Image Image Image Image Image Image Image Image Image

Nyheter

11 Dec 2015

Intervju: Magnus Hallin, VD för marknadsledande Awapatent delar generöst med sig av fram- och motgångar i ledningsgrupparbetet samt berättar hur motivationen för nya mål hålls uppe.

Magnus Hallin (VD Awapatent) har varit VD i åtta år och har tillsammans med sin ledning lyckats att kontinuerligt utöka sin marknadsledande position genom både hög- och låg konjunktur. Vad har då ledningen för detta anrika konsultföretag IP (Intellectual Property) gjort och hur lyckas Magnus upprätthålla motivationen för att nå nya mål och positioner på den internationella marknaden? ”Följ med i intervjun där Magnus generöst svarar på våra frågor, inte allra minst kring tipsen för att lyckas med implementering”, säger Jörgen Svedberg, Ledarskaparna.

bild

Magnus Hallin, VD för Awapatent.

 

Du har varit VD i Awapatent i åtta år nu, är det samma saker som motiverar dig nu eller har det ändrats?

Det känns verkligen inte så länge, men åren går. Det är huvudsakligen samma sak som motiverar mig, att utveckla verksamheten. Det är hela tiden det som finns för mina ögon.

Det finns olika bud på hur länge ett bolag ska ha samma person i VD-rollen. Vad tror du är viktig att tänka på som VD när man har ett längre VD-uppdrag?

Det är att vara oerhört lyhörd för förändringar på marknaden och inse att utvecklingen av en verksamhet aldrig står still. Man måste också efter några år inse att man själv måste vara en del i förändringen, kontinuerligt försöka utveckla sig själv och utmana delar av verksamheten som man tidigare har skapat eller varit medverkande till att ha skapat.

Awapatent har varit marknadsledare i Sverige rätt länge. Vad gör du som VD för att motivera organisationen att behålla positionen och nå nya mål?

Det är riktigt att vi varit marknadsledare länge och vi har med åren stärkt den positionen väsentligt. Marknaden förändrar sig emellertid och kunderna ställer nya krav och har nya behov. För att tillfredsställa detta finns det många utmaningar för oss som vi talar mycket om. Vi har satt igång ett antal utvecklingsprojekt för att ta tag i dessa nya behov och stärka vårt erbjudande ytterligare. Dessutom har vi haft en vision under en lång tid att bli ledande i Europa. Vi hittar också motivation genom att jämföra oss med ledande aktörer i andra länder och att benchmarka oss mot andra ledande konsultverksamheter i andra branscher. Så det finns fortfarande mycket att utveckla och lära för oss. I och med att vi nu expanderat utanför Europa får vi blicka ännu vidare och då finns det både många utmaningar samt inspiration och motivation att få för oss i organisationen.

Ni arbetar alltmer internationellt som du är inne på. Vad gör ni för att överföra Awapatents varumärke och kultur utomlands?

Vi finns idag framförallt i Sverige och Danmark men har sedan i februari i år startat två kontor i Kina, i Beijing och Hong Kong. Det är bara att inse att kulturen är annorlunda och kommer att fortsätta vara så eftersom skandinaver och kineser i grunden är kulturellt olika. Samtidigt är det viktigt att till stora delar ändå få en gemensam företagskultur. Naturligtvis ser vi till att tala om vår mission, vision, värderingar, vi ser också till att detta förs in i den nya verksamheten till exempel när vi anställer nya medarbetare. Den stora effekten får vi emellertid genom att träffas och arbeta ihop i projekt. Vi uppmuntrar därför samverkan och ser till att medarbetare möts trots avstånden och arbetar ihop kring försäljning och i kundprojekt. Vi har också startat ett antal grupper där vi gemensamt utvecklar våra erbjudanden. Detta måste bara fortgå, vi är tålmodiga och vet att kulturen blir mer gemensam för varje månad som går.

I vår årliga VD Barometer undersökning blir det tydligt att många VD:ar upplever en allt starkare tidspress och en oönskad kortsiktighet. Vad gör du för att hantera tidspress i din roll och för att undvika en negativ kortsiktighet?

Det är onekligen så att tempot har ökat. Det upplever både ledare på olika nivåer och medarbetare utan ledaransvar. Vi har en relativt bra struktur för att få med strategiska frågor i det löpande ledningsgruppsarbetet och vi har på senare tid blivit bättre på att styra bort operativa frågor från agendan, så att vi hinner med de frågor som verkligen har betydelse för utvecklingen av hela bolaget. Det är dock något jag brottas med och i perioder blir det intensivt med kortsiktiga frågor. Jag hade önskat att jag hade ett färdigt recept mot detta, men tyvärr.

Om du skulle välja ut två framgångslärdomar från ditt ledningsgrupparbete genom åren, vilka skulle det bli?

Det ena skulle vara vårt samgående med IPB, en av de ledande byråerna på den danska marknaden 2009. Det var ett projekt som planerades väl, genomfördes på ett systematiskt sätt, förankrades successivt i företaget och fokuserade mycket på människorna i processen. Vi hade som mål att inte förlora några kunder eller medarbetare, vilket vi lyckades med. Ett annat är ett förbättringsprojekt som vi drev från hösten 2010 till 2012.  Det viktiga i detta var att vi blev mycket eniga i ledningsgruppen vad som skulle göras och vi fick ett väldigt stort engagemang i ledningsgruppen kring projektet. Att vi stod så eniga i ledningsgruppen var en av de viktigaste framgångsfaktorerna. Vi hade då också hjälp av en extern rådgivare.

Och vilka två misstagslärdomar skulle du välja ut?

En lärdom är definitivt att implementering alltid tar längre tid än vad man tror. Vi som är i ledningen är ofta otåliga och vill framåt men vi måste inse att förändringar tar tid att genomföra i en hel organisation. Man måste vara mer uthållig än vad vi varit några gånger.  I det ovan nämnda förbättringsprojektet skulle vi tagit mer tid och lagt mer resurser på att få ut det nya arbetssättet i organisationen. Då hade vi nått ett ännu bättre resultat. En annan lärdom är nog att prata ännu mer ärligt och på djupet i organisationen om vilka de verkliga problemen är så att man löser dem och inte upptäcker att det finns hinder som inte kommit fram tidigare.

Du har redan varit inne på implementering… Just detta är en av de största utmaningarna vi ser för ledningsgrupper. Om du väljer ut några framgångsfaktorer för att lyckas med implementering, vilka skulle de vara?

Som jag nämnde ovan har vi haft samma problem. En framgångsfaktor är att stå enade och vara övertygade och engagerade i ledningsgruppen. En annan är att lägga mer tid på att förankring och genomförande. Planera detta bättre och bara fortsätta och fortsätta till dess att det är klart.

Avslutningsvis, har du något tips till de personer som är nya i sin VD roll, dvs. har en VD roll för första gången?

Det beror nog mycket på vilka utmaningar bolaget har och vad som behöver ske, men att se till att ha en bra ledningsgrupp som stärker de som ingår i gruppen och ger energi till alla i gruppen samt där medlemmarna är öppna med sina utmaningar och där helheten är viktigast. Att fortsätta försöka vara nära medarbetarna och marknaden samt ibland inte dra sig för att ta in extern hjälp för inspiration och nya metoder.

Email this to someoneShare on LinkedInTweet about this on TwitterShare on FacebookShare on Google+

Kontaktinformation

Kontakta oss:

Följ oss: