Image Image Image Image Image Image Image Image Image

Okategoriserade Archives - Ledarskaparna

05 Jun

By

Har ni rätt affärsstrategier?

5 juni, 2015 | By |

blogg jan15Handen på hjärtat – när gick du och din ledningsgrupp igenom bolagets framtid och era affärsstrategier sist?

Hittade en äldre publicerad amerikansk studie (Booz Allen Hamilton analysis) som fick mig fundera på hur det är idag. Den visade att mer aktieägarvärde hade blivit utraderat under fem år som ett resultat av dåligt strategiskt ledarskap och svagt utförande än som gick förlorad i alla ekonomiska skandaler på senaste tiden (detta före 2003). USA studien visade att av 1,200 företag med marknadsvärde överstigande $1 miljard fann de att de med svagaste resultat (the 360 companies that trailed the S&P 500 between 1999 and 2003) förstörde nästan sju gånger mer värde genom strategiska missgrepp än genom ekonomiska redovisningsfel. 87 % av värde förlusten kunde hänföras bl.a. till ineffektivitet i ledarskapet att reagera på konkurrenstrycket eller att förutse kundkrav. Lösningen för att bättre klara tillväxt, enligt författarna till denna rapport, är att företag måste ha en robust och integrerat Strategisk planeringsprocess som bygger på en bred förståelse av alla affärsrisker företaget kan råka ut för.
Hur har ni det i er organisation?

De stora frågorna man bör ställa sig och sin ledningsgrupp är:

  • Är förutsättningarna detsamma nu som då och gäller dom i framtiden?
  • Har eller kommer kundens behov att ändras dvs. kommer det att finnas en marknad för era produkter och tjänster?
  • Har ekonomin förändrats som gör att marknaden är lika villig att betala ert pris för er lösning?
  • Har eller kommer teknologiutvecklingen att förändras på ett sätt som påverkar er produkt och tjänst?
  • Hur väl känner era medarbetare till era affärsstrategier och vad ni står för? Vet dom i vilken riktning dom skall gå, dvs. får dom stöd i sina dagliga prioriteringar av er vision och värderingar? Är dom tillräckligt motiverade?
  • Har ni funderat på dagens hot och morgondagens möjligheter? Konkurrensen är stenhård och därför är framförhållningen viktig så att ni kan vända hot till möjligheter.
  • Har omvärlden förändrats eller kommer den att förändras?

Affärsplanen är ett levande dokument och en vägvisare som kontinuerligt bör uppdateras. Den skall stödja alla i företaget så att dom gör rätt prioriteringar i det dagliga arbetet. Det gäller att omvandla alla vackra ord till konkreta handlingar. Det finns, i min mening, en outnyttjad potential i de flesta organisationer som kan frigöras med en bra planeringsprocess. Dessvärre har jag sett alltför många företagsledningar som tror att affärsplanen är ett dokument för någon annan och när den är färdig skall den låsas in i ett skåp (det är ju hemlig information i den som vi inte vill skall hamna i orätta händer!).

En bra process att arbeta med sin affärsplan består av 3 moment.

  1. Beakta och dra lärdom och trygghet från er historia. Grundläggande är att förstå bakgrunder och se orsakerna till den nuvarande situationen. Genom att skapa en gemensam bild av historien och identifiera de värderingar som styrt utvecklingen hittills kommer ni att skapa ett bra avstamp för företagets framtid.
  2. Visualisera trender i nuet och i framtiden. Hur ser omvärlden ut? Var befinner sig den egna organisationen? Var finns konkurrenterna? Här kartläggs den egna organisationens problem och möjligheter. Skapa en gemensam utgångspunkt och plattform inför framtiden.
  3. Nu är ni redo att arbeta med framtiden. Möjliga lösningar och handlingsalternativ, som bygger på de gemensamma tidigare bilderna, arbetas fram. När det är klart tydliggörs visionen och strategier, mål och handlingsplaner utvecklas. Ta inte fram en 100-to-do-lista utan prioritera de 3-5 viktigaste aktiviteterna som bidrar mest till att resan börjar.

Avsätt lite tid, gärna tillsammans med en erfaren konsult som faciliterar (stödjer ) er mot resultat. Det är garanterat lönsamt och utvecklande för er som ledningsteam.

En erfaren och oberoende konsult som leder planeringsprocessen hjälper er att

  • Hålla fokus på att skapa resultat
  • Skapa delaktighet och ägarskap i er grupp
  • Ha en strukturerad arbetsmetodik för att nå resultat
  • Reflektera i andra banor med hjälp av sina kunskaper och erfarenheter

15 Apr

By

Att vara förebild – har vi glömt detta?

15 april, 2015 | By |

gandi

Värdegrund kräver förebilder som konkretiserar ett intellektuellt koncept till verklig handling. Det som kan ta år att bygga upp kan raseras på nolltid.

Jag har följt debatterna de senaste månaderna om SCA ”skandalerna” och ”Saudi affären”. Det som slår mig är att perspektivet att vara förebild saknas i debatten. Jag tänker i SCA fallet så är det märkligt att inte höga vederbörande förstår sin roll som förebild och hur snabbt man kan rasera ett uppbyggt förtroende. På SCA hemsida står det ganska mycket om uppförande kod och av det uppfattar jag att det är viktigt för dem. De har säkert satsat en icke oansenlig  mängd resurser och tid för att få det implementerat i organisationen. På deras hemsida står bl.a. ”SCAs uppförandekod är kompassen som hjälper oss att omsätta våra värderingar i handling…”.

För oss i Ledarskaparna är värdegrundsarbete en strategisk fråga och bygger på företagets omvärld om vilka kritiska beteendeframgångsfaktorer som krävs för att företaget skall vara framgångsrik. Det är inget man gör på en kafferast utan kräver mycket arbete och tid. Konsekvens och uthållighet och inte minst att cheferna agerar som tydliga förebilder för att åskådliggöra det önskade beteendet. Oftast blir det fina ord på ett papper, ett intellektuellt koncept, som behöver konkretiseras genom bl.a. chefernas sätt att agera för att det skall börja bli konkret. Min undran i SCAs fall är hur kan då den högsta ledningen riskera att rasera hela detta arbete genom sitt agerande? Anser man att det inte berör dem? Okunskap? Man tror inte på dem och har aldrig köpt värdegrunden?

I Saudi fallet är det vi äldre som är dåliga förebilder för våra unga. Vi säger att vår värdegrund är viktigt, mänskliga rättigheter. Detta är vårt intellektuella koncept. När någon politiker sedan försöka konkretisera detta i praktiken så kritiseras det. Vi klagar ofta över att våra politiker inte står för något och när nu det görs så blir det inte bra det heller. Alla tycks vara överens om Margot Wallström analys av vad som sker i Saudiarabien. Men tydligen är oenigheten i hur det gjordes. Hur skall vår unga förstå vad som är rätt och fel när vi vacklar. När sedan 30 höga chefer går ut och fördömer agerandet, fastän de säger sig stå bakom de mänskliga rättigheterna, vad skickar man då för signal,  ”vår värdegrund är bra och vi står bakom bara de inte stör affärerna”?

Frågan vi äldre, och då speciellt personer i ledande ställning, bör ställa sig är ”hur bra förebilder är vi egentligen?”

23 Mar

By

Bra Einhorn, fler kritiska ögon behövs vid chefsutveckling!

23 mars, 2015 | By |

einhorn DI Debatt (21a mars) har Stefan Einhorn satt ”Ledarskapets mörka sidor” som rubrik. En mer passande rubrik hade kanske varit ”Effekt eller Inspiration av chefsutvecklingen?”. Men en sådan rubrik kanske inte lockar så många läsare…? Är du den som betalar för ledarutveckling, den som köper in eller om du är chef på spaning i ledarutvecklings-djungeln – läs Stefans debattartikel. Där driver han poängen rätt långt med att det inte finns några vetenskapliga belägg att den ledarutveckling som främst erbjuds idag verkligen har en effekt.

Han menar – till skillnad mot dagens gängse uppfattning – att cheferna bör identifiera och reflektera över sina negativa sidor istället för att fokusera på de positiva sidorna. Han menar att chefer som går ledarutveckling, där man fokuserar på de starka sidorna upplever sig själva bli bättre ledare. Till skillnad mot deras medarbetare! Han för resonemang om artificiell självsäkerhet kopplat till de ”positivistiska kurserna där allt är möjligt”. Därefter refererar han till att medarbetarna påverkas mer av de negativa handlingarna från chefen än av de positiva handlingarna.

I utvecklingsprocesser där chefer ges utrymme att reflektera över sina negativa sidor (svagheter), där blir effekten på själva ledarskapet starkare menar han. Några av skälen som han pekar på är: ”att fokus förflyttas från dem själva till andra. I stället för att handla om egen utveckling får utbildningen dem att reflektera över hur medarbetarna påverkas av deras handlingar. De tar steget från att tänka i termer av jag till att tänka i termer av vi.”

Visst är det fräscht med personer som vågar gå mot strömmen!? Då jag själv sett den positiva effekt som uppstår när en ledningsgrupp eller chef öppet och ärligt försöker komma tillrätta med negativa handingar – blir jag nyfiken att borra vidare i Einhorns resonemang, kanske också läsa hans nya bok.

Sedan lär det väl ta ett tag innan marknadserbjudandet ändras… om den kommer att göra det? Det krävs ju en annan kaliber av både chefsutvecklare och säljare för att klara av att detta. Eller hur!?

19 Feb

By

Vi ser inte världen som den är utan som vi är!

19 februari, 2015 | By |

filter

Betänk följande
Varje sekund tar våra sinnen in 10-11 miljoner signaler enligt nedan

Syn        10 000 000
Känsel   1 000 000
Hörsel    100 000
Lukt       100 000
Smak     1 000

Men det vi medvetet fixar att ta till oss är ungefär
10-60 bit/sek.

Det betyder att vi väljer att sålla bort ganska mycket för att i huvud taget överleva eller för att inte hjärnan skall koka. Vi kan utelämna sådant vi inte fattar, känner igen osv. Vi kan förvränga signalerna till att passa vår världsbild så att vi får mening och vi kan generalisera för att passa våra sanningar.

Så vad är kontentan av detta?
Sannolikheten att två personer i samma situation plockar exakt samma 3-4 signaler på miljonen per sek. är liten! Det är därför vi kan ha helt olika uppfattningar av en händelse fastän vi var på samma plats samtidigt.

Det påverkar givetvis också hur vi kommunicerar och samarbetar med varandra. Jag ser, hör och känner världen utifrån mina filter och du utifrån dina. Tar vi då oss inte tid att lyssna på varandra, verkligen lyssna, förstå varandras perspektiv och antaganden ja då fortsätter vi att endast se världen utifrån mina filter. Jag tycker att vi ser resultat av detta varje dag både i privatlivet och på jobbet.

Tänk om vi skulle ha möten där alla verkligen blev lyssnade till. Där alla fick tänka högt och prata ostört tills de var färdiga. Där tankarna studsade från person till person och ständigt nya fräscha tankar dök upp. Där man avvaktade alltför snabba slutsatser och actions innan alla hade ”tänkt färdigt”.
Jag har både suttit i och faciliterat sådana möten. En av fördomarna jag hör är att dessa möten kommer tar för lång tid. Man inser inte att man därmed säger att vi inte har tid att tänka!
Beaktar man den totala tiden från diskussion till slutsats/beslut så är min erfarenhet att det inte behöver ta längre tid. Vad man vinner är att man ägnar tiden åt det väsentliga, nämligen det man inte är överens om. Jag har märkt att man kan ha utsträckta diskussioner om det man är överens om för att man inte tror att man är det och för att man inte riktigt lyssnar på varandra. Lyssnar man på varandra kan dessa diskussioner skippas och istället ägna tiden att förstå varandras olika syn (olika filter!).

Testa detta på ditt nästa möte. Vilka filter ser du hos deltagarna? Lyft upp nivån så att ni verkligen tar er tid på att lyssna och se då vad som händer.

15 Maj

By

Är det personliga rädslor och prestige som förhindrar att rätt person sitter i ledningsgruppen?

15 maj, 2013 | By |

Omslag_150_ledningsgrupper_FramEmellanåt upplever vi att det är svårare att utveckla en ledningsgrupp på toppnivå än grupper längre ut i organisationen. Vid ett uppdrag med en ledningsgrupp körde vi hela tiden fast beroende på att en individ, på ett mycket sofistikerat och oftast omedvetet sätt, bromsade utvecklingen. Han (vi kallar honom Pierre) var en av de mest erfarna i gänget och hade stor kompetens om företagets produkter.

När vi kom in i bilden så var det utifrån att företaget gick ekonomiskt dåligt och behövde ta svåra beslut om både förändringar och neddragningar. Pierre skapade olika läger i ledningsgruppen genom sin ”tyngd” i sina informella samtal med vissa om förträffligheten med hans egen avdelning. Detta märkte inte gruppen själv. De blev snarare mer frustrerade över oförmågan att hitta en gemensam lösning.

Under workshopen blev det allt tydligare för oss att kommunikationsnivån i gruppen var för låg och att alla inte hade samma agenda. Vi valde att konfrontera VD:n med detta men fick inget gehör. Vi genomförde workshopen och beslut blev tagna men vår känsla var ändå att detta endast var halvbra kompromisser.

Efter mötet bokade vi ett möte med Pierre i syfte att förstå honom mera. När Pierre visade oss runt och berättade om sin enhet inom sin division kände vi att det är detta han brinner för. Det glödde om honom på ett sätt som vi inte sett när han medverkat i ledningsgruppen. Efter rundvandringen kände vi oss redo för att ställa lite mer utmanande frågor. Här kommer en starkt förkortad variant av vårt samtal:

”Pierre, jag upplever inte att du tycker det är roligt att sitta i ledningsgruppen. Hur kommer det sig att du sitter kvar där efter så många år?”
”För att få påverka det som sker i företaget.”
”Varför är det viktigt för dig?”
”För att jag tror så mycket på min enhet och vill säkerställa att den prioriteras högt.”

Dialogen fortsatte och det blev även tydligt att Pierre inte bara var orolig för sin enhet, han ville inte heller sluta på företaget som han gillade så mycket. Vi undrade varför han såg sluta som det enda alternativet till att sitta kvar i sin roll. ”Så har det alltid varit”, säger Pierre och tillade: ”Vad skulle medarbetarna i organisationen tänka om jag blev nedpetad längre ut i organisationen?”

Det var alltså rädslor på det personliga planet som var den egentliga orsaken till Pierres agerande i ledningsgruppen. Vår dialog skapade en medvetenhet om detta hos Pierre.

Slutsatser och lärdomar

Det verkar som många som sitter i högre ledningsgrupper upplever att fallet är större för dem än för medarbetare längre ut i organisationen. Kanske beroende på att de känner ett större beroende till jobbet p.g.a. hög lön, makt, titel, möjlighet att påverka, att de är betydelsefulla, äger aktier, m.m.

Det är sorgligt att personliga rädslor och prestige i roller kan få sådana konsekvenser. Och hur benägen är en person med detta som drivkraft att arbeta för helheten, d.v.s. för företaget och dess framtid? Det hänger i så fall mer på om det överensstämmer med personens egenintresse. Ett intressant faktum i detta är att många verkar vara medvetna om att detta sker men ändå inte vågar göra något.

Hur kan vi bidra till att skapa ett mer flexibelt, prestigelöst arbetsklimat?

När Pierre väl insåg att det som hindrade honom mer låg hos honom själv än hos organisationen så blev det inga problem med att byta position. Det tog lite tid och dialog med VD:n men det var det värt. Att arbeta med självinsikt och utveckla relationer bygger trygghet som ger möjligheten att nå dessa underliggande drivkrafter. Då inser vi också att vi använder omgivningen mer som en ursäkt för att inte göra det vi egentligen redan vet att vi vill och borde.

Vi bygger dessutom fortfarande våra organisationer på gamla synsätt runt hierarkier och makt. Lön kopplas för det mesta direkt till roll i hierarkin. Vad skulle hända om vi tänkte lite mer utifrån vem som är bäst lämpad för att ha rollen just nu? Om vi skapade en kultur där det är mer öppet att gå in och ur formella roller och där lönen inte bara baserades på rang i hierarkin?

Utdrag ur boken:
150 Ledningsgrupper senare – vår bild av en dold potential

16 Sep

By

Hitta 80-90 talisternas ”ego-driv” istället för att sucka…!

16 september, 2012 | By |

ImageImage
Den sista tiden har jag haft diskussioner med chefer, de flesta runt 50-60 år, om de 25-åriga medarbetarnas attityd. För mig är mönstret tydligt – det suckas och gnälls en hel del i den äldre chefsgenerationen. De gnäller över att 25-åringarna gnäller.

Om vi inte är mer medvetna om vad vi kan göra för att minska generationsklyftan kommer vi att missa det driv och den arbetslust som är på väg in på arbetsmarknaden. Att sedan arbetslusten i stor grad kommer från det egna behovet att bli bekräftad och bygga sitt eget varumärke, är något vi får lära oss att hantera. Man behöver inte tillhöra ”den gamla stammen” för att bli irriterad på den ändrade lojaliteten, eller hur – i första hand lojalitet till sig själv istället för till företaget som betalar ut lönen…

Det skrivs och sägs en hel del om det här ämnet vilket är bra, till skillnad mot en hel del andra trender inom management vi lika gärna kan klara oss utan. Varför är det vikgit då? Jo, därför att klarar du som chef att förena de yngres ”ego-driv” med vad företaget behöver göra, händer det saker på flera plan. Arbetsprestationen ökar rejält hos de enskilda medarbetarna, företagskulturen/varumärket stärks, de yngre lockar med sig de äldre i arbetslusten och de positiva konsekvenserna syns såklart efterhand på sista raden.

Du kanske tycker det låter väl enkelt? Faktum är att det inte krävs så mycket som de flesta tror. Jag har sett det själv flera gånger! Ta dig tid och prata med de yngre för att förstå vad som är viktigt för dem och varför. Fundera på vad i företagets målsättning eller varumärke som du tror ”triggar” han/hon mest. Kanske finns det någon utmaning eller uppgift utanför ”ordinarie arbete” ni behöver komma igång med? Ta sedan en ny dialog och se om ni tillsammans kan formulera ett tydligt mål – han/hon vill att det ska vara fullständigt tydligt när målet är uppnått – för då kommer ju feedbacken…!

Är det några som har frågor eller funderingar, hör av dig! Har du tips till andra eller exempel på hur ni gjort hos er så låt oss få veta!

01 Jun

By

Olikheter som hot eller möjlighet?

1 juni, 2012 | By |

I mitt tidigare liv jobbade jag i en stor teknikerorganisation. Jag var chef för ca 500 personer. Jag satt i ledningsgruppen för företaget. Där satt bland flera andra en annan chef, jag kallar honom här Bertil. Även han var chef över ca 500 personer. Våra två organisationer var som stuprör, dvs. inte mycket samarbete skedde däremellan. Märktes detta utåt kund? JA absolut! Bidrog vi som chefer till detta? Kunde vi göra något åt det? Ja absolut!

Till historien hör att vi två ogillade varandra och tyckte mer eller mindre att den andre var en mindre begåvad individ (här är jag snäll :-)).

Vår Vd, som var en klok man, initierade en Ledningsgruppsutveckling där vi bland annat fick en inblick i våra olikheter och hur man kunde se detta som en styrka snarare än en utmaning. Bertil och jag upptäckte att vi var varandras fulkomliga motsats när det gällde drivkrafter. Jag var mera en omhändertagande teamspelare medan han var en mycket fokuserad och resultatorienterad man. Ju mer vi utforskade varandra desto mer upptäckte vi att han hade vad jag saknade och jag hade något han saknade. Efter detta ändrade vi helt uppfattningen om varandra och började samarbeta på ett mycket konstruktivt sätt. Våra 1000 medarbetare märkte detta även fast dom satt i 22 olika geografiska platser i Sverige. Vi fick nöjdare kunder. Vi fick nöjdare medarbetare. Vi fick bättre resultat.

Jag vad lär man sig av denna lilla historia?

  • En organisation är mycket lyhörd för hur cheferna är
  • Chef som förebild är verkligen sann
  • Olikheter kan vändas till styrkor
  • Man behöver en ”spegel” ibland för att se hur man verkligen är
  • …………………………..

Har du varit med om något liknande?

24 Nov

By

Dagens statiska chefsroller borta inom 10 år!?

24 november, 2011 | By |

Nej, det är rätt – all chefsroller är inte statiska idag. Men… när vi samlade knappt 100 chefer och ledarskapsspecialister förra veckan i samband med vårt 20-års jubileum var detta något som stack ut. Vi ställde frågan ”Vad tror vi krävs av en ledare år 2021” och dagens organisationsformer och chefsroller ifrågasattes rejält.

Exempel på slutsatser från framtidsarbetet  var att man kommer att organisera med uppgiften som utgånspunkt, att man kommer att avskaffa de traditionella avdelningarna med chefer som mer eller mindre har samma chefsroll år efter år. Visst, projektorganisering är ju långt ifrån nytt men det var inte det som ”expert panelen” var inne på. Istället gavs exempel på hur ledningen kartlägger de viktigaste uppgifterna, tillsätter den person som är mest lämplig att leda teamet tills dessa att uppgiften är löst. Mycket mer ”in och ut” i chefsrollen och medarbetare som växlar mellan teamen.

Låt säga att det blir så. Hur klarar man kombinera detta med kontinuitet, tydligt och långsiktigt ledarskap? Det finns inget som tyder på att behovet av detta kommer att minska. Exempel på andra aspekter som tåls att tänka på är; hur ska ledningens sammansättning se ut – även här är det kanske ”in och ut” som gäller!? Hur kommer rapportering att ske för att man ska få en överblick? Vem vet, år 2021 kommer kanske medarbetarna att se sin ”huvudchef” mer som  en lönsesättande mentor än som en chef?

Intressant, spännande och utmanande – vem har sagt att det ska vara lätt!?

Hör gärna av dig till undertecknad så kan du få delar av materialet vår kunder arbetade fram.

Kontaktinformation

Kontakta oss:

Följ oss: