2016

Intervju med Anders Nordlund, VD och delägare i Cliff Design!

”Hur vi lyckats som medarbetarägt företag och betydelsen av delägarnas vision inför nästa kliv”!

anders

Anders Nordlund, VD och delägare i Cliff Design.

Cliffdesign är ett annorlunda partnerägt designkonsultföretag med 22 anställda. De har en spännande story och kunder som tillhör några av de mest kända varumärkena i världen, de är stolta över sitt oberoende och har sin hemvist vid Kaserntorget i hjärtat av Göteborg. De har gjort det få vågar och lyckas med. Ett gäng medarbetare köpte ut verksamheten för 7 år sedan från en ekonomisk skakig koncern och har sedan dess kombinerat sin passion för design med stabil ekonomi och tillväxt. Vi i Ledarskaparna vet att det finns många partnerdrivna bolag som sliter med sin ambition att växa och vill lyfta fram ett exempel som lyckats men som samtidigt står inför sitt nästa kliv organisations- och styrningsmässigt.

Jörgen Svedberg (Ledarskaparna) fick en pratstund och en kopp kaffe med Anders Nordlund, delägare och VD på Cliffdesign. Anders har valt att träffas på Avalon Hotel, ”det är en bra puls här i en genomtänkt omgivning”.

Vad är ditt roligaste minne under dina år i VD rollen för Cliffdesign?

Emellanåt manifesterar vi vår framgång genom sammankomster eller event. Det är en starkt belönande känsla när vi tillsammans får känna att det vi gör är framgångsrikt. I vardagen är det lätt att jobba på med problemlösning och kommande projekt och missa att lyfta blicken och faktiskt se allt vi uppnår.  När vi samlades för att fira det senaste verksamhetsåret var det garanterat ingen av oss delägare som ångrade att vi vågade ta steget för sju år sedan.

Kan du ge exempel på någon av de tuffaste utmaningarna du haft i VD rollen?

Att bevara och utveckla vår företagskultur under ekonomiskt svårare perioder samt att hålla drivkrafter vid liv. Sedan en tid tillbaka är antalet delägare i minoritet jämfört med antal anställda och vi arbetar ute hos flera olika kunder vilket gör det svårt med det gemensamma, oavsett om det handlar om kultur eller beslut som alla behöver involveras i. Vi har också haft några tuffare perioder och då gäller det att klara att kommunicera och enas kring vad vi ska göra utan att ge avkall på det vi långsiktigt tror på.

Över tid har ni vuxit och varit lönsamma i en tuff bransch där många känner sig kallade. Hur har ni lyckats med det?

Genom vår tro på design och ett konsekvent agerande över tid har vi positionerat vårt varumärke på ett sätt som öppnar dörrar. Vi har hela tiden satt kundernas varumärke i fokus, det deras kunder ska uppleva. Vi har även, under hela tiden, arbetat med att hitta vägar för att ta till vara den kollektiva erfarenheten vi hela tiden bygger. I vår värld kan detta vara nyckeln för att hantera snabba svängningar.

Ni har fått några prestigeuppdrag för starka internationella varumärken som t.ex. BMW och Mercedes-Benz utifrån ert kontor i Göteborg. Varför vände de sig till er?

Förtroende och nyfikenhet. Vi har andra intressanta kunder som gärna berättar om hur vi jobbar och vi vågar göra annorlunda saker som vi vet får uppmärksamhet. Trots att lejonparten av våra affärer sker lokalt och nationellt så har vi under längre tid byggt och vårdat vårt internationella nätverk genom att medverka vid internationella mässor. För att hitta ny inspiration och för att följa med i utvecklingen är detta viktigt då vår strävan är att vara experter inom design. Att det dessutom innebär spännande projekt är en drivkraft internt och jag tror att potentialen är stor att växla upp framöver.

Ni är ett ägarlett bolag, drygt 1/3 av de anställda är delägare inklusive dig själv. Utifrån ett lednings- och VD perspektiv, kan du ge exempel på vad det innebär för dig och er?

Övergången från en majoritet av delägare till en majoritet av anställda har inneburit en helt annan typ av ansvarstagande som arbetsgivare. Även stabilitet och tydlighet i arbetsvillkor är speciellt viktigt för oss med tanke på att det är hård konkurrens om duktiga medarbetare. Det har också inneburit att vi inte längre kan vara lika snabba i vår beslutsfattning som tidigare, jag behöver se till att alla involveras i större frågor. Det tar tid men de är också det som skapar engagemang för frågan, brister vi här stannar ”bollarna” upp efterhand.

För något år sedan arbetade ni i ägargruppen fram ett sk. Ägardirektiv och en ny vision. Varför gjorde ni det?

För att få kontroll på vår egen utveckling. I och med vår tillväxt har behovet av mål och riktlinjer växt. För att kunna definiera dessa behövde vi en ordentlig bas i form av en vision alla ställde sig bakom. Om alla vet vart vi ska är det enklare att agera i det stora och det lilla. Visionen ska fungera som ett verktyg för att hålla ihop organisationen, att ge alla utspridda konsulter en gemensam inriktning och något vi tillsammans vill sträva emot.  Vi i ägargruppen har också haft behov av att tillsammans tydliggöra vad vi vill med bolaget i nästa steg. Första steget har vi fixat och vi ville varken stanna upp eller att det skulle blir för spretigt på vägen framåt.

På vilket sätt har arbetet med Ägardirektivet påverkat hur ni leder bolaget?

Det har gett oss en tydlig riktning vilket hjälper oss i all typ av beslutsfattande. Tanken är att det framåt kommer att fungera än mer som ett verktyg, en slags ram för mig i VD-rollen som gör det lättare att prioritera och agera utan att behöva stämma av med alla delägare. På detta sätt kan ej insatta delägare vara bekväma med beslut som fattas i andra forum då vi vet att ramverket finns där för att uppnå våra gemensamma mål.

Ni är på gång att bilda en mindre ledningsgrupp, varför gör ni det?

Av flera skäl kan jag inte- och ska inte leda verksamheten själv. En målsättning med visionsarbetet var att, genom ett tydligt mål, kunna agera proaktivt istället för reaktivt. Att forma en mindre, beslutsfattande grupp med tät kommunikation är en ytterligare förstärkning på den vägen.

Vilka tips skulle du ge till andra som leder verksamheter där många jobbar på distans ute hos kunderna?

Se individerna, kommunicera era mål och agera konsekvent! Se till att hitta ett sätt som fungerar för dig när det gäller att ha kontakten och få en känsla för vad medarbetarna behöver för att motiveras och känna sig delaktiga.

Och har du några tips till de som leder ”partnerdrivna” bolag på väga att växa till den storlek ni har?

Se till att alla delägare är ambassadörer för bolaget och vill åt samma håll så att bilden som förmedlas blir den samma. Det finns svårigheter med att många skall vara med och bestämma men samtidigt är det en oerhört stark kraft att många arbetar mot samma mål, vi får inte glömma bort någon av de här två sakerna. Således, skynda långsamt och se till att alla delägare jobbar i den riktning ni kommit överens om.

Är det något annat du vill lägga till?

I vårt visionsarbete har det varit viktigt att vi själva gjorde jobbet. Vi tog hjälp utifrån för att få någon som kunde moderera oss och visa oss vägen framåt. För mig som VD och ägare innebar det att jag kunde koncentrera mig på innehållet som ägare istället för att hålla ihop och leda möten som VD.

 

Email this to someoneShare on LinkedInTweet about this on TwitterShare on FacebookShare on Google+

Kontaktinformation

Kontakta oss:

Följ oss: