Image Image Image Image Image Image Image Image Image

Blogg - Sida 3 av 10 - Ledarskaparna

05 Jun

By

Har ni rätt affärsstrategier?

5 juni, 2015 | By |

blogg jan15Handen på hjärtat – när gick du och din ledningsgrupp igenom bolagets framtid och era affärsstrategier sist?

Hittade en äldre publicerad amerikansk studie (Booz Allen Hamilton analysis) som fick mig fundera på hur det är idag. Den visade att mer aktieägarvärde hade blivit utraderat under fem år som ett resultat av dåligt strategiskt ledarskap och svagt utförande än som gick förlorad i alla ekonomiska skandaler på senaste tiden (detta före 2003). USA studien visade att av 1,200 företag med marknadsvärde överstigande $1 miljard fann de att de med svagaste resultat (the 360 companies that trailed the S&P 500 between 1999 and 2003) förstörde nästan sju gånger mer värde genom strategiska missgrepp än genom ekonomiska redovisningsfel. 87 % av värde förlusten kunde hänföras bl.a. till ineffektivitet i ledarskapet att reagera på konkurrenstrycket eller att förutse kundkrav. Lösningen för att bättre klara tillväxt, enligt författarna till denna rapport, är att företag måste ha en robust och integrerat Strategisk planeringsprocess som bygger på en bred förståelse av alla affärsrisker företaget kan råka ut för.
Hur har ni det i er organisation?

De stora frågorna man bör ställa sig och sin ledningsgrupp är:

  • Är förutsättningarna detsamma nu som då och gäller dom i framtiden?
  • Har eller kommer kundens behov att ändras dvs. kommer det att finnas en marknad för era produkter och tjänster?
  • Har ekonomin förändrats som gör att marknaden är lika villig att betala ert pris för er lösning?
  • Har eller kommer teknologiutvecklingen att förändras på ett sätt som påverkar er produkt och tjänst?
  • Hur väl känner era medarbetare till era affärsstrategier och vad ni står för? Vet dom i vilken riktning dom skall gå, dvs. får dom stöd i sina dagliga prioriteringar av er vision och värderingar? Är dom tillräckligt motiverade?
  • Har ni funderat på dagens hot och morgondagens möjligheter? Konkurrensen är stenhård och därför är framförhållningen viktig så att ni kan vända hot till möjligheter.
  • Har omvärlden förändrats eller kommer den att förändras?

Affärsplanen är ett levande dokument och en vägvisare som kontinuerligt bör uppdateras. Den skall stödja alla i företaget så att dom gör rätt prioriteringar i det dagliga arbetet. Det gäller att omvandla alla vackra ord till konkreta handlingar. Det finns, i min mening, en outnyttjad potential i de flesta organisationer som kan frigöras med en bra planeringsprocess. Dessvärre har jag sett alltför många företagsledningar som tror att affärsplanen är ett dokument för någon annan och när den är färdig skall den låsas in i ett skåp (det är ju hemlig information i den som vi inte vill skall hamna i orätta händer!).

En bra process att arbeta med sin affärsplan består av 3 moment.

  1. Beakta och dra lärdom och trygghet från er historia. Grundläggande är att förstå bakgrunder och se orsakerna till den nuvarande situationen. Genom att skapa en gemensam bild av historien och identifiera de värderingar som styrt utvecklingen hittills kommer ni att skapa ett bra avstamp för företagets framtid.
  2. Visualisera trender i nuet och i framtiden. Hur ser omvärlden ut? Var befinner sig den egna organisationen? Var finns konkurrenterna? Här kartläggs den egna organisationens problem och möjligheter. Skapa en gemensam utgångspunkt och plattform inför framtiden.
  3. Nu är ni redo att arbeta med framtiden. Möjliga lösningar och handlingsalternativ, som bygger på de gemensamma tidigare bilderna, arbetas fram. När det är klart tydliggörs visionen och strategier, mål och handlingsplaner utvecklas. Ta inte fram en 100-to-do-lista utan prioritera de 3-5 viktigaste aktiviteterna som bidrar mest till att resan börjar.

Avsätt lite tid, gärna tillsammans med en erfaren konsult som faciliterar (stödjer ) er mot resultat. Det är garanterat lönsamt och utvecklande för er som ledningsteam.

En erfaren och oberoende konsult som leder planeringsprocessen hjälper er att

  • Hålla fokus på att skapa resultat
  • Skapa delaktighet och ägarskap i er grupp
  • Ha en strukturerad arbetsmetodik för att nå resultat
  • Reflektera i andra banor med hjälp av sina kunskaper och erfarenheter

17 Maj

By

Skall jag prioritera struktur eller teambildning i min ledningsgrupp?

17 maj, 2015 | By |

bok

Vi anordnade ett VD-seminarie fredagen den 8e maj med temat ”Den dolda potentialen i ledningsgruppen” (refererande till boken Per Malmberg och jag skrivit). Syftet var att dela med oss av våra erfarenheter efter att ha jobbat med över 200 ledningsgrupper. Vi fick en givande förmiddag med bra dialoger och erfarenhetsutbyte.

Jag fick två frågor som jag grubblat på sen dess och som jag tänkte utveckla här. De har, enligt min mening, en viss koppling till varandra.

Första frågan var ”som ny VD vilket skall jag prioritera först – bygga struktur eller bygga team?”

Min erfarenhet säger börja med strukturen. Ni behöver skapa en gemensam uppfattning om ett antal VAD-frågor för att ni som team skall fungera effektivt. Gör du detta bra, och med DU menar jag du som leder ledningsgruppen, får du lite teambildning på köpet. Se till att låta allas synpunkter höras, alla tolkningar på ord bli tydliga och enas sen om vilka tolkningar ni vill skall gälla.

Vilka Vad frågor är det då du behöver skapa en tydlig och gemensam uppfattning kring. Jag vill börja med att säga att du bör hantera dessa frågor med ödmjukhet och allvar och ta inget för givet. Även om de kan tyckas som enkla självklara saker så ser vi gång på gång att ledningsgrupper inte pratar om dessa saker och det finns ingen gemensam uppfattning om vad som gäller just här och just för oss. Håll dessa regler levande genom att dels följa upp dem och för att se om de behöver uppdateras. Jag listar dem i prioriteringsordning.

1) Varför finns ni till, dvs. vad är ert existensberättigande eller om det känns bättre vad är ert uppdrag? Skall ni ”avrapportera” och diskutera eller skall ni skapa bästa förutsättningar för er organisation att skapa ett framgångsrikt företag?

2) Hur vill du som leder teamet att beslut fattas? Formellt är det givetvis du, men vill du skapa ett ägarskap av alla? Ju mer gruppen känner att man tar beslut tillsammans desto mer kraft får besluten. Det betyder inte att ni måste vandra konsensus-träsk-spåret! Tydliggör mandat och beslutsprocess.

3) Tydliggör vilken ”hatt” du förväntar dig att alla i ledningsgruppen tar på sig vid ledningsgruppsmöten. Skall de enbart representera sin funktionella enhet dvs. ha ”funktionshatten” eller skall de byta hatt och representera helheten dvs. hela organisationens bästa?

4) Prioritera och tydliggör vilka frågor ledningsgruppen ska lägga tid på i mötena. Er tid är dyrbar – prioritera den så att de frågor ni tar upp också leder till det syfte ni tagit fram. Vi ser alltför ofta hur möten upplevs tråkiga, improduktiva och utdragna.

5) Ha en strukturerad och tydlig agenda. Vilka frågor är viktigast? Prioritera dessa i början av mötet då energin fortfarande finns. Skilj på sådant som måste tas i gruppen och sådant som kan tas på annat sätt. Exempel kan vara att tydliggöra detta i agendan genom att markera Beslutspunkt, Diskussionspunkt, Förankringspunkter och Informationspunkt. Grundregel – börja med Beslutspunkterna

6) Sätt en tydlig grundstruktur för året. Tydliggör vad ledningsgruppen ska fokusera på vid olika perioder i året i en s.k. Årscykel. Ni tjänar på framförhållningen genom att alla blir förberedd.

7) Spelregler – Vilka förhållningsregler skall ni ha sinsemellan för att åstadkomma bästa och effektivaste kommunikationsklimat? Se till att det inte bara blir fina ord som kan betyda olika saker för olika människor. Tolka dem tillsammans och skapa den gemensamma tolkningen ni vill skall gälla.

Detta är några saker som kan hjälpa effektiviteten i teamet genom att ni pratar om det och skapar er gemensamma tolkning på vad som skall gälla.

Den andra frågan var ”Vi är i ständig förändring som också påverkar ledningsgruppen genom att den förändras med jämna intervall dvs. personer kommer och går, vad skall jag prioritera först – bygga struktur eller bygga team?”

Mitt svar är samma som första. Teamet behöver struktur för att jobba effektivt och ju mer ni pratar om dem, är överens om tolkningen så börjar också teamet att jobba med sin egen teamutveckling.

15 Apr

By

Att vara förebild – har vi glömt detta?

15 april, 2015 | By |

gandi

Värdegrund kräver förebilder som konkretiserar ett intellektuellt koncept till verklig handling. Det som kan ta år att bygga upp kan raseras på nolltid.

Jag har följt debatterna de senaste månaderna om SCA ”skandalerna” och ”Saudi affären”. Det som slår mig är att perspektivet att vara förebild saknas i debatten. Jag tänker i SCA fallet så är det märkligt att inte höga vederbörande förstår sin roll som förebild och hur snabbt man kan rasera ett uppbyggt förtroende. På SCA hemsida står det ganska mycket om uppförande kod och av det uppfattar jag att det är viktigt för dem. De har säkert satsat en icke oansenlig  mängd resurser och tid för att få det implementerat i organisationen. På deras hemsida står bl.a. ”SCAs uppförandekod är kompassen som hjälper oss att omsätta våra värderingar i handling…”.

För oss i Ledarskaparna är värdegrundsarbete en strategisk fråga och bygger på företagets omvärld om vilka kritiska beteendeframgångsfaktorer som krävs för att företaget skall vara framgångsrik. Det är inget man gör på en kafferast utan kräver mycket arbete och tid. Konsekvens och uthållighet och inte minst att cheferna agerar som tydliga förebilder för att åskådliggöra det önskade beteendet. Oftast blir det fina ord på ett papper, ett intellektuellt koncept, som behöver konkretiseras genom bl.a. chefernas sätt att agera för att det skall börja bli konkret. Min undran i SCAs fall är hur kan då den högsta ledningen riskera att rasera hela detta arbete genom sitt agerande? Anser man att det inte berör dem? Okunskap? Man tror inte på dem och har aldrig köpt värdegrunden?

I Saudi fallet är det vi äldre som är dåliga förebilder för våra unga. Vi säger att vår värdegrund är viktigt, mänskliga rättigheter. Detta är vårt intellektuella koncept. När någon politiker sedan försöka konkretisera detta i praktiken så kritiseras det. Vi klagar ofta över att våra politiker inte står för något och när nu det görs så blir det inte bra det heller. Alla tycks vara överens om Margot Wallström analys av vad som sker i Saudiarabien. Men tydligen är oenigheten i hur det gjordes. Hur skall vår unga förstå vad som är rätt och fel när vi vacklar. När sedan 30 höga chefer går ut och fördömer agerandet, fastän de säger sig stå bakom de mänskliga rättigheterna, vad skickar man då för signal,  ”vår värdegrund är bra och vi står bakom bara de inte stör affärerna”?

Frågan vi äldre, och då speciellt personer i ledande ställning, bör ställa sig är ”hur bra förebilder är vi egentligen?”

29 Mar

By

Innovation trots urusla förutsättningar!

29 mars, 2015 | By |

kugghjulJag lyssnade på ett intressant föredrag om Innovation i stora organisationer. Den byggde på forskningsresultat man hade gjort när man följde ett antal projekt. Resultatet av studien var rätt nedslående och borde föranleda frustration hos de berörda företags högsta ledning. Tyvärr tror jag inte att det gör det och jag är rädd att de inte är ensamma om detta bedrövliga resultat
Hoppet som finns är att det finns medarbetare i organisationer som fast de möter all tänkbar motstånd ändå kämpar på och driver sin sak.

Vad var nu det som bl.a. kom fram i studien och krävs för att driva innovation i stora företag

  • ”håll dig under radarn” tills du fått tillräckligt med stöd och konkret fakta för att bevisa att din innovation är värd att satsa på. Idag är varje avdelning och chef fullt sysselsatt med sina utmaningar och man hinner inte se ”runt hörnet”. Även högsta ledningen, enl. tidigare forskning ägnar mindre än 5 % av sin tid på framtiden.
  • Mellan cheferna är de största hindren för innovation enl. denna och flera andra studie. Jag tror inte det är för att de är allmänt aviga eller förändringsfientliga. Men mäts och premieras du hela tiden för att göra det du gör idag ännu bättre så blir allt annat störande moment.
  • Hitta så många supportrar du kan och bilda gärna en ”fan club”. Ju mer det pratas om ”din grej” desto mer ”verklighet” blir det. D.v.s. manipulera gärna omgivning genom lobbying.
  • Försök få kunder intresserade för att därigenom påverka din egen ledning.

Som jag uppfattade det så gäller det att föra lite av gerillakrigföring i sin egen organisation för att få sin egen organisations ledning att över huvudtaget visa intresse.  I just de här studierna tog de här projekten ca 10 år från ide till verkställande. Återigen måste jag ge en eloge till projektledarna som trodde på sin sak och orkade driva det trots allt motstånd de mötte.

Mina funderingar när jag hörde detta är

  • Hur många drivna, självgående och självsäkra medarbetare har du som skulle kunna driva sin sak i din organisation?
  • Hur många duktiga människor riskerar ni att tappa på vägen som inte har samma ihärdighet som dessa projektledare?
  • Hur många bra produkter/tjänster riskerar ni att missa?

Om vi tittar på följande definition av innovation – ”Innovation är förmågan att transformera en organisations resurser genom att nyttja medarbetarnas kreativa förmåga till att skapa nya lösningar i form av produkter, tjänster och processer som aktivt bidrar till att utveckla såväl det egna företagets som kundernas lönsamhet.”

  • Om man tittar på denna definition av innovation – hur lätt är det att bidra till din organisations framgång?
  • Hur påverkar det rådande kulturklimatet allt annat som sker i organisationen som t.ex. Engagemanget, initiativtagande mm?
  • Hur skulle resultatet i organisationen se ut med ett annat kulturklimat som är mer innovationsfrämjande?

Läs andra bloggar med samma tema:

Hur engagerad är dina medarbetare egentligen?
VD ansvarig för att få ut innovationerna till kunderna!

23 Mar

By

Bra Einhorn, fler kritiska ögon behövs vid chefsutveckling!

23 mars, 2015 | By |

einhorn DI Debatt (21a mars) har Stefan Einhorn satt ”Ledarskapets mörka sidor” som rubrik. En mer passande rubrik hade kanske varit ”Effekt eller Inspiration av chefsutvecklingen?”. Men en sådan rubrik kanske inte lockar så många läsare…? Är du den som betalar för ledarutveckling, den som köper in eller om du är chef på spaning i ledarutvecklings-djungeln – läs Stefans debattartikel. Där driver han poängen rätt långt med att det inte finns några vetenskapliga belägg att den ledarutveckling som främst erbjuds idag verkligen har en effekt.

Han menar – till skillnad mot dagens gängse uppfattning – att cheferna bör identifiera och reflektera över sina negativa sidor istället för att fokusera på de positiva sidorna. Han menar att chefer som går ledarutveckling, där man fokuserar på de starka sidorna upplever sig själva bli bättre ledare. Till skillnad mot deras medarbetare! Han för resonemang om artificiell självsäkerhet kopplat till de ”positivistiska kurserna där allt är möjligt”. Därefter refererar han till att medarbetarna påverkas mer av de negativa handlingarna från chefen än av de positiva handlingarna.

I utvecklingsprocesser där chefer ges utrymme att reflektera över sina negativa sidor (svagheter), där blir effekten på själva ledarskapet starkare menar han. Några av skälen som han pekar på är: ”att fokus förflyttas från dem själva till andra. I stället för att handla om egen utveckling får utbildningen dem att reflektera över hur medarbetarna påverkas av deras handlingar. De tar steget från att tänka i termer av jag till att tänka i termer av vi.”

Visst är det fräscht med personer som vågar gå mot strömmen!? Då jag själv sett den positiva effekt som uppstår när en ledningsgrupp eller chef öppet och ärligt försöker komma tillrätta med negativa handingar – blir jag nyfiken att borra vidare i Einhorns resonemang, kanske också läsa hans nya bok.

Sedan lär det väl ta ett tag innan marknadserbjudandet ändras… om den kommer att göra det? Det krävs ju en annan kaliber av både chefsutvecklare och säljare för att klara av att detta. Eller hur!?

08 Mar

By

VD ansvarig för att få ut innovationerna till kunderna!

8 mars, 2015 | By |

blogg mars15Hur man än vrider och vänder på det är VD högst ansvarig för att innovationerna kommer ut till kunderna. När jag läser affärspress kan jag inte låta bli att få en känsla av självgodhet. Gång på gång lyfts det fram att Sverige ligger i världstopp  vad gäller innovation och jag kan inte se att det stämmer. Ibland undrar jag om det bara är jag som tänker så…

Jag ska vara försiktig med att klanka ned på innovationsmätningarna då jag inte helt känner till parametrarna. Jag har dock fått med mig att antal sökta patent är en av huvudparametrarna. Men vad spelar det för roll om det finns 1000-tals nya patent när endast ett fåtal av innovationerna kommer ut på marknaden? Jag tror inte jag är ensam om att mena att innovationen inte är i hamn förrän den används, när kunder eller brukare har nytta av den. Det finns säkert en palett av orsaker till varför få innovationer kommer ut på marknaden. Generellt sett är vi rätt dåliga på affärsutveckling och kundorientering, titta bara i resultatet på Sverigestudien där Sverige ligger långt efter när det gäller att värdera kundorientering.

Jag och kollegorna som arbetar dagligen med företagsledningar resonerar ofta om detta, att det generellt sett är för lite fokus i ledningsgrupperna på att få ut innovationerna till kunderna. Jag är övertygad om att det inte räcker att säljavdelningen och marknadsavdelningen jobbar på sina kanter när produktutvecklarna känner sig klara med sitt. Nej, VD borde i större grad se till att det blir en ledningsfråga, att man i ledningsgruppen prioriterar att lägga tid på frågan ”vad kan vi göra för att fler av våra nyheter snabbare kommer ut till kunderna”. När flera funktioner/discipliner i organisationen involverar sig tidigt i innovationsprocessen, då händer det saker. Det har jag sett flera gånger. Men om inte in cheferna i ledningsgruppen arbetar med frågan tillsammans blir inte det tvärfunktionella arbetet lättare längre ned i organisationen. Eller hur!?

Glädjande nog börjar affärsutvecklingens betydelse för innovation att spridas. Chalmers inkubator hjälper till med detta. De jobbar medvetet med att studenter med affärsintresse ska fokusera på affärsutvecklingsdelen i innovationsprocessen till skillnad mot många andra universitet som försöker få forskaren att bli entreprenör. Chalmers inkubator är rankad i den absoluta världstoppen bland universitetsvärldens inkubatorer, de står också själva för ca 30% av Sveriges alla innovationer som leder till nya bärkraftiga företag. Det ni!

19 Feb

By

Vi ser inte världen som den är utan som vi är!

19 februari, 2015 | By |

filter

Betänk följande
Varje sekund tar våra sinnen in 10-11 miljoner signaler enligt nedan

Syn        10 000 000
Känsel   1 000 000
Hörsel    100 000
Lukt       100 000
Smak     1 000

Men det vi medvetet fixar att ta till oss är ungefär
10-60 bit/sek.

Det betyder att vi väljer att sålla bort ganska mycket för att i huvud taget överleva eller för att inte hjärnan skall koka. Vi kan utelämna sådant vi inte fattar, känner igen osv. Vi kan förvränga signalerna till att passa vår världsbild så att vi får mening och vi kan generalisera för att passa våra sanningar.

Så vad är kontentan av detta?
Sannolikheten att två personer i samma situation plockar exakt samma 3-4 signaler på miljonen per sek. är liten! Det är därför vi kan ha helt olika uppfattningar av en händelse fastän vi var på samma plats samtidigt.

Det påverkar givetvis också hur vi kommunicerar och samarbetar med varandra. Jag ser, hör och känner världen utifrån mina filter och du utifrån dina. Tar vi då oss inte tid att lyssna på varandra, verkligen lyssna, förstå varandras perspektiv och antaganden ja då fortsätter vi att endast se världen utifrån mina filter. Jag tycker att vi ser resultat av detta varje dag både i privatlivet och på jobbet.

Tänk om vi skulle ha möten där alla verkligen blev lyssnade till. Där alla fick tänka högt och prata ostört tills de var färdiga. Där tankarna studsade från person till person och ständigt nya fräscha tankar dök upp. Där man avvaktade alltför snabba slutsatser och actions innan alla hade ”tänkt färdigt”.
Jag har både suttit i och faciliterat sådana möten. En av fördomarna jag hör är att dessa möten kommer tar för lång tid. Man inser inte att man därmed säger att vi inte har tid att tänka!
Beaktar man den totala tiden från diskussion till slutsats/beslut så är min erfarenhet att det inte behöver ta längre tid. Vad man vinner är att man ägnar tiden åt det väsentliga, nämligen det man inte är överens om. Jag har märkt att man kan ha utsträckta diskussioner om det man är överens om för att man inte tror att man är det och för att man inte riktigt lyssnar på varandra. Lyssnar man på varandra kan dessa diskussioner skippas och istället ägna tiden att förstå varandras olika syn (olika filter!).

Testa detta på ditt nästa möte. Vilka filter ser du hos deltagarna? Lyft upp nivån så att ni verkligen tar er tid på att lyssna och se då vad som händer.

15 Jan

By

Tänk dig en organisation byggd på medarbetarnas behov

15 januari, 2015 | By |

blogg jan15Jag kan inte släppa uppgiften om att endast 16% av våra medarbetare trivs och är engagerade i sitt arbete (i världen 13%; se tidigare blogg). Jag tänker vad trist det måste vara för resten att spendera så mycket tid på jobbet och önska att man egentligen var någon annanstans. Vad går inte förlorat för företagen vad gäller engagemang, kreativitet mm. Helt enkelt resursslöseri. Vad skulle behövas för att ändra denna siffra?

Tänk om man kunde skapa organisationer där alla eller i alla fall flertalet:

  • Kom till jobbet med liv och lust
  • Kände sig lyssnade till, sedda och bekräftade
  • Kände att de bidrog och kunde påverka företagets resultat
  • Att alla var jämställda vad avser beslut, dvs. alla var betrodda att kunna fatta bra beslut för företaget
  • Att hierarkier som bygger på rädslor var borta
  • Att de bakomliggande antagande till värderingarna byggde på
    • Allas lika värde
    • Människor är i grunden goda och vill väl, tills motsatsen är bevisat
    • Det finns inte bara 1 lösning till en utmaning eller problem
    • Man kan utvecklas på sin arbetsplats
    • Man kan ha roligt på jobbet

Ja jag kan tänka mig att du nu tänker, nu har karln helt flippat ut och blivit en ”New age-are”. Vad är det för flum han skriver om. Men tänk om detta är nästa nivå av företagsutveckling. En utveckling som gagnar alla. En utveckling som följer vår medvetenhetsutveckling om en bättre värld på många plan. Många företag jag känner grubblar mycket kring hur nästa nivå av ledarskap skall se ut. Vi ser att färre och färre av dagens unga vill bli chefer och ännu lägre procent hos kvinnor. Dagens chefer och kanske ännu mer min generations chefer är inte en förebild som attraherar dagens unga.

Faktum är att jag har läst en mycket intressant bok under julhelgen där författaren forskat kring företag som lever enligt ovanstående riktlinjer och skapar helt fantastiska resultat. Jag har blivit mycket inspirerad av boken och kan absolut tänka mig att delar av tankarna skulle behöva appliceras i dagens företagskultur för att höja engagemanget bland medarbetare. Jag tror inte det är lätt. Det kräver oerhörd mognad och vilja hos högsta ledningen. Det kräver uthållighet och konsekvens. men samtidigt ser man av exemplen i boken att de som vågar och fullföljer får oerhörd mycket tillbaka både i form av ekonomiska resultat och människor som växer i organisationerna. Man måste inte ta hela klivet på en gång utan pröva sig fram i små steg. Kineserna har ett bra ordspråk för detta ”vi skall gå långt därför tar vi små steg”.

Boken heter ”Reinventing organizations – a guide to creating organizations inspired by the next stage of human consciousness” av Fredric Laloux. Tyvärr finns den inte på svenska ännu. Kolla gärna författarens website.

01 Dec

By

Saffranstid – tid för dina tankar

1 december, 2014 | By |

 

safranstidPrecis som saffran, är tid dyrbar. När gav du dig en stunds saffranstid senast?

Saffranstid är tid, bara för dig och dina tankar. Att sitta ner, låta tankarna klarna, hitta tillbaka till inspiration och vad som motiverar. Det blir lättare att skilja mellan det som är bråttom och det som är viktigt – viktigt på riktigt.

Eftersom saffranstid är gratis kanske du gör det till en vana – en liten stund, med en kopp the i handen, luta dig tillbaka, låt ögonen vila och tankarna klarna.

Kanske känner du blandade känslor inför julen? Mycket som ska göras, inte alltid så lätta relationer i alla de olika grupper du rör dig i… kanske någon i din närhet som inte mår så bra? Om man skrapar lite på ytan finns det vara något som skaver i de flesta arbetsgrupper och familjer. Med lite distans klarnar mycket och orken kan komma tillbaka.

En annan slags saffranstid,

I väntan på tåget. Stänger av mail, sms, facebook, spel eller andra ”störande moment”, sätter på min favoritmusik – och bara njuter. Och om du undrar, jo det har hänt att jag missat tåget… för att jag helt enkelt var så inne i mig själv och musiken. Senast för ca en månad sen… Det var nog meningen. En hel kvarts saffranstid alldeles till skänks.

Tid har vi oftast ont om, och den ”trista sanningen” är att ingen annan kommer ge vare sig dig eller mig, tid till skänks. Vi måste skapa utrymmet själva. Och då är det bra att börja med små stunder, ”stulna” lite här och var.

Ge dig själv en julklapp redan innan jul, liten i tid, alldeles gratis och väldigt dyrbar – en stunds saffranstid.

 

27 Nov

By

När livsvisdom blir ett handikapp

27 november, 2014 | By |

livsträdetDet händer ofta att jag träffar chefer som säger ”om jag bara kunde byta ut vissa medarbetare så skulle jag kunna nå mina mål”, om de bara kunde ”springa lite fortare”, eller ”vara lite hungrigare”. Man sätter stretchande mål, eller anordnar tävlingar och blir frustrerade över att det inte får avsedd effekt. Inte ens nya Kärnvärden, eller Visioner eller Mission Statements fungerar för att motivera personalen till stordåd.

För de flesta människor är det under många år i livet viktigt att leverera bra resultat, att få visa vad man går för och få erkännande av chefen eller kollegorna. Och jag upplever att många företag är beroende av den drivkraften hos individerna för att kunna hålla dem engagerade. När den inte lägre finns så tappar företagen greppet om sina anställda och vet inte hur de ska motivera dem till att jobba effektivare eller ta egna initiativ till utveckling. När den 55-åriga säljaren hellre vill tillbringa tid med barnbarnen än uppnå sina säljmål så står man maktlös. Och de problemen kommer sannolikt att bli större ju äldre vi blir som befolkning och ju längre vi jobbar innan pensionen. Nya generationer når också tidigare än förr en större medvetenhet och känner sig inte längre motiverade av gamla sätt att belöna arbete.

Forskningen kring motivation visar att ju mognare jag är som människa desto viktigare är det att jag ser nyttan av det jag gör ur ett samhälls- eller kundperspektiv; att min personlighet kommer till uttryck; att jag samarbetar med människor som jag litar på och tycker om; att jag har autonomi; att jag känner mig kompetent och kan göra ett bra jobb. För att vi skall kunna motivera även de som kommit förbi medelåldern, och inte har samma bekräftelsebehov längre, behöver vi föra diskussioner kring vad som ger en känsla av djupare mening i arbetet och se till att arbetsprocesserna speglar det behovet. Vi behöver också utbilda yngre chefer till att förstå mer om personlighetens utveckling i ett livsperspektiv så att de inte aningslöst försöker motivera alla på samma sätt. Många företag ser idag över sitt ledarskap och sin organisation för att möta djupare behov hos sin personal, men hos många har den diskussionen inte ens börjat, och risken är att de kommer att tappa allt mer i konkurrenskraft framöver. Exempel på frågor som man behöver ställa sig är: Hur mycket vet vi om vad som motiverar våra medarbetare? Hur väl stödjer våra processer behovet av samarbete? Hur tydligt är kundnyttan i alla våra processer? I hur stor utsträckning har man inflytande i hur arbetet ska utföras? Hur mycket utrymme finns det för att personliga kvaliteter kommer till uttryck i arbetet? Ju mer öppet man kan diskutera dessa frågor desto lättare är det att skapa arbetsplatser där man trivs och vill bidra långt upp i åren.

Kontaktinformation

Kontakta oss:

Följ oss: